Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 3536 / 5036 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 > Следующая >>>

 .   

   ?

Насколько хорошо приведенная выше функциональная схема (рис..) подходит различным отделам большинства компаний? Следующий список уточняет отделы, которые имеют— идолжны иметь— серьезные разногласия иконфликты:

• отдел сбыта сотделом маркетинга;

• производственный отдел сотделом исследований иразработок исконструкторским отделом; бухгалтерия, юридический отдел иотдел информационных тех-

• нологий совсеми отделами;

• отдел кадров сотделом развития человеческих ресурсов.

Ошибка большинства аналитиков состоит втом, что они считают источником конфликта участвующих внем людей.

Если конфликт неявляется результатом проблем, обусловленных личностными характеристиками людей, топочему тогда названные подразделения сталкиваются струдностями, действуя сами посебе? Вчем природа их конфликта?

Отдел сбыта обвиняет отдел маркетинга внепонимании реалий рынка. Сбытовики считают, что они много занимаются реализацией стратегии ценообразования ипродаж, акак только эта стратегия начинает работать, приходят жирные коты изофиса директора помаркетингу иначинают ее изменять. Отдел маркетинга, всвою очередь, обвиняет отдел сбыта впротиводействии изменениям имедленном движении вперед. «Вызнаете, сбытовики неочень расторопны. Еслибы они действовали чуть быстрее, тоирезультаты былибы другими».

Производственники иконструкторы также неладят друг сдругом. Конструкторы всегда хотят изменений иусовершенствований. Ночто им говорят наэто производственники? «Приходите вследующем году». Они нехотят ничего, что путалобы их планы выпуска продукции. Результаты их работы оцениваются попоказателям производительности труда ипроизводственных издержек. Изменения могут принести пользу вотдаленной перспективе, нопроизводственники уверены, что вкраткосрочной перспективе они лишь задержат выполнение поставленных целей.





 II.   

Однако уконструкторов также есть повод для недовольства. «Эти недалекие ребята изпроизводственного отдела сопротивляются любым изменениям. Они неспособны видеть дальше своего носа. Еслибы мы их неподталкивали вперед, они продолжалибы работать как сто лет назад».

Часто организация игнорирует структурные вопросы ипытается разрешить конфликты засчет изменений состава персонала. Компания может назначить работника отдела сбыта начальником отдела маркетинга, аработника производственного отдела— главным конструктором, чтобы «эти ребята узнали реалии, скоторыми мы сталкиваемся, прежде чем они будут принимать решения».

Разумеется, такие перемещения неприносят пользы. Если работник отдела сбыта сохранит свою РА-ориентацию напродажи, когда он будет возглавлять отдел маркетинга, токомпания утратит Е. Подобным образом нет никакого резона назначать производственника главным конструктором. Втоже время если эти люди смогут изменить свою ориентацию сРА наРЕ, тоих бывшие коллеги обвинят их впредательстве.

Другая ошибка заключается вприписывании такого конфликта проблемам стиля, анеструктуры, чтобы доказать, что эти люди просто неявляются командными игроками. Поэтому раздается требование: «Нам нужен командный игрок». Один игрок уходит, иприходит другой. Чтоже при этом происходит? Если новый руководитель отдела маркетинга знает острогих приказах его предшественнику «быть командным игроком», тоон может попытаться исполнить эту роль. Нотогда он несумеет провести необходимые изменения. Ктоже теперь будет задавать тон? Отдел сбыта.

Директор

Отделы сбыта

и маркетинга

Производственный и конструкторский

отделы

Финансовый отдел

и отдел

административного

управления

. 15.3.  

Вы можете наблюдать развитие тогоже сценария при назначении производственника главным конструктором, новэтом случае движущей силой окажется производственный отдел. Организация имеет командных игроков, нотак как доминирует ориентация РА, тоориентация

 .   

Еутрачивается. Врезультате конструкторы начинают заниматься вопросами текущей эксплуатации оборудования.

Наиболее типичным способом разрешения таких конфликтов является объединение воюющих отделов исоздание рационализированной организации (рис..).

Что плохого втакой структуре? Отдел сбыта имеет ориентацию наР инакраткосрочные результаты. Отдел маркетинга должен иметь ориентацию наЕ инадолгосрочные результаты, обладать предпринимательскими качествами, в дением иумением анализировать. Когда отделы сбыта имаркетинга сливаются, токакая ориентация начинает доминировать? НаР или наЕ? Краткосрочная или долгосрочная? Ответ очевиден: победит краткосрочная ориентация насбыт. Специалисты отдела маркетинга будут заниматься статистическим анализом продаж иподготовкой материалов, стимулирующих сбыт, — ибудут называть эту деятельность маркетинговой. Они больше неруководят изменениями, как должны былибы это делать. Даикак теперь это возможно? Система их вознаграждения, их ориентация, группа, ккоторой они принадлежат, итодавление, которое они испытывают, — все сконцентрировано накраткосрочных продажах, анена долгосрочном развитии рынка.

Подобное происходит ипри слиянии производственного иконструкторского отделов. Врезультате конструкторы начинают заниматься профилактикой, смазкой иремонтом производственного оборудования. Р подавляет Е, икраткосрочные интересы направляют долгосрочные. Понятно, что втаких условиях врядли останется место для Е.

Так называемый отдел человеческих ресурсов сталкивается спохожей проблемой. Он выполняет ифункцию EI— действительно свою роль развития новых навыков испособностей людей, ироль РА— ад- министрирование человеческих ресурсов. Исполняя эту административную роль, отдел занимается увольнением, перемещением иматериальным стимулированием работников, атакже оценкой иподбором персонала иразработкой трудовых соглашений. Вэтом заключается администрирование (А) производства результатов (Р). EI, истинная роль отдела развития человеческих ресурсов, иадминистративная роль РА конфликтуют друг сдругом. И,как нетрудно предвидеть, победу одерживает РА. Персонал отдела, несмотря наточто он умеет ихочет обеспечивать Iдля компании, побольшому счету занимается исполнением





 II.   

ролиА. Он справляется с рутинной работой менеджмента, оценивает иувольняет работников. Поэтому неудивительно, что, помнению сотрудников компании, этот отдел незанимается развитием человеческих ресурсов. Работники считают отдел развития человеческих ресурсов (HRD, отангл. HR Development) продолжением руки менеджмента. Поэтому, когда отдел выдвигает предложения поукрупнению технологических операций, повышению разнообразия работы или совместному участию вуправлении, токак реагируют наних работники? «Ага! Еще одна хитрость, чтобы заставить нас работать больше, аполучать меньше. Нет, спасибо».

Персонал отдела HRD впадает вуныние. Он действительно хочет обеспечить развитие работников компании. Он хочет быть гуманным исоздавать мотивацию ктруду. Ноего обвиняют встремлении манипулировать людьми. Нанего смотрят сподозрением. «Эти ребята много улыбаются, новсе они очень скользкие типы. Их невозможно ухватить. Они всегда выскальзывают изрук. Они бесполезны (или опасны)».

Передача EI, имеющейся уотдела HRD, под контроль отдела кадров убьет эту функцию. Она окажется вподчинении уфункции РА. Персонал отдела HRD окажется внижней части тотемного столба ибудет заниматься обеспечением горячим кофе ипрохладительными напитками работников, посещающих курсы повышения квалификации. Он потеряет свою EI-функциональность.

Теперь давайте взглянем насвященную корову так называемого современного менеджмента: главного управляющего финансами. Объединение финансового отдела ибухгалтерии является ошибкой. Финансовый отдел должен заниматься анализом инвестиций, выполнять казначейскую функцию, управлять ресурсами, отношениями синвесторами ирасходованием денежных средств. Фокус его внимания находится вбудущем. Его стиль описывается как Ер. Бухгалтерияже исполняет роль ревизора: контролирует кредиторскую задолженность, оформляет платежные документы иведет общий бухгалтерский учет. Фокус ее внимания находится впрошлом. Она должна исполнять роль Ае. Объединяя эти два подразделения, компания создает опасную ситуацию— синдром отложенной реакции. Образно говоря, компания учащает сердцебиение, страдая сердечной аритмией. Позвольте мне объяснить этот феномен подробнее.

 .   

Роль бухгалтерии состоит втом, чтобы причинять боль. Она скорее должна точно выполнять неправильные процедуры, чем приблизительно— правильные. Бухгалтерия возвращает заявку потому, что подпись вней стоит ненатом месте. Бухгалтеры являются стражами закона ипорядка, икомпания нуждается вних для осуществления систематического контроля. Врезультате работники бухгалтерии непользуются всеобщей любовью, нетак ли? Их обвиняют вбюрократизме, невосприимчивости искрытности.

Теперь рассмотрим ситуацию, вкоторой какая-то линейка товаров демонстрирует плохие результаты. Насвоем совещании исполнительный комитет анализирует проблему. Предложит ли начальник отдела маркетинга прекратить выпуск этой линейки? Вероятно, нет. Ведь именно он изначально был ее самым горячим приверженцем. Поэтому отдел маркетинга попытается увеличить бюджет маркетинг-микса, обещая еще немного продлить жизнь этому непопулярному продукту.

Будетли отдел сбыта добиваться снятия спроизводства этого продукта? Пока что нет. Его системы материального стимулирования предусматривают использование сбытовых квот. Поэтому специалисты этого отдела предложат снизить цену. Они будут объяснять возникновение проблемы отсутствием сопутствующего маркетинга, высокой ценой инедостаточным стимулированием.

Ачто же производственный отдел? Отнего также непоступит никаких явных возражений. Система стимулирования этого отдела предусматривает выпуск данной линейки товара. Производственники могут заявить, что дела пойдут лучше при использовании другого оборудования. «Еслибы унас было такое оборудование, мыбы смогли улучшить качество этого товара, ион сталбы продаваться прекрасно».

Отдел кадров также незаинтересован вснятии данного товара, так как это неминуемо приведет ксокращению числа рабочих мест вкомпании.

Очевидно, что каждое подразделение рассматривает проблему компании через призму своих собственных интересов. Каждое предлагаемое решение обусловлено индивидуальной ориентацией подразделения.

Ктоже, помимо директора компании, незаинтересован только впоказателях рыночной доли, сбыта или производства, если это





 II.   

необеспечивает увеличения прибыли? Директор пофинансам, следящий задоходностью инвестиций. Пауза. Если внутренняя стоимость капитала, инвестированного вданную товарную линейку, выше показателя доходности, тодиректор пофинансам должен сказать: «Давайте выпускать что-нибудь другое».

Если бухгалтерия ифинансовый отдел становятся одним подразделением, топопытки директора пофинансам «убить» слабую товарную линейку могут быть неправильно интерпретированы. «Эти бухгалтеры всегда говорят “нет” всему новому. Если мы позволим им управлять нашей компанией, тобыстро отправимся натот свет».

Несколько месяцев или даже лет пройдет прежде, чем маркетинговый, производственный или конструкторский отделы утратят заинтересованность всохранении этой товарной линейки. Ктому времени компания окажется втрудном положении, носейчас каждый хочет извлечь выгоду изситуации. Когда картина проясняется, директор легко может приступать кдействиям. Японимаю, что, возможно, сгущаю краски, нопосвоему опыту знаю, что после этапа Юности ниодин директор непринимает решений водиночку без консультаций сосвоими ближайшими подчиненными. То,что они советуют директору, несет отпечаток их собственных интересов, аэти интересы происходят изорганизационной структуры.

Если явижу структурную схему организации, в которой предусмотрены должности вице-президента посбыту и маркетингу (который всегда называется вице-президентом посбыту имаркетингу, ане по маркетингу исбыту— что подчеркивает его ориентацию), вице-президента попроизводству и конструированию (или, если будет повторена ошибка IBM, сделанная вгоду, — вице-президента поисследованиям ипроизводству); вице-президента покадрам, развитию человеческих ресурсов, финансам, учету, юридическим вопросам иинформационным технологиям — часто называемого вице-президентом пофинансам иадминистративной работе, — который является одновременно ифинансовым директором, толюди втакой организации жалуются, что она связана по рукам и ногам, плохо реагирует наизменение рынка инеимеет стратегических перспектив. Поэтому организация нанимает специалиста постратегическому планированию.

Нарис.. показано, как выглядит такая схема.

 .   

Вы несможете заставить подводную лодку летать,

еслиее командиром назначите летчика.

РА



РА

Сбыт

и маркетинг

Производственный

отдел

РА

Производство

Конструкторский

отдел

Отдел

исследований

и разработок

Стратегическое

планирование

Бухгалтерия

РА

Финансовый

директор

Финансовый

отдел

РА

Человеческие

ресурсы

Управление Развитие

. 15.4.      

  

Пожалуйста, учтите следующее:

Структура определяет стратегию,

анестратегияструктуру.

Это утверждение несогласуется свыводами знаменитой монографии



Альфреда Чандлера что стратегия должна определять структуру, новдействительности мой опыт говорит отом, что существующая структура определяет текущую стратегию



. Существующая структура воплощает всебе текущие интересы, икогда приходит время принимать стратегические решения опроведении изменений, тонетрудно догадаться, что при этом происходит. Люди отдают свои голоса зато, что соответствует их личным интересам. Аесли структура консолидирует краткосрочные интересы, то, как вы думаете, какие? Зачто они голосуют?

Структура определяет поведение; структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, тосначала надо изменить структуру. Бесполезно разрабатывать стратегию обучения полетам подводных лодок. Если вы хотите, чтобы субмарина полетела, вы должны сначала превратить ее влетательный аппарат, апотом разрабатывать

. Смоей точки зрения, Чандлер был прав втом,



 II.   

стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия неможет быть реализована прежде, чем появится новая структура.

Позвольте проиллюстрировать сказанное историей, произошед-

шей сомной вмолодости.

Сразу после окончания школы явсоставе делегации израильских школьников приехал воФранцию. Всю ночь мы ехали впоезде изБиаррица вПариж. Разумеется, все  членов нашей делегации попытались разместиться наночлег водном купе, которое влучшем случае могло вместить восьмерых человек. Прошло почти два часа, прежде чем все мы нашли место для своих рук, ног иголов. Кто-то разместился наполу. Кто-то устроился наколенях товарища. Кто-то положил голову наплечо соседу. Схема такого размещения наночлег была структурирована вокруг людей.

Как только мы наконец уснули, кто-то объявил, что ему срочно надо пойти втуалет. Это заявление вызвало смятение. Наш товарищ мог выйти изкупе, только разбудив всю группу. Кому-то пришлось убирать сего пути свои ноги, кому-то— свою голову, кто-то кричал: «Ненаступай мне напальцы!»

Когда организация структурируется вокруг людей, аневокруг задач, товтакой организации вполне можно оказаться смокрыми штанами, так инедобившись желаемых подвижек. Поэтой причине проведение изменений ворганизациях, структурированных вокруг людей, оказывается очень трудным. Согласно пословице, новатора втакой организации можно узнать пострелам, торчащим изего спины. Чтобы провести изменение, необходимо получить столько разрешений, что новатор отказывается отсвоих намерений прежде, чем приступает ких реализации. Вконце концов неприятную сырость начинают ощущать многие, икто-то изних заявляет: «Организация плохо пахнет!»

Какойже должна быть новая структура? Соответствующей стратегии, нетак ли? Фактически это задача определения того, кто появился насвет раньше— курица или яйцо? Ярешаю эту дилемму следующим образом. Сначала организация должна определить свой бизнес, тоесть свою миссию. Фокус направлен ненастратегию: стратегия— это ответ навопрос как. Миссия имеет фокус навопросах что изачем. Кого мы хотим иметь вкачестве клиентов, какие их потребности мы собираемся удовлетворять? Вчем заключается наша роль? Ответы наэти вопросы подводят нас корганизационной структуре. Очень часто сегментация

 .   

рынка идифференциация продуктов требуют своего отражения ворганизационной структуре.

Рассмотрим для примера компанию, выводившую нарынок новый шоколадный батончик— очень вкусный иполезный для здоровья продукт. Его продажи росли на% ежегодно. Компания была структурирована пофункциональному признаку: директор посбыту, директор попроизводству, финансовый директор идиректор поадминистративным вопросам. Яспросил менеджеров: «Какова ваша рыночная доля?» Они замялись: «Это зависит оттого, как ее определять. Если мы говорим опитательных батончиках для спортсменов, тоих рыночная доля равна X. Если мы говорим обобычных батончиках, тоих доля равна Y. Адоля диетических низкокалорийных батончиков равна Z». Другими словами, компания обслуживала несколько рынков одним итемже продуктом, спомощью одной итойже рекламной кампании, одинаковой упаковки иодинаковой цены, устанавливаемой организацией, имеющей единую функциональную структуру.

Какже можно осуществлять стратегическое планирование? Для кого составляется план, если разные рыночные сегменты непредставлены вструктуре организации? Компания должна организовать себя таким образом, чтобы иметь всвоем составе менеджеров порыночным сегментам, которыебы отвечали зарыночную долю своих конкретных рынков изаприбыльность своих подразделений. Менеджеры должны разрабатывать специальные стратегии для своих целевых рынков. Они могут совместно использовать труд работников производственного отдела, отдела HRD, бухгалтерии идаже отдела сбыта, ноим необходимо иметь структурный фокус, отража ющий рыночную итоварную дифференциацию.

Лишь когда организация имеет реально действующую структуру исоответствующие системы вознаграждения иуправления информацией, мы можем приступать кстратегическому планированию. Если после разработки стратегического плана мы видим потребность вновой структуре, томы адаптируем существующую структуру таким образом, чтобы она отражала эти новые потребности. Ворганизациях, использующих методологию Адизеса, структура постоянно корректируется сучетом происходящих изменений.

Нопочемуже этим путем неидут все компании? Яубежден, что личный интерес всегда определяет тот выбор, который мы делаем. Проще послать кого-нибудь накурсы вГарвард. Проще нанять специалиста





 II.   

постратегическому планированию, которыйбы сидел, курил трубку, составлял отчеты изарабатывал себе язву. Еще проще заплатить уважаемой консалтинговой фирме млн заочень квалифицированные рекомендации, чем заставлять своих людей проходить через болезненный процесс структурной реорганизации. Идаже если вы готовы подчиняться этому плану, вы несможете делать это слишком часто. Расходование денег науслуги консалтинговых фирм нетак беспокоит менеджеров, как затраты своего времени, необходимость участия вполитических войнах истрах болезненных политических последствий проводимых изменений. Если вы выпустите джинна избутылки, тоеще неизвестно, кто извас выживет. Поэтому компании непроводят реорганизацию вообще или проводят ее намного реже, чем этого требуют изменяющиеся рыночные условия.

Структура влияет настратегию потому, что структура отражает относительные личные интересы, аструктура интересов влияет напоявляющуюся стратегию.

Структура порождает поведение.

Аесли структура отторгает Е, тоона может стать четвертым фактором, влияющим напотерю Е.

  

  

Все сказанное выше применимо икстареющим компаниям. Эти рассуждения помогают объяснить, как рационализированная функциональная структура вызывает старение компаний засчет удаления изнихЕ. Однако они неприменимы крастущим компаниям, обладающим мощным, хотя иперсонифицированным Е.

Каждая компания должна быть структурирована таким образом, чтобы стимулировать иразвивать туроль, вкоторой она нуждается больше всего сучетом своего положения накривой жизненного цикла Растущие компании должны структурироваться для защитыА, тоесть для противодействия Е. Поэтому рекомендуется, чтобы врастущих компаниях директор поадминистративному управлению контролировал



<<< < Предыдущая 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 3536 / 5036 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]