Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Паблик рилейшнз. Принципы и практика. Учебное пособие для вузов
.pdf
ÓПРАВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМАМИ È КРИЗИСАМИ: НАДЕЖНЫЕ МЕТОДЫ
вания если не симпатий, то хотя бы нейтрального отношения общественности.
В условиях серьезного кризиса, при котором имеются человеческие жертвы, или крупномасштабном загрязнении окружающей среды, опыт «наилучшей практики» диктует компании необходимость, чтобы ее президент или исполнительный директор
выступил в роли главного спикера от ее имени. Так поступил сэр
Майкл Бишоп (Michael Bishop), председатель правления British
Midland после катастрофы Боинга 737. Однако это имеет практический смысл, только если старший руководитель компании —
хороший коммуникатор и оратор. Если же старший руководитель лишен этого таланта, подобную роль следует возложить на
второе лицо компании. В такой ситуации первому лицу следует
определить еще более серьезную роль, например, объявить, что
он «пребывает на месте трагедии, чтобы лично определить ее
масштабы», или другую уважительную причину, по которой он
не может обратиться к общественности от имени своей компании. В такое критическое время глава компании, как вы понимаете, не может также находиться на отдыхе в Бразилии или
кататься на лыжах в Альпах.
Хотя телевидение — это наиболее важное средство коммуникаций в кризисной ситуации, вторым по важности является телефон.
Не каждый журналист сможет добраться к месту трагедии, а иногда
там просто не на что смотреть, как в случае с тихой кончиной
старейшего британского коммерческого банка Barings, поставленного на колени в 1995 г. одним из его сингапурских трейдеров.
Компании должны предвидеть, что в кризисной ситуации они
могут получать ежедневно сотни, если не тысячи телефонных звонков, причем от представителей не только СМИ, но и всех затронутых кризисом групп общественности. Здесь проблема заключается в том, что любая компания, какой бы крупной она ни была и
какой бы большой штат не был бы направлен ею на борьбу с
кризисной ситуацией, у нее никогда не будет достаточно большого пресс-центра или достаточно крупного отдела управления персоналом, или департамента по обслуживанию клиентов, чтобы
справиться со всем потоком ожидаемых обращений. И вряд ли
целесообразно планировать подобные гигантские отделы для решения проблемы, которая может никогда и не возникнуть.
Единственно правильным и экономичным решением в данном случае будет подготовка сотрудников из других подразделе-
321
ÌÀÉÊË ÐИДЖЕСТР, ÄÆÓÄÈ ËАРКИН
ний организации для выполнения в экстренном случае этих функций. Именно так подготовилась компания Occidental Oil к возможным катастрофам, одна из которых и разразилась на нефтепроводе Piper Alpha в 1988 г.
Команда, состоявшая из 40 подобных «ответчиков» (в основном набранных из числа секретарей, которые более всех прочих
категорий служащих подготовлены к выполнению подобной задачи), проходила специальную подготовку в офисе компании в Абердине, в то время как команда запасных численностью 20 человек
готовилась в лондонских офисах компании. Они были разделены
на отдельные подкоманды, специализацией одной были ответы
на звонки представителей СМИ, другой — разговоры по телефону
с родственниками сотрудников компании.
Этот метод подготовки к возможным кризисам, которые могут
обернуться масштабными человеческими жертвами, взяли на вооружение многие другие компании в различных отраслях: авиакомпании, химические и фармацевтические компании и, конечно,
нефтяные (в Северном море). Если компания желает представить
свою собственную версию произошедших событий и если она намеревается представить себя как единственно достоверный и полно-
мочный источник информации о случившемся, о предпринятых ею
в этой связи действиях и ее вине по отношению к произошедшему, то особенно важно укомплектование телефонных линий компетентным штатом сотрудников.
Тестирование — наиважнейшее упражнение
моделирования
Многие компании доходят до разработки методов коммуникаций в период кризиса и со спокойной душой складывают письменный вариант этих планов на полку дожидаться «судного дня»
наступления кризиса. Это то же самое, что сказать: «Давайте подождем, пока не наступит кризис, и тогда проверим, насколько
мудрыми были наши планы!»
Но эти планы обязательно должны быть протестированы, следует убедиться в том, что они действительно срабатывают и что
многочисленные программы подготовки и тренировки персонала
эффективны. Некоторые из программ, составленных автором этой
главы для таких клиентов, как Scottish Hydro-Electric, Thames Water,
322
ÓПРАВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМАМИ È КРИЗИСАМИ: НАДЕЖНЫЕ МЕТОДЫ
предприятия золотодобывающей промышленности в ЮАР, имеют сходство с постановками спектаклей в Уэст Энде. Вовлекая в
свой круг десятки самодеятельных «актеров», играющих роли жертв
катастроф, случившихся по вине компании, телерепортеров, внезапно незваными прибывающих на место происшествия и требующих немедленного проведения пресс-конференции, родственников погибших сотрудников, рыдающих перед услужливо наведенными на них телекамерами (и за своей скорбью не забывающих требовать компенсацию!), — эти «спектакли» вкратце проверяют каждый аспект возможности компании управлять коммуникациями в кризисный период.
Сценарий воспроизведения кризиса разрабатывается с применением мер секретности одним или двумя членами совета директоров или менеджеров по персоналу. Выбранная ими ситуация
должна быть максимально достоверной. Если в ней существует
хоть малейший изъян, менеджеры, которые должны исполнять по
сценарию свою роль, останавливают репетицию, говоря «Так в
жизни быть не может» («Не верю!») Так что при подготовке сценария следует уделить внимание тщательнейшей отработке каждой незначительной детали.
Когда все готово, сотрудники компании информируются, что в
один из дней ближайшего месяца в компании пройдет репетиция
действий в кризисной ситуации (при этом точная дата проведения
проверки держится в строжайшем секрете). «Она будет проходить
под кодовым названием «Учение “У” (или любым другим подходящим по смыслу кодом)». Когда вы получаете уведомление, что ситуация для учения “У” наступила, следует немедленно отложить
все дела и исполнять роль, предписанную вам в условиях кризиса.
Подобное «учение» может произойти в любой день или ночь и
продлиться в течение четырех-пяти часов. Сразу же после него
немедленно следует провести устный разбор по горячим следам
(«разбор полетов», как его еще иногда называют), в рамках которого каждый из участников учений должен иметь возможность
рассказать, как у него шли дела; затем следует дать независимую
оценку действиям каждого и оценить эффективность разработанной программы, а также дать дополнительные рекомендации, как
требуется, в письменном виде.
Только таким путем компании могут убедиться, что они готовы к возможной защите и сохранению наиболее ценных корпора-
323
ÌÀÉÊË ÐИДЖЕСТР, ÄÆÓÄÈ ËАРКИН
тивных активов: с трудом заработанной репутации компании, ее
товаров и услуг.
Обобщение и выводы
В этой главе мы попытались представить обзор того, как компаниям необходимо осуществлять планирование на случай возникновения потенциально возможных проблем, которые могут
оказать негативное влияние на объем продаж, размер прибыли,
эффективность инвестиций и долю рынка. Каждая компания располагает репутацией или имиджем, на завоевание или построение
которых могли уйти годы и десятилетия. Подобный имидж или
репутация могут быть запросто разрушены, если компания не имеет
четко сформулированного структурированного и всеобщего набора процедур и методов возможных действий в конкретных кризисных ситуациях. Это не следует рассматривать как академические упражнения, эти планы должны быть подкреплены и подпитаны тесной взаимосвязью с общей корпоративной стратегией,
они должны также регулярно опробоваться (через тренировку навыков). Руководству каждой организации необходимо разработать
модель управленческой реакции, которая легко понятна и в рамках которой каждый сотрудник знает свое место и свои обязанности и пределы своей ответственности.
Вопросы для обсуждения
(Обратите внимание, что на эти вопросы следует отвечать на основе материала главы
и ситуационных примеров)
1. Почему ответственные за корпоративные коммуникации должны осуществлять планирование на случай проблемных и кризисных ситуаций?
2. Сопоставьте и сравните жизненный цикл продукта (пред-
ставление — рост — достижение зрелости — снижение) с
жизненным циклом проблемы. Какие уроки можно извлечь
из этого сравнения?
3. Дайте свои комментарии по так называемому «тезису рис-
кованного общества». Можно ли защитить этот тезис? Или
оспорить его?
4. В какой степени реальные кризисы, такие, как Чернобыль, ситуация с платформой Brent Spar, «коровье бешенство», соотносятся с «преувеличенными общественными страхами»?
324
ÓПРАВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМАМИ È КРИЗИСАМИ: НАДЕЖНЫЕ МЕТОДЫ
Какие последствия эти «страхи» могут иметь для разработки
всеобщего плана, стратегии, тактики кризисного или проблемного управления?
5. Проиллюстрируйте дилеммы, с которыми сталкиваются организации в условиях проблемы или кризиса (приведите примеры).
6. Представьте критический анализ жизненного цикла проб-
лемы, сопряженной с риском (рис. 12.1).
7. Основываясь на примерах из недавнего прошлого, проил-
люстрируйте, как и каким путем проблемы и кризисы «ударяют» по корпоративной деятельности.
8. Укажите преимущества и недостатки, связанные с аудитом
опасностей.
9. В будущем важная роль будет отводиться а) планированию;
б) подготовке для управления кризисными коммуникациями при необходимости. Обсудите этот тезис.
10. Какие уроки, если вообще какие-либо, можно извлечь из
Чернобыльской катастрофы применительно к многонациональным корпорациям в аналогичной сфере деятельности?
Ситуационный пример: «Мы пришли не для того,
чтобы похоронить Чернобыль, но для того,
чтобы объяснить эту катастрофу»
В PR-сфере нет места тем, кто стремится замаскировать трагедии, завуалировать реальность или сокрыть правду о ней. Но как
насчет тех из нас, кто должен осуществлять коммуникации в условиях таких страшных несчастий, каким был Чернобыль? Что
должно руководить этикой и основой подхода, который должна
утвердить отрасль для передачи реальной ситуации в случае одной
из крупнейших антропогенных катастроф?
Проблема, с которой мне пришлось столкнуться, состояла в
том, что общественные представления далеко расходились с реальным состоянием дел. Вполне обоснованный интерес, который
вызывает атомная промышленность, оказался в сложной ситуации, пытаясь затронуть эту проблему. Роль коммуникаторов в атомной промышленности должна была выполняться как «трубопровод» к независимым вызывающим доверие третьим сторонам, чья
честность выше всяких подозрений.
325
ÌÀÉÊË ÐИДЖЕСТР, ÄÆÓÄÈ ËАРКИН
Первым шагом, который мы предприняли, было создание
Международной Чернобыльской целевой группы, задачей которой была определена координация действий атомной промышленности в ответ на Чернобыльскую катастрофу через национальные границы стран. Как председатель этой организации я помог обеспечить, чтобы десятая годовщина Чернобыля была использована как возможность обобщить и собрать воедино все международные последствия трагедии, а для отрасли — выработать
общую линию реакции на нее.
Целевая группа полагала, что роль коммуникаторов атомной
промышленности состоит в разъяснении тех уроков, которые были
извлечены из последствий трагедии. А мы как отрасль многое извлекли из нее. Чернобыль поставил во главу угла атомной промышленности бывшего Советского Союза безопасность и способствовал открытости всех атомных станций этой страны для международной экспертизы. Создание после катастрофы Мировой
ассоциации ядерных операторов (World Association of Nuclear
Operators — WANO) позволило распространить во всех странах
мира лучшие образцы безопасной практики и существенно повысило стандарты безопасности атомных объектов в каждой стране.
По странной иронии судьбы ведущей международной организацией, которая должна была рассматривать проблемы воздействия катастрофы на здоровье людей, была Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) при ООН. Это та самая организация, которая справедливо привлекала внимание мировой общественности к массовому увеличению заболеваний раком щитовидной железы населения Украины, России и Белоруссии. ВОЗ
безжалостно обвиняла тех, кто преувеличивал негативное влияние Чернобыля на состояние здоровья населения: она утверждала, что текущий уровень смертности составляет 41 (на 1000 жителей) и что худшее еще впереди, а также что в районе Чернобыля не наблюдалось увеличения врожденных уродств и учащения
заболеваний лейкемией.
Для того чтобы обеспечить логическую и информативную основу для дебатов по Чернобылю насколько это возможно, Форум
британской атомной промышленности (British Nuclear Industry
Forum) приложил огромные усилия для ознакомления журналистов. Были составлены списки фактов и информация, были организованы визиты на Украину и в район Чернобыля представителей ведущих национальных периодических изданий и теле- и ра-
326
ÓПРАВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМАМИ È КРИЗИСАМИ: НАДЕЖНЫЕ МЕТОДЫ
диотрансляционных систем. Промышленность прилагала усилия
для разъяснения улучшений в области обеспечения безопасности,
имевших место в Чернобыле, но при этом никогда не становилась
на позиции защиты этой АЭС.
Десятая годовщина Чернобыля стала опытом построения доверия к атомной энергетике в международном масштабе. Этому
во многом способствовали журналисты, опровергавшие некоторые мифы и вносящие ясность в уроки происшествия, и, по нашему мнению, способствующие оказанию благотворного влияния
на качество освещения подобных катастроф в прессе и других СМИ.
Следует отметить, что PR никогда не должен пытаться оправдать катастрофы. Однако он должен поощрять обоснованные дебаты, чтобы общественное восприятие приближалось как можно
больше к реальности, насколько это возможно с гуманистической
точки зрения. В этом состояла наша дерзкая задача. Этот аргумент
мог быть никогда не услышан, но наша роль состояла в том, чтобы по возможности сгладить разногласия и рассматривать проблему с должной перспективы.
(Источник: Roger Hayes, Director-General, British Nuclear
Industry Forum, PR Week, 17 May 1996)
327
13
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
МЕЖДУ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ
И МАРКЕТИНГОМ
Филип Дж. Китчен (Philip J. Kitchen)
Цели главы
z обрисовать контуры дебатов между PR и маркетингом
z ознакомиться с исследованиями, проводимыми в рамках этих де-
батов применительно к британским компаниям, специализирующимся на производстве потребительских товаров постоянного спроса
(fast-moving consumer goods firms)
z показать результаты исследования взаимоотношений между корпо-
ративным PR (corporate public relations — CPR) и маркетинговым
PR (marketing public relations — МPR)
z представить в общих чертах, как основные фирмы-производители
понимают MPR и интегрированные маркетинговые коммуникации (integrated marketing communications — IMC)
z показать взаимоотношения между PR и маркетингом на иллюстра-
тивном ситуационном материале
Поясняющий пример
Приведем краткую ситуационную историю, которая отражает
подход компании Pielle к PR:
z Клиент: компания Findus, выпускающая на рынок продо-
вольственные товары новой линии Lean Cuisine: готовые низкокалорийные блюда глубокой заморозки, описываемые ведущим экспертом как величайшее достижение в области замороженной еды быстрого приготовления, которая в США
стала лидером продовольственного рынка под торговой маркой Stouffers.
z Задача: повышение осведомленности о новом продукте и его
характеристиках, об основных входящих в новую линию блюдах, а также обеспечение понимания общественностью концепции новой линии и поощрение пробных покупок.
z Целевая группа: женщины Великобритании, уделяющие вни-
мание контролю собственного веса — приблизительно 60% британских женщин регулярно прибегают к различным диетам.
328
ÂЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ È МАРКЕТИНГОМ
z Виды деятельности:
– брифинг-ланчи, рассчитанные на небольшое число участ-
ников, проводимые с журналистами, играющими значительную роль в формировании национального общественного мнения в области товаров потребления;
– распространение образцов нового товара через системы
распространения потребительских товаров на основе использования специальной программы доставки Leanograms;
– прямая почтовая рассылка образцов товара и сопроводи-
тельных материалов организаторам более 3 тысяч спортивно-оздоровительных и фиттнес-клубов;
– клубные демонстрации товара командами Lean Team, про-
водимые параллельно с демонстрацией и раздачей образцов
товара в продовольственных магазинах и супермаркетах;
– периодические репортажи Lean Lifestyle (поддержание строй-
ности) об отношении британцев к данной проблеме и изменение их стиля жизни в этом направлении.
Эти элементы общей программы были направлены непосредственно на целевую группу (на тех, кто следит за стройностью
фигуры) и являлись частью всеобщей кампании маркетинговой
поддержки, охватывавшей широкий спектр торговых и потребительских групп общественности.
z Результаты:
– постоянно высокий уровень освещения в медиа;
– уровень апробирования нового товара составил 70% среди
членов оздоровительных клубов, а уровень повторного приобретения товара — 60%;
– уровень осведомленности о новом товаре составил 90% сре-
ди тех, кто постоянно следит за своим весом, и 80% —
среди потребителей в целом;
– объем продаж в первый год составил 15 млн ф. ст., что на
50% выше запланированного показателя.
(Источник: автор с благодарностью называет источник этого мини-кейса: Pielle Public
Relations Consultants, Museum House, 25 Museum Street, London WC1A 1PL).
Введение
Итак, каков вклад PR в достижение маркетинговых целей? Где
проходит граница между PR и маркетингом? И существует ли вообще эта граница? Образуется ли эта граница в результате дифференциации функциональных специализаций со стороны как PR,
329
ÔÈËÈÏ ÄÆ. ÊÈÒ×ÅÍ
так и маркетинга, или же эту границу задают научные споры и
дебаты? В этой главе мы рассмотрим взаимодействие между PR и
маркетингом. Было бы вполне корректным утверждать, что взаимодействие или взаимоотношения эти всегда были двусмысленными и противоречивыми. Основное противоречие кроется в вопросе определения роли и границ двух функций. И профессиональные практики и теоретики маркетинга склонны рассматривать PR как один из наборов средств в составе маркетингового
комплекса — набор, который в основном просто обеспечивает
паблисити в поддержку маркетинговых целей. Этот взгляд практически полностью игнорирует более стратегическую роль, предначертанную PR и поддерживаемую практиками и теоретиками
PR, которые рассматривают PR как исполнение посреднических
функций между организацией и ключевыми группами общественности, являющимися наиболее заинтересованными в пределах
среды ее деловой активности (Grunig and Hunt, 1984; Grunig and
Grunig, 1992; Kitchen and Moss, 1995). В первой части этой главы
представлен обзор обширной литературы и комментарии по развитию PR, во второй части — описание методов исследования и
их результаты, полученные при качественном анализе, проведенном среди семи крупнейших британских фирм — производителей
потребительских товаров постоянного спроса. В каждой из этих
фирм удалось получить ответы на вопросы старших специалистов
и руководителей служб PR è маркетинга — ведь целью исследования было сопоставление и выявление степени схожести и различия между их ответами. В ходе анализа различия между двумя
группами оказались минимальными, что предполагает отсутствие
(все еще) четко идентифицированных и установившихся взаимоотношений между двумя рассматриваемыми функциями в пределах обследованных фирм, а не крупные различия как в пределах,
так и внутри исследуемых фирм. Эти различия подчеркивают отражение двусмысленной природы исследований в этой неизведанной, но крайне важной области, существенно важной для сегодняшней динамичной и высококонкурентной деловой среды.
Основные рамки дебатов между PR
и маркетингом
И PR, и маркетинг имеют отношение к проблеме коммуникации с общественностью, аудиториями или внутренними и внешними рынками организации. Сам по себе PR имеет множество
330
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]