Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 5013 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

 . 

характерными для этапа «Давай-давай», нопри этом отличаются управляемостью, подкрепляемой предсказуемостью поведения, приобретенной наэтапе Юности.

 

  

Ясознательно делаю здесь акцент наслове «функциональные». Системы, служащие выполнению своих целей, являются функциональными, азначит, и результативными. Однако невсе системы инево всех организациях всегда оказываются функциональными.

Компании наэтапе Юности хватаются сразу заслишком многие системы ивыполняют большие объемы канцелярской работы. Некоторые изэтих процессов современем выживают, несмотря наих нефункциональность. Поумолчанию тактические решения со временем становятся правилами поведения: никто неподвергает их сомнению. Когдаже условия изменяются, эти процессы оказываются ненужными. Они неслужат тем целям, которым должны были бы служить. Илиже они становятся дисфункциональными, тоесть мешают желательному процессу принятия решений. Наэтапе Расцвета компании приводят впорядок свои процессы, интегрируя их вфункциональные системы. Организационная структура корректируется должным образом: миссия приводится всоответствие соструктурой власти иполномочий, атакже системами информационных потоков истимулирования.

Давайте поговорим осистеме стимулирования. Беррес Скиннер обнаружил инаучно обосновал то, что известно каждой матери: если вы хотите добиться определенного поведения, тоэто поведение всегда должно вознаграждаться. Вы неможете рассчитывать добиться поведения типа А,если стимулируете поведение типа Б. Прописные истины, неправда ли? Носколько организаций вдействительности имеют системы, вознаграждающие заприверженность ценностям, вкоторые они верят, изав дение, которое они хотят иметь? Системы стимулирования часто оказываются негибкими, и,хотя организации периодически уточняют свои цели, ценности ижелаемые типы поведения, эти системы часто непоспевают запроисходящими





 I.  ?

изменениями. Врезультате организации получают несогласованные системы: миссия, структура власти, системы стимулирования иинформационных потоков обслуживают взаимоисключающие цели. Поэтому наэтапе Расцвета компания постоянно осуществляет согласование этих систем.

 

Компании наэтапе Расцвета располагают руководством, структурой исогласованной системой вознаграждения, подкрепляющей желаемое поведение. Они управляются всоответствии св дением, которое неявляется причудой какого-то одного индивида. Их планы исистемы контроля обеспечивают мониторинг результатов работы исвоевременно инициируют необходимые корректировки. Они стремятся удовлетворять потребности своих клиентов.

Если организации, достигшие Расцвета, имеют всвоем распоряжении в дение, ценности, процесс, системы ируководство, которые обеспечивают их пребывание вэтом состоянии, топочемуже они недолжны демонстрировать предсказуемо превосходные результаты? Лишь события, неподконтрольные таким компаниям, способны выбить их изколеи. Однако даже вэтом случае компании, достигшие Расцвета, демонстрируют лучшие способности квыживанию, чем их конкуренты, неимеющие адекватных управленческих качеств. Когда рыночные силы взимают свою дань, томенее квалифицированные конкуренты погибают, оставляя организациям, достигшим Расцвета, пространство для дальнейшего роста.

Мой друг иколлега Питер Шульц, бывший генеральный директор компании Porsche, любит рассказывать истории обавтомобильных гонках. Большинство автомобильных компаний, выигрывавших гонки, молятся отом, чтобы наследующий год организационная комиссия неменяла правил соревнований, потому что для победы вновых условиях необходимо будет проводить дополнительные усовершенствования. Однако, после того как Porsche выиграла самую престижную гонку, Шульц, напротив, стал всерьез надеяться наизменение правил. «Если правила неизменятся, топосредственные компании вконце концов нас догонят» — так объяснил он свою позицию.

 . 

Если вы находитесь всостоянии Расцвета,

тоизменения будут работать навас

ивы обгоните слабых конкурентов.

Изменение— это всегда вызов, причем вызов для всех. Однако более слабые невсегда могут справиться скаждым вызовом.

   

Лидеры компаний наэтапе «Давай-давай» мечтают оросте исбыта, иприбыли, нотак как они вбольшей мере нацеливаются насбыт, тоих норма прибыли падает. Разочарованные этим результатом, они начинают еще настойчивее заботиться оросте сбыта, требуя при этом иувеличения прибыли. Однако наэтапе «Давай-давай» одновременное достижение этих целей невозможно. Чтобы быть прибыльной, организация должна быть эффективной, анетолько результативной. Однако влексиконе предпринимателей слово «эффективность» отсутствует. Вформуле расчета прибыли они уделяют больше внимания доходу, чем издержкам. Поэтому наэтапе Юности компания должна переориентироваться наэффективность иразработать меры контроля затрат. Инаконец, впериод Расцвета организация может действительно стать ирезультативной, иэффективной. Она может повысить идоходы, инорму прибыли дооптимальных уровней.



 

Достичь Расцвета— это значит демонстрировать организационную плодовитость. Означаетли такая плодовитость создание новых продуктов ипроникновение нановые рынки? Компании, достигшие этапа «Давай-давай», занимаются именно этим. Однако компании, достигшие Расцвета, делают больше. Они создают новые компании— новые хозяйственные единицы, имеющие собственные продукты, атакже собственные производственные исбытовые мощности. Эти новые единицы могут существовать сами посебе. Подобно взрослому дереву, компания, достигшая Расцвета, также содержит всвоих плодах семена



 I.  ?

новых компаний. Они неявляются просто новыми функциями. Они являются новыми центрами прибыли. Если уних нет, кпримеру, собственной сбытовой организации, тоуних есть бюджет для оплаты услуг внешней сбытовой организации. Они отвечают засвою прибыльность ирасполагают управленческими возможностями, необходимыми для получения намеченной прибыли. Организация периода Расцвета— это группа центров прибыли, которые совместно используют некоторые функции ради экономии засчет эффекта масштаба, ради выгод координации или ради сохранения критической массы для дальнейшего созидания. Организация периода Расцвета— это расширенное семейство предприятий, деятельность которых координируется идисциплинируется наличием общего фокуса иобщей системы ценностей.

-  

  

Компании наэтапе Расцвета характеризуются наличием культуры взаимного доверия иуважения. Вних возникают конфликты, ноони никогда неперерастают вмежличностные ссоры. Вхудшем случае конфликты произрастают изнесогласия, авлучшем случае— изнедопонимания. При этом люди спорят друг сдругом, будучи готовыми прийти квзаимному согласию. Перед принятием окончательных решений проводятся дискуссии сучастием тех, кто может влиять наэти решения или испытывать их влияние. Все точки зрения всесторонне рассматриваются ипринимаются вовнимание, иничьи рекомендации неигнорируются. Каждый человек реально рассчитывает нато, что его мнение будет услышано ирассмотрено сдолжным уважением.

Такая внутренняя связанность позволяет организации направлять свои силы наобеспечение внешней связанности. Организации, достигшие Расцвета, хорошо интегрированы сосвоими клиентами, поставщиками, инвесторами иместным сообществом вцелом. Все эти заинтересованные лица восхищаются обслуживанием иметодами работы организации. Высокая лояльность потребителей проявляется вчастых повторных покупках. Работники получают удовольствие отработы втаких компаниях. Не многие изних увольняются пособственному желанию, апоток претендентов назанятие вакансий никогда неиссякает.

 . 

  

Укаждого должны быть проблемы дотех пор, пока он жив, нетак ли? Ноесли уорганизации периода Расцвета столько достоинств, токаковы могут быть ее типичные проблемы?

Большинство компаний, достигших Расцвета, неговорят онехватке денежных средств. Это незначит, что они всегда имеют деньги визбытке. Возникновение дефицита наличности втаких компаниях— ожидаемое иконтролируемое событие. Оно становится сенсацией, нонепроблемой. Тоже самое можно сказать иозагрузке работников. Вкомпании, достигшей Расцвета, неменьше работы, чем вкомпании, достигшей этапа «Давай-давай», нозагрузка работников вней прогнозируется, планируется иконтролируется.

Жалобы, которые ячаще всего слышал вкомпаниях, достигших Расцвета, касаются неадекватной подготовки менеджмента. Втаких компаниях большое значение приобретает человеческий фактор. Явовсе нехочу сказать, что компании, находящиеся наэтапах Младенчества, «Давай-давай» или Юности, обладают выдающимися управленческими способностями. Напротив, уних теже проблемы. Ноэти молодые организации настолько озабочены решением других, более острых проблем, что вих организационном сознании вопрос обучения менеджмента никогда невыходит напервый план. Он занимает обычно одно изпоследних мест, авомногих организациях ему вообще ненаходится места.

Чтоже происходит? Организация-младенец ориентируется напродукт; организация, достигшая этапа «Давай-давай», — насбыт; впериод Юности организация сосредоточивает внимание насистемах инаупорядочении своей деятельности. Помере того как организации обращаются кэтим острым вопросам— одному задругим, помере перехода наследующий этап, — они растут иучатся дотех пор, пока наэтапе Расцвета напервый план не выходит вопрос обуправленческой глубине.



Основная трудность иглавная проблема организации,

достигшей Расцвета, состоит втом, как ей удержаться

вэтом состоянии.



 I.  ?

Ваналитическом разделе этой книги ярассмотрю причины, покоторым организация выходит изсостояния Расцвета. То,что необходимо сделать для удержания организации вэтом состоянии или для ее омоложения, обсуждается вовведении кэтой книге.

Какже можно узнать, что организация выходит изсостояния Расцвета? Владимир Горовиц, один изсамых известных вмире пианистов, однажды сказал: «Если янесажусь зарояль один день, топоследствия этого замечаю только я; если янеиграю неделю, топоследствия этого замечает моя жена; еслиже янепрактикуюсь месяц, тоэто замечает весь зал».

Существует фаза Заката, попадая вкоторую компания еще остается всостоянии Расцвета, ноначинает постепенно изнего выходить. Вокруг еще светло, хотя солнце уже село.

Если вы проанализируете колоколообразную форму кривой жизненного цикла, тоувидите, что ее высшая точка непринадлежит этапу Расцвета. Как говорят садоводы: «Если фрукт зеленый, тоон еще растет, если спелый— топортится». Если организация впору Расцвета достигла вершины горы, тоунее остается только один путь— вниз. Расцвет неозначает, что вы уже всего достигли, он означает, что вы еще растете или, используя аналогию сВладимиром Горовицем, продолжаете практиковаться. Расцвет— это процесс, анеконечный пункт назначения.

Почемуже кривая продолжает идти вверх? Дело втом, что она отражает жизненную энергию организации— ее способность достигать эффективности ирезультативности вкраткосрочной идолгосрочной перспективе. Вэтом случае краткосрочная результативность, измеряемая вединицах объема продаж, растет, как растет икраткосрочная эффективность, измеряемая вединицах прибыльности. Нодолгосрочные эффективность ирезультативность при этом снижаются. Поэтому, втовремя как кривая по-прежнему идет вверх, ее предрасположенность кдальнейшему росту падает.

Увеличение краткосрочной результативности обеспечивается засчет организационного импульса, выработанного наэтапе Ухаживания, проверенного наэтапе Младенчества, подкрепленного наэтапе «Давайдавай», упорядоченного иканализированного наэтапе Юности иполностью использованного вфазе Раннего расцвета. Если наэтапе Расцвета организация непополняет энергию этого импульса, если она утрачивает

 . 

предпринимательский дух, если она только использует выгоды отполучения импульса, анезаботится оего усилении, тоскорость ее роста замедляется, ажизнеспособность витоге стабилизируется нафиксированном уровне. Это означает прекращение роста иначало старения.

Следующая глава как раз ипосвящена этой теме. Здесь же нам следует отметить, что ранние признаки этого процесса появляются наэтапе Расцвета, когда люди меньше всего их ожидают. Первые слабые признаки угасания появляются вфазе Позднего расцвета, проявляются более отчетливо наэтапе Стабильности инаиболее ярко— наэтапах старения.

Для людей старение начинается несседых волос. Даже переход всоответствующую возрастную категорию неявляется началом действительного старения. Старение зарождается всознании человека, когда он начинает все сменьшим желанием инициировать изменения ивконце концов даже перестает реагировать наних. Когда происходит такое изменение всознании, тооно витоге отражается инафизическом состоянии человека.

Когда организация выходит изсостояния Расцвета, она работает так, как будтобы еще продолжает оставаться внем, нодрайв ксовершенствованию, азначит, икизменению унее уже отсутствует.



Настала пора понять, что мы слишком великая нация,

чтобы ограничиваться скромными мечтами.

Мы необречены, как могбы кто-то подумать, пережить

неизбежный упадок. Яневерю всудьбу, которая выпадет

нам независимо оттого, что мы будем делать.

Яверю втусудьбу, которая выпадет нам, если мы ничего

небудем делать.

Р Р,

  



 I.  ?

  / 

Поздний расцвет

Ранний расцвет

Стабильность

Юность

Ловушка основателя

«Давай-давай»

Младенчество

Смерть в младенческом

возрасте

Ухаживание

Увлечение

Развод

. 6.2. 

Очень трудно различить, находитсяли компания всостоянии Позднего расцвета или уже перешла наэтап Стабильности (рис..). Ее поведение вобоих случаях оказывается практически одинаковым. Различие состоит лишь вчастоте, скоторой будут проявляться признаки Расцвета, ив том, как долго станут сохраняться соответствующие типы поведения. Поэтой причине я представляю состояния Позднего расцвета иСтабильности в качестве единого этапа жизненного цикла.

Компания всостоянии Позднего расцвета / Стабильности— это компания, испытывающая чувство удовлетворения, авозможно, ичувство самодовольства втечение определенного времени. Она по-прежнему крепка, ноуже начинает терять гибкость. Она использовала всю инерцию развития, накопленную наэтапах роста, иначинает утрачивать

 . 

свою движущую силу— желание изменяться или создавать что-то новое. Организация страдает ототношения, выражаемого словами «нечини то, что несломано». Компания теряет творческий дух, инновационность ивосторженное отношение кизменениям, которые привели ее ксостоянию Расцвета.

Помере снижения эластичности организация становится более дряблой. Хотя она по-прежнему хорошо организована иориентирована нарезультат, вней возникает меньше споров, чем напредыдущих этапах. Люди все больше ибольше держатся запрошлое иполагаются нато, что успешно работало раньше. Стабильное положение компании нарынке дает ощущение безопасности, которое вдолгосрочной перспективе может оказаться неоправданным. Время отвремени возникают всплески творческой активности ипотребность вбезотлагательных действиях, нотакие проявления инициативы становятся все более кратковременными. Порядок преобладает вовсем, и,чтобы несоздавать угрозы прошлым достижениям, люди выбирают консервативные подходы.

Вотличие отболее ранних этапов работники проводят все больше времени вофисах ивсе реже взаимодействуют склиентами. Вармии подобный феномен отражается визменении соотношения между числом боевых ичислом вспомогательных частей. В организациях социальной помощи он находит выражение визменении соотношения между числом социальных работников, занимающихся непосредственной помощью детям иинвалидам, ичислом административных работников, которые могут быть также или даже лучше подготовленными ксоциальной работе — но именно вофисе. Вотчетности оприбылях иубытках компаний этот феномен выражается вувеличении процентной доли от суммы дохода общих иадминистративных затрат посравнению спроцентной долей производственных издержек. Намакроэкономическом уровне он выражается ввиде роста доли государственных закупок, рассчитываемых впроцентах отВВП.

Втовремя как наэтапах роста проявления несогласия носили открытый характер, теперь люди выражают свои мнения вялыми ухмылками, как бы говоря: «Это нето, что действительно важно». Ощущение срочности дел больше невозникает. Люди невозражают против долгих совещаний. Когда их зовут насобрание, они неувиливают





 I.  ?

инеприходят вярость. Никто некричит: «Где, черт возьми, янайду время для еще одного собрания?» Атмосфера становится все более официальной. Позднее, когда организация начинает стариться, работники приходят насобрания, чтобы отстаивать свои собственные интересы, анеинтересы их компании. Собрания превращаются вмероприятия, накоторых разворачиваются политические баталии.

Наэтапе Позднего расцвета / Стабильности новые идеи по-прежнему внимательно выслушиваются, номало кто проявляет желание осваивать неизведанные территории. Как ивкомпании, находящейся вфазе Раннего расцвета, люди по-прежнему обсуждают долгосрочные стратегии, нопри принятии решений все бóльшую роль начинают играть краткосрочные соображения.

Кроме того, происходит смещение центров власти. Набирают силу руководители финансового июридического отделов, иизмерению подвергается все, что новая структура власти считает проявлениями «концептуально слабого мышления». Роль интуиции иоценочных суждений снижается, ароль фактов, цифр иформул растет.

Организация, достигшая Позднего расцвета / Стабильности, неохотно идет нариск. Объем сбыта продолжает расти, нодоходы отпродажи новых товаров, которых небыло, допустим, три года назад, сокращаются. Довольно часто новые продукты неявляются посвоей сути инновационными. Они представляют собой простое усовершенствование существующих продуктов. Дух предпринимательства ослабевает. (Подробно эти тенденции ипричины их появления будут рассмотрены вследующих главах.)

Если дух предпринимательства дремлет, товрезультате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей.

Переход кАристократизму, следующему этапу жизненного цикла, является трудноуловимым. Ворганизации непроисходит заметных событий, как это было при переходе отодного этапа роста кдругому. Начиная сэтапа Расцвета движение пожизненному циклу представляет собой процесс ухудшения. Когда организации растут, они достигают точек перехода нановые этапы, дают почки ирасцветают. Однако, когда организации стареют, впроцессе их усиливающегося разрушения нельзя выделить характерных точек. Этот процесс является процессом упадка.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 5013 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]