Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное поведение. Учебное пособие
.pdf
162
подразумевают наличие определенного противоречия и убежденности в том, что
одна сторона стремится лишить остальных того, что представляет для них
определенную ценность. Однако конфликт следует отличать от конкуренции.
Конфликтные ситуации возникают в результате несовместимости целей
и противоречивого поведения.
Конкуренция же может возникать и в случае совпадения целей и
минимальных проявлений противоречащего поведения либо даже сотрудничества.
При конкуренции индивиды или группы не препятствуют и не мешают остальным
в достижении ими своих целей.
Примером конфликтной ситуации может служить соперничество двух
менеджеров перед неизбежным сокращением штата. Примером проявления
конкуренции является борьба двух сотрудников — кандидатов на повышение.
Здесь проигравшая сторона не пострадает с точки зрения нынешнего уровня
доходов, статуса или ответственности, перед ней остаются другие возможности, в
том числе и «продвижения» на другую должность.
При конфликтных ситуациях одна или обе стороны оказываются втянутыми в
конфронтацию. Подобная ситуация может возникнуть спонтанно, без каких-либо
веских оснований, при этом практически невозможно предсказать, насколько
далеко она зайдет. Конфликт будет иметь потенциально негативные последствия,
по крайней мере, для одной из сторон.
Конфликт — это столкновение несовместимых друг с другом тенденций в
сознании отдельно взятого индивида или в межличностных отношениях
индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрицательных
эмоциональных переживаний.
В ранних трудах по менеджменту преобладала точка зрения, согласно
которой конфликты в организации рассматривались как негативное явление.
Считалось, что рациональная структура, верно определенные функции, набор
правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняют условия для
возникновения конфликтов. Сегодня иной взгляд на эту проблему: конфликты в
органиации не только возможны, но иногда и желательны. Все дело в том, какой
заряд они в себе несут, Если конфликт дает дополнительную информацию,
помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений
группой более эффективным, способствует самореализации отдельной
личности, то такой конфликт — его называют функциональным — следует
всячески поддерживать и использовать для повышения результативности
организации. Если же конфликт мешает достижению целей группы и
организации в целом, затрудняет удовлетворение потребностей отдельной
личности, то такой конфликт — его называют дисфункциональным —
необходимо устранять.
После изучения результатов опроса мнений работающих менеджеров,
которые заявили, что они уделяют в среднем около 20% своего времени
разрешению конфликтных ситуаций, Шмидт (Schmidt) выделил ряд как
положительных, так и отрицательных результатов конфликта. К
положительным результатам он отнес следующие:
1. Возникают более яркие идеи;
163
2. Люди вынуждены искать новые подходы;
3. Внимание привлекается к решению долгосрочных проблем;
4. Выявляются индивидуальные мнения;
5. Стимулируются заинтересованность и творчество;
6. Люди получают возможность проверить свои способности.
А вот проявления отрицательных результатов:
1. Некоторые ощущают себя побежденными и униженными;
2. Дистанция между людьми увеличивается;
3. Возникает атмосфера недоверия и подозрительности;
4.Индивиды и группы концентрируются только на своих ограниченных
интересах;
5.Вместо слаженной групповой деятельности усиливается сопротивление;
6. Повышается уровень текучести кадров.
В настоящее время существует тенденция рассматривать конфликт в более
широком контексте, чем это делается в традиционном определении. Например,
Таунсенд (Townsend) считает конфликт показателем здоровой организации —
в разумной степени.
В последнее время конфликт все чаще рассматривается с
интеракционистской (взаимодействие) точки зрения, которая предполагает, что
он является положительной силой и необходим для эффективной деятельности
организации. В рамках данного подхода приветствуется некоторый
минимальный уровень конфликта в группе, который стимулирует развитие
самокритики, изменений и инноваций и помогает избежать апатии, излишней
толерантности и стремления во что бы то ни стало поддерживать всеобщую
гармонию или соблюдать привычное положение вещей.
Конфликт сам по себе не является ни положительным, ни отрицательным:
он — неотъемлемая черта жизни организации и должен оцениваться с точки
зрения того влияния, которое он оказывает на эффективность ее работы. Даже
если организации будут всеми силами стремиться избежать конфликта, он все
равно рано или поздно возникнет, и будет разрастаться, несмотря на все
попытки менеджмента его подавить.
Менеджер, чтобы управлять поведением работников в конфликтных
ситуациях, должен знать виды конфликтов, причины их возникновения,
процесс развития, а также типы конфликтных личностей и методы управления
поведением в конфликтных ситуациях.
В учебной литературе известны четыре основных вида конфликтов:
внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и
межгрупповой.
1. Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из них —
ролевой конфликт, который возникает, когда человеку, например, даются
противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.
Другая форма внутриличностного конфликта — это протииворечие между
производственными требованиями и личностными потребностями и
ценностями.
164
Особой разновидностью внутриличностного конфликта являются стрессы.
О них мы поговорим отдельно.
2. Межличностный конфликт — самый распространенный. Он
возникает, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера,
темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не могущими ладить друг с
другом.
3. Конфликт между личностью и группой. Такой конфликт возникает в
основном, когда личность занимает позицию, которая находится в противоречии с позицией группы, когда член группы не соблюдает групповые нормы
поведения или когда руководитель вынужден прибегать к дисциплинарным
мерам, непопулярным у подчиненных. Пример такого конфликта приведен
мною в лекции №1.
4. Межгрупповой конфликт. Его причиной чаще всего бывают различные
подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. Например,
отдел маркетинга, ориентированный на покупателя, требует улучшения
качества продукции путем увеличения инвестиций, а производственный отдел,
стремясь сохранить необходимое соотношение затрат и эффективности,
выступает за уменьшение дополнительных капиталовложений. Между ними,
естественно, рождается конфликт.
Причины конфликтов исследователи сводят, в основном, к
следующим позициям:
1.Распределение ресурсов. Здесь противоречия возникают потому, что, с
одной стороны, ресурсы всегда ограниченны, с другой, психология человека
такова, что он хочет получать больше, а не меньше. Столкновение
возможностей и желаний ведет к конфликту;
2.Организационные изменения. Члены группы смотрят по-разному на
необходимость изменения в организации, на формы этих изменений, время их
проведения и т.д. В результате появляются противоречия в отношениях
личности и группы, группы и организации, которые могут стать источником
конфликтов;
3.Личностные расхождения. В первой и третьей лекциях мы говорили о
том, что индивидуальные различия людей лежат в основе поведения человека в
организации. Личностные расхождения могут стать причиной конфликта, но
они же являются одним из условий результативности группы и организации.
Поэтому надо уметь использовать эти различия;
4.Различные системы ценностей. Известно, что каждый человек
оценивает ту или иную ситуацию, исходя из своих представлений и нравственных установок. На этом основывается его позиция и поведение. А поскольку,
как говорится, сколько людей, столько и мнений, неизбежны противоречия и
столкновения;
5.Угроза статусу. В начале этой лекции мы говорили, что одной из причин
объединения людей в группы является получение определенного статуса.
Социальный ранг личности в группе имеет для людей огромное значение, и
всякая угроза ему вызывает у человека стремление к сохранению своего лица.
165
Конфликт обычно возникает между тем, на чье достоинство покушаются, и тем,
кто покушается;
6.Недостаток доверия. Отношения в группе строятся, в том числе и на
доверии друг к другу. Доверие помогает людям строить свои отношения,
полагаясь на мнение и поступки других членов группы. Когда такое доверие
пропадает, возникает возможность конфликта;
7. Неудовлетворенные коммуникации. Мы уже говорили о роли, которую играют коммуникации в жизни группы или организации в целом. Если
информация понимается неадекватно различными группами или членами одной
группы, если она несет в себе взаимоисключающие требования, если в ней
неточно определены работа, должностные обязанности и функции, то конфликт
неизбежен.
Типы конфликтных личностей. Во многих учебных пособиях по конфликтологии описаны пять типов конфликтных личностей: демонстративный,
ригидный, неуправляемый, сверхточный и бесконфликтный. Учёные дают
им следующие поведенческие характеристики.
Демонстративный — хочет быть в центре внимания. Любит хорошо
выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к
нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется
своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливается к различным
ситу-ациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение
эмоциональное.
Планирование своей деятельности осуществляет ситуативное и слабо
воплощает в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит
от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя
неплохо.
Ригидный — подозрителен, обладает завышенной самооценкой.
Постоянно требует подтверждения собственной значимости. Часто не
учитывает изменения ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и не гибок. С
большим трудом воспринимает точку зрения окружающих, не очень считается
с их мнением. Почтение со стороны окружающих воспринимает как должное.
Выражение недобржелательства со стороны окружающих воспринимает как
обиду. Мало критичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив,
повышенно чувствителен по отношению к мнимым или lействительным
несправедли-востям.
Неуправляемый — импульсивен, недостаточно контролирует себя.
Непредсказуем. Ведет себя вызывающе, агрессивен. Часто в запале игнорирует
общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний.
Несамокритичен. Во многих неудачах, неприятностях склонен винить других.
Не может грамотно планировать свою деятельность или последовательно
претворить планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои
поступки с целями и обстоятельствами. Не умеет извлекать уроки из прошлого
опыта (даже горького).
166
Сверхточный. Скрупулезно относится к работе. Предъявляет
повышенные требования к себе. Предъявляет повышенные требования к
окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми он работает,
кажется, что он придирается. Обладает чувством повышенной тревожности.
Чрезмерно чувствителен к деталям. Принимает слишком близко к сердцу
замечания окружающих. Иногда внезапно разрывает отношения с друзьями,
знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели. Страдает от себя сам,
переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже
болезнями (бессонницей, головными болями и т.п.). Сдержан во внешних,
особенно эмоциональных проявлениях. Не очень хорошо улавливает реальные
взаимоотношения в группе.
Бесконфликтный — неустойчив в оценках и мнениях. Обладает легкой
внушаемостью. Внутренне противоречив. Характерна некоторая
непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в
ситуации. Недостаточно хорошо видит перспективу. Зависит от мнения
окружающих. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной
силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и
причинами поступков окружающих.
Многочисленные исследования, проведенные учёными, позволяют
рекомендовать несколько вариантов поведения во время конфликта.
Вариант первый — уход от конфликта. Этот вариант может быть
разумным, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности группы и если невовлеченность в него руководителя не отразится на дальнейшем
развитии событий. В этой ситуации возникшее столкновение нередко
завершается проигрышем обеих сторон.
Второй вариант — предполагает попытку одной стороны изменить свои
требования в пользу другой стороны. В этом случае вероятен результат
«выигрыш — проигрыш». Ситуация в Украине во время выборов Президента
Страны. Таким было положение Виктора Януковича во время второго тура.
Вариант третий имеет в виду поведение, при котором делается ставка на
силовой подход, давление на оппонента без учета его интересов. При этом
развитии событий чаще всего возможен результат «выигрыш—проигрыш».
Ситуация в Украине в связи с выборами Президента. Позиция Виктора
Ющенко.
Вариант четвертый — наиболее сложный. Он требует опыта, умения
превратить противника в партнера, соратника. Для его применения
рекомендуется четко и объективно установить причины конфликта (что стоит
за поступками другой стороны?). Затем разработать новые варианты решений,
которые могли бы удовлетворить обе стороны. Вместе с оппонентом
проанализировать эти решения, относясь при этом с уважением к мнению
другой стороны, показав таким образом, что конечной целью разрешения
конфликта является не конфронтация, а сотрудничество. Ситуация в Абхазии
во время выборов Президента страны, конец 2004 — начало 2005 годов.
Такая тактика поведения, как правило, приводит к результату «выигрыш —
выигрыш».
167
На практике иногда применяется еще один вариант, комбинированный. В
основе его лежит тактика компромисса, поиск золотой середины или желание
отказаться от ряда требований в обмен на уступки другой стороны.
Результаты такой стратегии неочевидны.
Успех той или другой стратегии зависит от методов управления
конфликтной ситуацией. Специалисты по конфликтологии выделяют две
категории методов разрешения конфликтов: структурные и межличностные. К структурным относятся следующие:
1. Освоение общих целей. Например, создание единых целевых программ
для различных групп позволяет предотвратить межгрупповые конфликты;
2. Разъяснение требований. Этот метод направлен на то, чтобы
предоставить каждому работнику исчерпывающую информацию о его правах,
обязанностях и ответственности за групповое поведение;
3. Координация и интеграция. В основе этого метода лежит, во-первых,
создание упорядоченной цепи команд, чтобы исключить возможность
искажения управленческой информации по различным коммуникативным
каналам («сверху вниз» и «снизу вверх»); во-вторых, использование таких
средств координации и интеграции, как управленческая иерархия, связующие
межнациональные службы и совещания между подразделениями;
4. Система вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с
помощью вознаграждений, можно избежать таких дисфункцииональных
последствий конфликта, как неудовлетворенность работой, рост текучести
кадров, снижение уровня социально-технологического климата в коллективе;
5. Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное
прекращение их контактов.
Например, перевод работника из одного подразделения в другое или
расформирование группы.
В основе межличностных методов лежат варианты или стратегии
поведения во время конфликта, о которых мы уже говорили. Их тоже пять:
1.Приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения,
сглаживание противоречий);
2.Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки);
3.Уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной
ситуации, не решая ее);
4.Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы,
упорное отстаивание своей позиции);
5.Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего
интересы всех сторон).
Известные конфликтологи Кеннет У. Томас и Ральф X. Килменн
рекомендуют применять тот или иной метод в следующих ситуациях:
1.Приспособление лучше всего подходит тогда, когда существует
необходимость сохранения хороших взаимоотношений с партнером либо когда
предмет разногласий более важен для оппонента или для вас;
168
2.Компромисс целесообразен в таких случаях: стороны имеют одинаково
убедительные аргументы; надо срочно принять решение, а времени нет; лучше
получить, в конце концов, часть, чем потерять все;
3.Уклонение от конфликта предпочтительнее тогда, когда его причина
несущественна или напряженность в отношениях достигла высокого накала и
ощущается необходимость ее снятия;
4.Соперничество желательно использовать при решении серьезных
проблем, связанных с эффективностью работы группы или организации (при
уверенности каждой стороны в своей правоте), либо когда нет иного выбора и
нечего терять;
5.Сотрудничество бывает особенно эффективно в тех случаях, если надо
найти общее решение и при этом каждый из подходов слишком важен, либо
когда необходима интеграция точек зрения партнеров.
Переговоры. Применение большинства методов управления конфликтом
связано с проведением переговоров.
При переговорах как способе разрешения конфликтов обычно
используются два подхода. Фред Лютенс называет их распределительным и
позиционным торгами.
Распределительный торг подразумевает получение от «ограниченного
пирога» возможно большей доли. Чаще всего он используется при таких
методах управления конфликтной ситуацией, как компромисс, приспособление
или уклонение.
Позиционный торг заключается в том, что стороны последовательно
занимают ряд позиций, а затем отказываются от них. Простейшей формой
таких переговоров является торг на рынке. Торгуясь, стороны дают понять друг
другу, чего они хотят и, в конце концов, достигают приемлемого для обеих
сторон решения. У торговых моряков на рынках стран Юго-Восточной Азии,
он обычно заканчивается русскими словами: «Ни тебе — ни мне», т.е. золотая
середина.
При том и другом подходе используются простейшие стратегии:
«несговорчивый человек», или «жесткая позиция», и «уступчивый человек»,
или «мягкая позиция».
Первая стратегия предполагает достижение победы любой ценой. В ее
основе — сила, давление, недоверие к другой стороне. Цель второй стратегии —
соглашение. Для нее характерны избежание силового давления, внесение
конструктивных предложений, изменение принятой ранее позиции.
В последнее время специалисты стали говорить об ином подходе при
ведении переговоров, интегральном, который основывается на «расширении
пирога» с использованием методик, направленных на достижение результата
«выигрыш — выигрыш». Его достоинством является то, что он базируется не на
компромиссе, применении силы, приспособлении или избежании, а на
сотрудничестве.
Интегральный подход, подчеркивает Ф. Лютенс, требует от участников
переговоров таких навыков, как:
1. Разделять людей и проблемы;
169
2.Концентрировать внимание на интересах, а не на позициях;
3.Находить взаимовыгодные варианты решения;
4.Использовать объективные критерии.
Правила поведения в условиях конфликта. Поскольку конфликты часто
порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать
выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении
конфликтной ситуации многие исследователи рекомендуют придерживаться
следующих правил:
1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции,
что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает
за свои слова и поступки;
2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем
предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я
никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите,
какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом;
3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос:
«Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр
тяжести с отношений на проблему;
4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо
снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на
окружающих — это не выход, а выходка. Однако если уж так получилось, что
потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите
сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных
эмоциональных состояний партнера;
5.Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы
обязываете и его быть лучше;
6.Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы
были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой
и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации;
7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки
превосходства.
8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за
возникшую ситуацию;
9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не
разрушить отношения.
Уверен, что эти советы помогут в вашей практической деятельности по
продуктивному и творческому разрешению конфликтных ситуаций.
Стресс на рабочем месте. Практически не подвергается сомнению тот
факт, что стресс на рабочем месте является первейшей причиной
недостаточной степени удовлетворения от работы, низкой продуктивности и
эффективности труда, прогулов и текучести кадров. Стресс — это сложное и
динамичное понятие. Он представляет собой источник трений и фрустраций и
может возникнуть в результате ряда взаимосвязанных влияний на поведение,
включая индивидуальные, групповые, организационные и внешние факторы.
Причины стресса имеют сложный характер. Стресс — это очень личный опыт,
170
так же как и реакция каждого индивидуума на него и способы борьбы с его
причинами и последствиями. Обычно стресс воспринимается как негативное
явление. Например, реакция работника на выговор начальника. Однако бывает
и позитивный стресс. Его называют «юстресс» (греческое «еu» означает
«хороший»). Стресс — это адаптивная реакция на внешнюю
ситуацию, которая приводит к физиологическим, психологическим и
поведенческим отклонениям у людей.
Физиологические отклонения сопровождаются повышением
артериального давления, сердечно-сосудистыми заболеваниями, а иногда
язвенной болезнью и артритом.
Психологические отклонения выражаются в том, что у людей
появляются раздражительность, агрессивность, депрессия. Человек начинает
плохо относиться к своим обязанностям на рабочем месте, сопротивляется распоряжениям начальства или впадает в неверие в свои способности.
Поведенческие отклонения проявляются в снижении производительности труда, прогулах, текучести кадров. По подсчетам ученых, стресс
обходится США в 68 миллиардов долларов в год.
Почему возникают стрессы? Причины разные, однако, исследователи их
объединяют в четыре группы: внешние, организационные, групповые и
индивидуальные.
Внешние. К ним относятся экономическая и политическая нестабильность
в обществе, инфляция, безработица, изменения, вызванные научно-техническим прогрессом.
Организационные. Это — различия систем ценностей сотрудника и орга-
низации, организационные изменения (особенно приостановка производства
или перевод на другую работу), фрустрация (блокирование мотивации —
стремления индивида достичь желаемой цели), автократическое руководство,
атмосфера незащищенности на рабочем месте, давление фактора времени,
рабочие перегрузки и др.
Групповые. Такие, как отсутствие групповой сплоченности и взаимной
поддержки, наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых
конфликтов.
Индивидуальные. Они связаны либо с ролевым конфликтом и неопределенностью, когда работник не уверен в правильности своих действий или
ожиданий коллег и менеджеров, либо с индивидуальными различиями в
характерах людей. Такие различия выражены в известной классификации
поведения людей по типу А и типу В.
Согласно этой классификации человек типа А:
* находится в постоянном движении;
*быстро ходит;
* быстро ест;
*быстро говорит;
* нетерпелив;
* занимается несколькими делами одновременно;
171
*одержим погоней за количественными показателями, считая, что успех
определяется тем, как много в жизни ему удалось достичь и приобрести;
*агрессивен;
*склонен к конкуренции;
*постоянно испытывает недостаток во времени.
В отличие от такого человека человек типа В:
*терпелив;
*не хвастается;
* играет потому, что ему нравится, а не затем, чтобы выиграть;
* не боится опоздать;
* никогда не торопится;
* обладает спокойными манерами.
Авторы данной классификации Фридман и Розенман считают, что люди
типа А испытывают чрезвычайное давление и более склонны к стрессу. В то же
время представители типа В умеют быстрее адаптироваться к различным
ситуациям, спокойно воспринимают установление самых жестких временных
рамок и потому менее подвержены стрессу.
Для борьбы со стрессом существуют различные способы
1. На уровне организации:
1) введение максимально справедливой системы оплаты труда;
2) улучшение условий труда;
3) совершенствование системы коммуникаций и распространения информации;
4) создание в организации атмосферы взаимной поддержки;
5) смягчение конфликтов и уточнение организационных ролей;
6) планирование карьеры и расширение возможностей для продвижения
сотрудников по служебной лестнице;
7) социальная поддержка в организации и за ее пределами, направленная на
удовлетворение основных потребностей работников.
2. На уровне индивида:
В борьбе со стрессом многое может сделать для себя и сам человек. Обобщив различные исследования по этой проблеме, М. Мескон, М. Альберт и Ф.
Хедоури рекомендуют для борьбы со стрессом следующие правила:
— разработайте систему приоритетов в своей работе: «сделать сегодня»,
«сделать на этой неделе», «сделать, когда будет время»;
— научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже
не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что
понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные
работы, которые в настоящее время выполняете. Если он настаивает на
выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить;
— наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом.
Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса
уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные
поручения;
— не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает
выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]