Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1329 вузов, 5502 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
 .    : 
изменить бюджет профессиональный менеджер. Основатель первым нарушает введенные новым менеджером правила ипроцедуры.
Старожилы внимательно следят за«игрой». Когда основатель впервый раз дает пример нарушения правил, они решают, что профессиональный менеджер— это «хромая утка» ичто нарушать можно все новые правила без исключения. Отгадайте, кого после этого вызовут наковер? Отгадайте, кому придется объяснять, почему несоблюдаются новый бюджет иновые требования? Разумеется, но­вому менеджеру. Этого будет достаточно для того, чтобы менеджер разработал строгие меры наказания нарушителей итаким образом вызвал прочную нелюбовь основателя иего приближенных. Мене­джер оказывается вбезвыходном положении испрашивает себя, для чего он вообще принял это предложение. Он чувствует себя обессиленным, вызыва ющим неприязнь окружа ющих ипонимает, что никто неоценил его попытки внести вклад в совершенствова­ние организации.
Внекоторых компаниях мы наблюдаем противоположный синдром, возникающий, когда их лидеры-предприниматели понимают, что они немогут больше управлять своими компаниями, «сидя назаднем сиде­нье». Обэтом им заявляют их профессиональные менеджеры. Советы директоров также рекомендуют им уйти инемешать развитию ком­пании. Даже некоторые работники недвусмысленно намекают наабсо­лютную необходимость смены руководства.
Витоге основатели слагают ссебя управленческие полномочия. Они отказываются отсвоей власти. Новкомпаниях, построенных сучетом предпочтений их основателей, отсутствуют структуры для решения за­дач иофициально утвержденные системы управления. Поскольку эти компании неимеют алгоритмов принятия решений или корректировки курса, тоих новые менеджеры фактически получают карт-бланш. Яна­блюдал ситуации, когда новым менеджерам приходилось испытывать все прелести шопинга: покупать компьютеры, нанимать консультан­тов, назначать руководителей ирасходовать капитал— ивсе воимя получения средств контроля.
Хотя эти средства контроля необходимы, бюджет компании мо­жет невынести такой расточительности. Профессиональные мене­джеры привыкли заниматься контролем, анеторговать— иони ча­сто тратят деньги наусиление контроля вкомпаниях, переживающих


 I.  ?
сокращение продаж. Основатели таких компаний испытывают вэто время неподдельные мучения. Им кажется, что уних похитили взле­леянные ими создания. Их проклинают, если они вновь вовлекаются впроцесс ивозвращаются для управления «сзаднего сиденья», ноих проклинают итогда, когда они отходят всторону инаблюдают затем, как гибнут их компании.
Мучения, связанные сразвитием организации, достигшей этапа
Юности, являются вполне реальными ичасто довольно длительными.
 
Еще больше осложняет передачу власти то, что компании оказываются вынужденными менять свои цели.
Они должны переориентироваться сцели «чем больше,
тем лучше» нацель «чем лучше, тем больше», тоесть
стремиться стать несильнее, аумнее.
Если вы спросите лидеров компаний, достигших этапа «Давай-давай», как уних идут дела, тоони ответят примерно следующее: «Прекрасно! Наш сбыт вырос на%». Ноесли вы спросите их оприбыли, тоони поведут себя более сдержанно: «Яточно незнаю. Спросите убухгал­тера». Наэтом этапе компании больше ориентируются насбыт; при этом они считают, что чем больше объем продаж, тем выше их при­были. Они управляют своими компаниями так, как будто прибыльность продаж все время остается неизменной. Однако такой подход может иметь для компании тяжелые последствия.
Многие фактически теряют деньги, когда их сбыт увеличивается. Когда суммируются прямые икосвенные затраты насбыт, точасто ока­зывается, что компания несет убытки. Почемуже этого никто неза­мечал раньше? Обычно это бывает потому, что компания, достигшая этапа «Давай-давай», имеет так много продуктов натаком большом количестве рынков ииспользует такое число специальных ценовых соглашений, что оказывается невсостоянии отслеживать всю текущую информацию. Бухгалтеры вконце концов всеже подводят итоги— нопримерно сшестимесячным опозданием.
 .    : 
Из-за такой неразберихи моральный климат начинает ухудшаться, илучшие люди постепенно покидают организацию или проявляют все признаки готовности это сделать. Основатели, стремясь сохранить коллектив, пытаются купить преданность работников ипредлагают им акции компании и/или участие вприбылях. Эти действия порождают новые проблемы: политические. Втовремя как впрошлом работники пытались контролировать поведение основателей, теперь они считают, что должны это делать. Ведь, вконце концов, теперь они владеют ча­стью достигнутого результата, аоснователь подвергает опасности их активы. Поэтому работники начинают противопоставлять себя осно­вателю компании.
Участие враспределении прибыли ассоциируется сдополнитель­ными проблемами. Для создания новых систем стимулирования орга­низация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий иинформационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника. Без этого участие вприбылях превра­щается вслучайную раздачу подарков, иесли подарки имеют высокую стоимость, тоэто необеспечивает нипрочной преданности, никон­троля текучести управленческих кадров. Такие подарки становятся похожими навзятку.
Хотя каждый хочет, чтобы компания двигалась вперед плавно, боль­шинство людей резко реагируют наподобные организационные ини­циативы: «Мой отдел работает нормально. Займитесь сбытом— вот где полно проблем». Нодля осуществления перехода необходимо, чтобы каждый участвовал вреорганизации; ачтобы реорганизация оказалась эффективной вдолгосрочной перспективе, она должна основываться надоверии иуважении.
Чтобы переход оказался успешным, он должен миновать опреде­ленную последовательность этапов. Изменения требуют времени— длительных размышлений втиши офиса ивстороне отлинии огня, где разворачиваются основные события. Нолидеры компаний, всту­пивших впору Юности, нехотят проводить рабочее время вофисе. Вдуше они остаются приверженцами активных действий. Они хотят провести реорганизацию при сохранении прежних темпов роста. Про­блема существует, иим следует замедлить лихорадочный рост продаж для проведения необходимой систематизации. Типичное решение про­блемы утаких лидеров выглядит следу ющим образом: «Прекрасно, мы


 I.  ?
проведем реорганизацию как можно быстрее». Поэтому они закупают компьютеры для ускорения процесса, который часто называют реинжи­нирингом. Но,неуделяя достаточного времени рассмотрению органи­зационных нужд, они просто дополняют свое невежество мощью ком­пьютеров. Теперь они имеют возможность делать ошибки еще быстрее.
Более того, вотсутствие структуры, ориентированной назадачу, — структуры, уточняющей обязанности иполномочия попринятию реше­ний, — компьютер позволяет получить много данных имало полезной информации. Под информацией японимаю структурированные дан­ные, наоснове которых могут приниматься решения. Наэтапе Юно­сти совершенно неясно, кто принимает решения вдействительности. Поэтому, хотя компьютер иработает без перерыва, он выдает данные, анеинформацию.
Много раз мне приходилось настаивать натом, чтобы мои клиенты отказывались отпроцессов компьютеризации или реинжиниринга, когда они разрабатывали их без соответству ющей подготовки органи­зационной структуры. Компьютеризация иреинжиниринг фактически были вредны для их компаний. Такие клиенты привязывали свои ком­пании копределенным структурам, которые посути были дисфункцио­нальными. Они внедряли неправильные схемы распределения полно­мочий. Они узаконивали то, что было, анеперестраивали компоненты, позволя ющие добиться успехов вбудущем. Позднее, когда требовалось изменить структуру, это оказывалось невозможным. Компьютеризация ипроцесс инжиниринга должны быть изменены таким образом, чтобы учитывать особенности новой структуры, апоскольку организации не­обходимо перестраивать системы, которые уже подвергались реинжи­нирингу, тоэтот процесс требует таких финансовых затрат идушевных сил, что люди всячески избегают его. Еслиже такие попытки предпри­нимаются, тоони сопровождаются бурными комментариями. Каждый считает нужным предупредить: «Компьютерные системы ибизнес­процессы несмогут сэтим справиться». Подобно неправильно сросшейся кости, эта система также должна быть сломана прежде, чем сможет быть построена должным образом. Нокто же захочет терпеть такую боль?
Конечным результатом действия этих трех факторов— делегиро­вания полномочий, изменений вруководстве исмены целей— явля­ется конфликт сбольшой буквы «К». Этот конфликт имеет несколько измерений ивключает всебя конфликты между:
 .    : 
• старожилами иновичками;
• основателями ипрофессиональными менеджерами;
• основателями иих компаниями;
• корпоративными ииндивидуальными целями.

   — 

Юность
Ловушка основателя
«Давай-давай»
Младенчество
Смерть в младенческом
возрасте
Ухаживание
Увлечение
Развод
. 5.2. 
Конфликты проявляются вофракционном поведении. Администрация иработники разбиваются нагруппировки— одна за, адругая против любого проекта, системы или индивида. Конфликт иего тяжелые последствия приводят кросту числа увольнений, вособенности среди работников, склонных кпредпринимательству.
«Все это вовсе несмешно», «Мыбольше незанимаемся клиентами или продуктами», «Мызабыли, для чего мы здесь. Мы только непрерывно воюем».

 I.  ?
Энергия, которая раньше направлялась исключительно нарынок или напродвижение услуг, теперь почти полностью перенаправлена внутрь компании (рис..). Люди тратят силы навнутренние стычки— регулярные конфликты, которые стимулируют активное распростране­ние слухов или сами подпитываются этими слухами.
Вкомпаниях, созданных партнерами или соучредителями, более креативные исклонные криску партнеры могут восприниматься как угроза стабилизационным усилиям. Более устойчивые, лучше органи­зованные партнеры-администраторы противодействуют своим креа­тивным партнерам истараются их выжить.
Вкомпаниях, где предприниматели сохраняют контроль над ситуа­цией, они увольняют неугодного администратора, азатем идругих, приходящих наего место.
Если компания контролируется внешним советом директоров, тоего члены заключают альянс спрофессиональным менеджером или лидером, ориентированным наадминистративные методы управления. Когда это происходит, топоявляются предпосылки для увольнения основателя-предпринимателя иназначения администратора напост исполнительного директора компании.
Союз садминистратором возникает тогда, когда совет директоров понимает, что борьба завласть идет не только между администра­тором илидером-предпринимателем. Конфликт существует также между советом директоров илидером-предпринимателем. Пока такой лидер действовал успешно, члены совета директоров невозражали, чтобы вдействительности он имел ограниченные полномочия. Те­перьже, когда результаты лидера-предпринимателя выглядят нетак впечатляюще ипоследствия его ошибок оказывают на компанию негативное влияние, совет директоров требует себе права контроля. Ктому моменту, когда совет директоров добивается назначения ад­министратора напост исполнительного директора или президента, он уже обладает той властью, которую хотел получить. Ивотличие отлидера-предпринимателя новый президент компании готов при­знать этот факт.
Наиболее болезненный переход происходит тогда, когда партне-
рами лидера оказываются также члены его семьи— жена, родители,

дети идругие родственники
. Когда приходится прибегать кпомощи
адвокатов, тотесные семейные узы рвутся, иблизкие люди перестают
 .    : 
разговаривать друг сдругом. Семья Дарт владела издательством Crown. Задва года дотого, как внем разразился конфликт, япредупреждал сына этой семьи Роберта, часто выступавшего оппонентом своего дес­потичного отца, отом, что скоро они окажутся вовлечены вборьбу законтроль над компанией.
Другой наглядный пример дает нам сеть ресторанов Carl’s Junior. Карл-старший создал компанию изничего, посадив в совет дирек­торов своих закадычных друзей. Он надеялся, что они всегда будут голосовать заодно сним полюбому вопросу. Однако, когда компа­ния достигла этапа «Давай-давай», Карл-старший начал злоупотреб­лять своими управленческими полномочиями. Успех вскружил ему голову, ион разработал новую концепцию работы и использова­ния недвижимости. При этом он стал тратить деньги компании так, как еслибы они были его собственными. Они таковыми ибыли— ноне все. Совет директоров забеспокоился. Он почувствовал свою ответственность закомпанию. В результате вчерашние друзья пре­вратились воврагов, и совет директоров стал готовить дворцовый переворот сцелью смещения своего бывшего товарища. Ячитал со­общения обэтой истории в газетах и представлял себе, какие му­чения испытывал Карл-старший, ведь против него восстало его соб­ственное дитя.
Все подобные случаи предсказуемы. Носумелли япредсказать то,
что случилось сомной?
Когда работа института наладилась, мне вголову пришла идея— открыть фешенебельный ресторан. Почему? Апочемубы инет? Уменя небыло проблем. Яработал успешно иимел необходимый опыт: ябыл консультантом многих сетей ресторанов. Почемубы незаставить мои знания поработать наблаго моей собственной организации? Моей жене также понравилась эта идея. Впомещении, которое явыбрал, было достаточно места для реализации ее давнишней мечты: откры­тия галереи современного искусства.
Ночто явдействительности знал о ресторанах? Ничего. Язнал почти все обуправлении сетями, вкоторых работали опытные руко­водители. Нопонималли я,как контролировать расход вин иликеров? Представлялли себе, как бороться смелкими кражами? Что язнал обобслуживании иосинхронизации процессов приготовления блюд сзаказами посетителей?


 I.  ?
«Итак, — скажете вы, — здесь все понятно. Необходимо нанять
менеджера».
Нотакой совет легче дать, чем принять. Моя жена выработала вкус куправлению предприятием спомощью обратной связи вре­жиме реального времени. Аэто требовало креативности ичувстви­тельности— качеств, которыми она обладала визбытке. Но это требовало также ивремени— много времени. Как насчет времени свосьми вечера дополуночи? «Нокому это надо?»— удивлялся я. Ктому моменту мы были вовлечены в конфликт «ребенок или се­мья», который яописал в главе, посвященной этапу Младенчества. Наша мечта стала превращать нашу жизнь вкошмар. Нас спас наш четырехлетний ребенок. Он хотел чаще видеть свою мать, ипоэтому семья победила.
Но,когда семья победила, мы вновь вернулись квопросу опри­влечении профессионального менеджера. Язнал, кто был нам ну­жен: человек, которыйбы управлял нашим рестораном как своим собственным. Нам требовался полицейский, которыйбы мог рас­крывать мелкие кражи, психолог, способный сладить с амбициями шеф-поваров, театральный режиссер, умеющий создавать взаведе­нии приятную атмосферу, директор позакупкам, следящий затем, чтобы нас необманывали поставщики, испециалист поработе спо­сетителями, умеющий обращаться состарыми леди, высказывания которых способны погубить репутацию ресторана. Другими словами, нам требовался очень разносторонний человек, реально способный заботиться оделе. Таким людям лучше быть владельцами бизнеса. Иначе говоря, для ресторана, подобного нашему, нам был нужен менеджер-собственник, ане просто наемный работник. Отгадайте, когоже я взял на работу? Члена команды суправленческими спо­собностями, как рекомендуется вкнигах? Разумеется, нет. (Неужели ячитаю книги, которые самже пишу?) Поэтому япригласил чело­века, которым явосхищался, — полного идей ивовсе неориентиро­ванного наосуществление контроля. Как иследовало ожидать, этот человек имел собственные идеи, идля согласования их смоими тре­бовалось время, время ивремя.
Итак, мне пришлось заниматься разработкой меню ивопросами закупок баранины, рыбы ицыплят. Вы неудивитесь, узнав, что, пока ятратил столько времени насвой ресторан, япревратился вчайку для
 .    : 
своего собственного института! Вотчаянии янанял для управления ин­ститутом профессионального менеджера. Сэтим человеком язнаком уже много лет изнаю, что стиль его работы хорошо дополняет мой. Янесомневаюсь внем, номогули ябыть уверенным втом, что он раз­деляет мои взгляды наИнститут Адизеса? Время покажет.
Трехмерный конфликт, описанный выше, — это нормальное яв­ление ворганизации, вступившей впору Юности. Патология возни­кает тогда, когда те, кто осуществляет формальный инеформальный контроль принятия решений вкомпании, начинают страдать отпо­тери взаимного уважения идоверия. Люди спредприниматель­скими талантами перестают чувствовать возможность реализации новых идей ивозможностей. «Почему, — спрашивают они, — мы должны заниматься всякой ерундой?» Они любили компанию, когда она была маленькой игибкой. Теперь, когда она стала негибкой или политизированной, она перестала вызывать уних прежние чувства. Поэтому они покидают компанию. Ноих уход может породить па­тологический феномен.
Утратив дух предпринимательства, обеспечивавший ей гибкость изнание внешней среды, которые, всвою очередь, формировали ее в дение ивнутренние движущие силы, компания начинает прежде­временно стареть. Когда всистеме работает большое число людей, она становится более эффективной, нотеряет результативность. При­были могут расти, носбыт через какое-то время стабилизируется или начинает снижаться. Такой результат, в зависимости от того, каково сокращение сбыта, необязательно оказывается негативным. The Organization Man («Человек-организация»)— это поведенческая модель, иее девиз звучит следующим образом: «Работай ссистемой

исоблюдай правила»
. Яназываю это состояние преждевременным Старением. Хотя организация сохраняет количество движения иэнер­гию, приобретенные наэтапе «Давай-давай», она никогда полностью нереализует свой потенциал; другими словами, никогда недости­гает состояния Расцвета.
Еслиже компания создает эффективные управленческие системы иузаконивает новый стиль руководства (позднее вданной книге мы увидим, как это следует делать), тоона переходит кследующему этапу своего развития— этапу Расцвета.


 I.  ?
  
 
  
 ,
 
    
  

 
 
  
 

 ,
  
   
  
 -
    
-
  


 
 
 

       
     
       
       
         
   «-»  
  
 
   ,
   
   
  
   
 
   -

   
,  

 - 
   
  
«  »

    
 
  
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности