Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 506 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

 . 



Компания наэтапе Младенчества практически неимеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Описание ее административных процедур легко может уместиться наобратной стороне старого конверта, находящегося вкармане пиджака основателя компании. Почти все члены организации-младенца, включая иее президента, выполняют какую-то работу, обычно занимаясь разрешением тех или иных кризисных ситуаций. Вкомпании проводится мало общих собраний персонала. Организация отличается высокой степенью централизации; посути, она является театром одного актера. Она летит вперед навсех парусах, плохо осознавая свои сильные ислабые стороны. Подобно ребенку, который иногда больно бьет вместо того, чтобы нежно погладить, организации-младенцы неимеют возможности узнать, где икакие усилия им следует прикладывать. Такие организации готовы давать чрезмерные обязательства, поскольку они ошибочно верят всвою способность их выполнения. Они устанавливают чрезвычайно плотный график работы изатем оказываются вынужденными переносить сроки поставок. Тем неменее они стараются реагировать нажалобы клиентов. Их работники всеми силами стремятся удовлетворять потребности клиентов, нередко работая повыходным ипраздникам.

Ворганизациях-младенцах устанавливаются прочные межличностные отношения. Все называют друг друга поимени, ислужебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы. Специалист принимается наработу тогда, когда внем возникает потребность или когда появляется кандидат, производящий благоприятное впечатление. Новички обычно сразуже включаются вработу, поскольку организации-младенцы довольно часто оттягивают допоследнего момента прием новых сотрудников. При этом быстрое продвижение получают те, кто добивается результатов или знает, как повлиять насвоего босса.

Наэтом раннем этапе жизненного цикла компании подобны новорожденным малышам. Им требуется регулярное питание ввиде оборотного капитала, иесли оно запаздывает, тоэто может плохо сказаться наих самочувствии. Большинство таких компаний неотличаются продуманным управлением. Уних нет талантливых лидеров, способных заменить основателей. Нет данных опрошлой деятельности или опыта





 I.  ?

работы, так что ошибка при проектировании продукта, осуществлении продаж, обслуживании или финансовом планировании может иметь фатальные последствия. Вероятность возникновения таких ошибок высока: недавно созданные компании неимеют средств для формирования группы специалистов разного профиля, способных принимать сбалансированные решения.

Никакая организация неможет оставаться вмладенческом состоянии вечно. Побольшей части затраты времени иэмоций, необходимые для поддержания организации-младенца вжизнеспособном состоянии, намного превосходят мгновенную экономическую отдачу, которую она обеспечивает. Если состояние Младенчества затягивается, тогордость завладение такой компанией идет наубыль. Основатель/собственник теряет силы ивитоге отказывается отсвоего бизнеса. Вэтом случае смерть организации ненаступает внезапно, как наэтапе Ухаживания; процесс умирания растягивается надлительный период, втечение которого эмоциональная преданность основателя ослабевает нафоне усиливающихся жалоб нато, «как все стало плохо».

Организация наэтапе Младенчества имеет следующие особенности:

•

она ориентируется надействие инаиспользование предоставляющихся возможностей; и,таким образом, она неимеет структуры, иунее небольшое число зафиксирован-

• ных норм иправил; следовательно,

• функционирует несогласованно ипоэтому сталкивается свысокой вероятностью быстрого перерастания

• проблем вкризисные ситуации, и,таким образом, управление ею сводится кразрешению кризисов; азначит,

• руководитель, держащий все всвоих руках, нехочет делиться нискем своими полномочиями; и,таким образом, приверженность основателя постоянно подвергается испыта-

• ниям иимеет решающее значение для выживания организации.

Вомногих отношениях организации-младенцы подобны новорожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуются две вещи: регулярное питание илюбовь (преданность) родителей. Лишенные адекватного питания иухода, организации-младенцы часто начинают страдать отпатологических проблем иврезультате умирают.

 . 

 

Нам следует вполной мере осознать необходимость периодического вливания вкомпанию денежных средств. Можетели вы представить себе неопытных родителей, которые запланировали расходы наняньку, игрушки, кроватку, нозабыли про молоко? Молоком, необходимым компании, является оборотный капитал, который расходуется нафинансирование операций, увеличение запасов ипокрытие дебиторской задолженности. Без оборотного капитала новорожденная организация может погибнуть.

Некоторые основатели недооценивают сумму денежных средств иоборотный капитал, который им потребуется. Эта ошибка часто обусловлена тем энтузиазмом, который обычно испытывают основатели наэтапе Ухаживания. Однако реалистичный взгляд напотребность вденьгах несовместим сфанатичным энтузиазмом, ачувство страха нехарактерно для этапа Ухаживания: более типична для него вера (нередко слепая). Поэтому потенциальные предприниматели планируют завышенный сбыт ичересчур умеренные потребности вкапитале. Вместо того чтобы готовиться кхудшему инадеяться налучшее, они готовятся клучшему иожидают его. Заглядывая вбудущее, многие основатели просто надеются нато, что их кричащие младенцы каким-то образом получат необходимое им молоко. Они рассчитывают начудо. Наступление чуда становится частью их плана. Они верят вто, что чудо наступит, потому что оно должно наступить. Разумеется, надеяться может каждый, нопри этом ему неследует рассчитывать только начудо.

Проблема недостаточной капитализации становится более острой, когда компания работает успешно. Это совсем нетот результат, которого можно былобы ожидать. Чем выше уновой компании объем продаж, тем больше оборотного капитала ей требуется. Язнаю одного розничного торговца, который для увеличения объема продаж начал торговать вкредит. Врезультате его компания обанкротилась, ноневследствие низких продаж. Она просто истощила свои ресурсы. Компания, укоторой объемы продаж ежегодно растут более чем на%, обычно имеет проблемы сфинансированием своего роста только засчет внутренних ресурсов.

Основатели могут избежать проблем недокапитализации наэтапе Младенчества, если впериод Ухаживания они детально проанализируют





 I.  ?

то, что будет сделано, как это будет сделано икем это будет сделано— как вкраткосрочной, так ивдолгосрочной перспективе.

Чтобы обеспечить здоровое Младенчество, необходимо составить реалистичный бизнес-план иобеспечить еженедельный мониторинг потоков денежных средств. Контроль движения денежных средств должен быть главной задачей системы учета. Учет доходов ииздержек вмомент завершения операции хорош для целей расчета налогов ианализа рентабельности, ноон непозволяет оценить текущую жизнеспособность компании. Мониторинг счетов дебиторской задолженности иоборота складских запасов имеет ключевое значение для недопущения возникновения дефицита ликвидных средств укомпании-младенца.

Организации наэтапе Младенчества часто жалуются нанехватку капитала, ивсвоих попытках генерировать наличность они делают несколько фундаментальных ошибок:

•

берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, ноэти вливания способны принести доход только вдолгосрочной перспективе; снижают свои цены для увеличения выручки, ноочень часто сни-

• жение цен оказывается настолько большим, что доход отпродаж непокрывает переменных издержек, врезультате чем больше компании продают, тем больше они теряют;

• продают акции венчурным капиталистам, которые имеют собственное в дение ситуации или собственные интересы.

Эти ошибки могут быть достаточно серьезными, чтобы уничтожить компанию. Первоначально, когда подобные решения осуществляются напрактике, симптомы дефицита денежных средств временно исчезают. Однако вдолгосрочной перспективе эти ошибочные действия лишь обостряют болезнь. Витоге компания оказывается веще более тяжелом положении. При этом венчурные капиталисты могут вести себя подобно волку изсказки оКрасной Шапочке. Они изображают притворную улыбку иговорят ласковыми голосами: «Все, что мы хотим, это помочь вам». Однако реальная цель венчурных капиталистов заключается вполучении высоких доходов отсвоих инвестиций. Ксожалению, для некоторых она дополняется словами «как можно быстрее». Такие трейдеры стимулируют неоправданно быстрый рост компании, что приводит кее разрушению вследствие преждевременного

 . 

выкачивания прибылей. Основатели организаций должны следить запотоками денежных средств, структурой кредитов иучетом издержек, аесли они привлекают венчурный капитал, тоим следует удостовериться втом, что инвестор будет работать скомпанией втечение длительного периода.

 

Вторым фактором, способным вызвать смерть младенца, является утрата приверженности компании ее основателем. Почемуже приверженность основателя имеет такое большое значение?

Большинство организаций-младенцев имеют вначале отрицательный баланс поступления денежных средств. Другими словами, их текущая потребность вденьгах превышает размер выручки отпродаж. Все это стимулирует ориентацию надействие ииспользование благоприятных возможностей, гибкость ибыструю реакцию наизменения нарынке. Основатели стремятся получить деньги любой ценой, обращая мало внимания наобщие правила инормы. Они экспериментируют ипытаются найти формулу успеха. Правила инормы наэтом этапе могут снижать степень удовлетворения потребностей клиента. Только когда они найдут формулу успеха, они смогут разработать свои правила инормы для контроля иповторения высоких результатов. Соблюдение ограниченного числа правил инорм ичрезмерная изворотливость ввопросах добывания денежных средств способствуют выработке плохих привычек улидеров молодых компаний. Такие лидеры принимают решения наоснове имеющихся прецедентов.

Для компаний-младенцев издержки отплохих привычек незначительны, авыгоды отполучения денежных средств высоки. Помере развития бизнеса ирасширения списка его клиентов выгоды отплохих привычек перестают иметь решающее значение для выживания, аиздержки отуступок требованиям клиентов ради осуществления продажи, согласия наотсрочку платежа ради удержания покупателя многократно возрастают. Объем продаж растет, априбыль снижается. Если компания сделает слишком много уступок для увеличения сбыта, она станет испытывать дефицит денежных средств, аее основатель вконце концов потеряет контроль над ситуацией.





 I.  ?

При соблюдении слишком малого числа правил инорм деятельность организации-младенца становится непоследовательной. Это неявляется чем-то необычным, нотем неменее повышает уязвимость таких организаций. Их проблемы могут породить кризисы, врезультате чего менеджерам придется играть роль пожарной команды. Вусловиях, когда все управление сводится кпреодолению очередного кризиса, довольно редко происходит делегирование полномочий сверху вниз. Итеатр одного актера превращается втеатр основателя компании. Когда основатель теряет приверженность своему бизнесу, проблемы остаются нерешенными ипорождают кризисы, способные уничтожить организацию. Чтоже выигрывает основатель отсохранения своей приверженности? Основатель компании-младенца может рассчитывать наполучение следующих выгод:

• работа семь дней внеделю по– часов занамного меньшую зарплату, чем он получалбы вдругом месте вкачестве наемного работника; возможность заработать миллион долларов остается для него туманной идалекой мечтой; еженедельный поиск средств наоплату труда работников, которые

• врядли будут испытывать чувство благодарности кработодателю;

• позднее возвращение сработы домой кжене идетям, которые будут выражать свое недовольство тем, что им уделяется мало внимания.

Для чегоже тогда терпеть эти мучения?

Впериод Младенчества компании ее основатель получает очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний, — любовь иприверженность основателей тому, чем их компании могут идолжны быть. Это идея иприверженность, созданные наэтапе Ухаживания. Основатели немогут позволить своим мечтам умереть. Их самоуважение требует тогоже самого. Их молодые компании— это их билеты вбессмертие. Такие компании являются их созданиями, их следами надевственно чистом песчаном пляже, монументами, которые переживут своих творцов.

Младенцы требуют постоянного ухода. Ачто же они дают взамен? Ведь даже когда малыши улыбаются, это происходит непотому, что они кого-то узнают: вэтот момент они могут просто испускать газы.

 . 

Но,несмотря наотсутствие очевидной отдачи отзатрат, родители сохраняют преданность своим детям. Тоже самое происходит исоснователями компаний. Наэтапе Младенчества нет никаких осязаемых выгод. Разговоры опотенциальных прибылях подобны разговорам отом, кем станет ребенок, когда вырастет. Это только разговоры.

Что заставляет основателей несворачивать сизбранного пути, так это их приверженность, сформировавшаяся наэтапе Ухаживания. Если эта приверженность исчезает, их компании умирают. Приверженность компании иногда бывает настолько прочной, что создает трудности вличной жизни основателя. Понимание этого факта вынудило меня настаивать натом, чтобы основатели, посеща ющие мои лекции ожизненных циклах организаций, приходили назанятия сосвоими супругами. Япривожу вкачестве примера следу ющую аналогию: молодые матери сильно устают. Некоторые страдают отдепрессии. Уход зановорожденным отнимает уних все силы. Абесчувственный муж тем неменее хочет весело проводить время. Жена может умолять его оставить ее впокое, потому что она безумно устала. Еслиже муж непроявляет сочувствия жене, тоон начинает раздражаться ижаловаться: «Стех пор как ты завела ребенка, ядля тебя больше несуществую».

Когда муж вынуждает жену сделать выбор между собой иребенком, токого выберет жена? Независимо оттого, вкакой стране язадавал этот вопрос, люди всегда отвечали мне одно итоже: она выберет ребенка.

Основатели только что появившихся насвет компаний чувствуют себя подобно таким молодым матерям. Они придумывали новые идеи ивынашивали свою приверженность им втечение долгого времени, возможно, даже более девяти месяцев. Теперь, приняв насебя риски, они стали всецело заняты своими «новорожденными». Приходя домой после тяжелого рабочего дня, они по-прежнему остаются полностью погруженными всвои проблемы. Их жены хотят, чтобы они уделили им хотябы немного внимания. Ноизмученные предприниматели струдом могут очем-либо говорить. Жены, неспособные посочувствовать таким мужьям, приходят вярость: «Стех пор как утебя появилась твоя компания, семья для тебя больше несуществует. Мы непринимаемся врасчет. Ценность имеет только твое собственное “я”».

Если жена будет требовать отмужа сделать выбор, токто победит— она или компания? Да,вы правы. Компания победит, ипосле этого будет самое время пригласить адвокатов для согласования условий





 I.  ?

развода. Жена втакой ситуации ошибочно воспринимает компанию как свою соперницу. При этом она никак неможет понять, что основатель компании дал жизнь ребенку.

Что делает умная мать после родов? Она «делится» ребенком смужем и,когда тот приходит сработы, учит его пеленать, кормить ибаюкать младенца. «Это наш ребенок», — говорит она. Подобным образом умный основатель компании делится своими проблемами сженой. «Это наша компания, дорогая, анетолько моя», — подчеркивает он.

Создание компании налагает ограничения

навашуличнуюжизнь.

Основателям часто приходится делать выбор между компанией исемьей. Организация-младенец требует постоянного внимания. Основатели непрерывно сталкиваются спроблемами, крешению которых они недостаточно готовы: неудовлетворенность покупателей, необязательность поставщиков, подозрительность банкиров, леность работников. Несуществует прецедентов, правил, методик или отчетов, ккоторым можно былобы обратиться. Каждое решение создает прецедент, ипринятие решений снуля сопряжено согромными затратами сил. Добывание денег, позволяющих сводить концы сконцами, требует увеличения сбыта, аувеличение сбыта создает потребность вбольшем количестве ресурсов, что, всвою очередь, требует еще бóльших сумм. Растущая потребность вденежных средствах снова требует наращивания сбыта. Вступление вэтот бесконечный круг означает, что основатель компании работает сутра довечера иредко спит поночам.

Основатель Banco de Comercio рассказывал однажды, что, когда он открыл этот банк, жена спросила его, зачем он это сделал. «Начать собственный бизнес, — сказала она ему, — это все равно что лечь спать молодым, апроснуться стариком». Собственный бизнес требует постоянного внимания, целеустремленности ипреданности. Он подобен долгому сну. Адля многих— ночному кошмару.

Всчастливых семьях муж помогает жене ухаживать зановорожденным. Подобным образом ижена основателя компании должна проявлять понимание иподдерживать мужа, пока компания находится наэтапе Младенчества. Предусмотрительные основатели заручаются поддержкой жен, поощряя их готовность разделять радости иболь

 . 

создания нового бизнеса. Без поддержки состороны своих близких основатели часто оказываются вынужденными отказаться либо отбизнеса, либо отсемьи.

Приверженность основателя компании может исчезнуть помногим причинам, анетолько из-за эгоистичности супруги. Если новорожденных волчат касаются руки людей, томать-волчица бросает своих детенышей, обрекая их насмерть. Чемже объясняется такое поведение? Волчица отворачивается отсвоих волчат, когда чувствует, что отних исходит какой-то посторонний запах. Подобным образом, когда организации-младенца касаются чужие руки, ее основатель может перестать отождествлять себя сней. Многие основатели наэтапе Ухаживания уступают пакеты акций своих компаний венчурным капиталистам идругим сторонним инвесторам для того, чтобы гарантировать получение адекватного капитала. Если состороны таких аутсайдеров наблюдается непрерывное вмешательство вдела компании иее основатель перестает считать ее своим ребенком, тоон бросает свой бизнес. Абез преданности своего основателя компания начнет чахнуть ивконце концов умрет.

Такой тип отказа наблюдается ив более крупных организациях. Новые отделы ифилиалы подобны новым организациям втом, что они также требуют большой приверженности. Если всякий раз, когда «ребенок» хочет сделать что-то новое, штаб-квартира компании требует отнего подачи официальных заявок ипредоставления многочисленных документов, тооснователь нового подразделения может предпочесть уйти, сказав напрощание: «Если вы устанавливаете правила, тоставьте спектакль сами».

Иногда такое внешнее вмешательство исходит отгосударства, которое спомощью правил, законов иограничений способно создать среду, вкоторой конкурентоспособными окажутся только крупные идавно работающие компании. Основатели новых компаний нередко оказываются настолько подавленными издержками соблюдения всех юридических требований иправил учета, что начинают испытывать отвращение кпредпринимательству ибросают свой бизнес.

Когдаже вмешательство государства оказывается минимальным, толюди полагают, что «все, что незапрещено, торазрешено». Нопри активном внешнем контроле игосударственном вмешательстве они придерживаются противоположного мнения: «То, что неразрешено,





 I.  ?

тозапрещено». Таким образом, там, где государство активно участвует врегулировании экономической деятельности, предпринимателю может казаться, что он должен спрашивать разрешения навсе— как еслибы все было запрещено. Однако необходимость получения разрешения накаждое действие связывает руки предпринимателю. Эти внешние обстоятельства совместно сфактором обычного риска при создании нового бизнеса способны подавить любую предпринимательскую инициативу.

ВШвеции законы требуют, чтобы всостав совета директоров компании обязательно избиралось определенное количество наемных работников. Кроме того, вэтой стране крайне трудно уволить даже плохого работника. Давно иуспешно работающие компании могут позволить себе быть уступчивыми, нодля начинающей компании, которая часто меняет направление работы ипостоянно уточняет формулу успеха, цена уступчивости оказывается непомерно высокой. Изменение корпоративной структуры или состава совета директоров становится настолько трудной задачей, что многие потенциальные основатели компаний предвидят потерю контроля над своими компаниями еще доих создания.

  

Консультанты, жены ипрочие наблюдатели часто критикуют много иупорно работающих основателей организаций-младенцев заих своеволие инежелание делиться своими полномочиями. Нотакое поведение типично для владельцев зарождающихся компаний. Чтобы компания доросла доэтапа Младенчества, ее основатель должен проявлять энтузиазм ипротивиться любому вмешательству всвои дела. Подобное поведение является обязательным. Виделили вы когда-нибудь фильмы оживотном мире? Все звери иптицы всегда защищают своих детенышей инепозволяют приближаться кним кому-либо. Подобно всем живым существам, основатели также встают назащиту своих компаний-младенцев. Они непередают никому своих полномочий. Они настаивают насохранении театра одного актера сцентрализованной, авторитарной схемой управления. Согласно моей теории, эта проблема является нормальной натипичном пути (аномальной наоптимальном

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 506 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]