Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное поведение. Учебное пособие
.pdf
182
организации; коммуникации; взаимосвязь организации с внешней средой;
мотивация и резу-льтативность; содержательные теории мотивации;
процессуальные теории мотивации; оценка результатов труда и
вознаграждение; личность руководителя и тип организации; стиль руководства;
природа измененений в организации; управление нововведением; стадии
формирования поведенческого маркетинга; типы поведенческого маркетинга.
План лекции
5.1. Природа и конструирование организации.
5.2. Природа, значение и результативность мотивации в организации.
5.3. Повышение эффективности руководства и поведением в организации.
5.4. Организационное поведение в условиях изменений и нововведений в
организации.
5.5. Поведенческий маркетинг.
5.1. Природа и конструирование организации
Все организации выполняют какие-либо функции. Организации
существуют для того, чтобы добиваться определенных целей, удовлетворения
своих членов. Организации могут достигать таких целей, которые невозможно
достичь усилиями отдельных индивидов. За счет совместных действий и
сотрудничества члены организации получают синергический эффект.
Организации — это неотъемлемая часть общества, охватывающая как
государственный, так и частный сектор. Например, в своем обсуждении,
посвященном новым общественным услугам, в частности, коммунальным,
Фарнхем и Хортон (Farnham and Horton) определили организации как
социальные конструкторы, созданные общественными группами с целью
достижения специфических целей путем планирования и координации усилий.
Эти усилия предполагают использование людских и материальных ресурсов
для достижения организационных целей.
Таким образом, существует множество организаций, призванных служить
различным целям и удовлетворять разнообразные потребности.
Несмотря на отличия, разнообразным организациям присущи как минимум
три общих признака: люди; цели и структура. Именно взаимодействие людей
ради достижения определенных целей формирует основу любой организации.
Для того чтобы усилия людей направлять в единое русло и координировать их,
необходима та или иная форма структуры. К этому мы можем добавить еще
один фактор: управление (менеджмент).
Процесс управления необходим для того, чтобы контролировать, и
направлять деятельность организации и усилия ее членов на достижение целей.
Эффективность организации зависит от квалификации сотрудников,
целей и структуры, а также имеющихся ресурсов. Последние обычно делятся на
две широкие категории:
183
Людские — возможности и влияние членов организации, а также
управление ими;
Неодушевленные – активы, материалы, здания и т.д.
Взаимосвязи людей, целей и форм организаций в сочетании с
оптимальным использованием неодушевленных и людских ресурсов
обуславливает успех или провал организации и определяет ее
эффективность.
Для менеджера очень важно определить ключевые точки проблемного
поведенческого поля, такие составляющие его структуры, на основе которых
можно было бы строить стратегическое планирование и управление
поведением организации.
Исследователи по-разному определяют эти ключевые точки. Однако боль-
шинство их них сходятся на том, что такими точками могут быть:
- цели организации;
- модель организации;
- организационная структура;
- организационная культура;
- коммуникации;
- мотивация;
- оценка результатов труда и вознаграждение;
- изменения в организации и управление нововведениями;
- стиль руководства;
- внешняя среда;
- поведенческий маркетинг.
Разберём их по отдельности.
Цели организации. Деятельность любой организации и управление
людьми сводятся, в конечном счете, к достижению конкретных целей,
направленных на удовлетворение потребностей различных заинтересованных в
ее деятельности людей и групп. Организация преследует множество целей,
некоторые из них могут противоречить друг другу. Цели определяют задачи и
политику, придавая корпоративные ориентиры операциям и менеджеру
организации. Организационные цели, задачи и политика являются важными
элементами в изучении организаций, их структуры и менеджмента.
Цель — это некое желаемое будущее состояние. Это что-то, чего
организация старается достичь. Понятие цели может, однако,
интерпретироваться и употребляться как в очень широком смысле для
выражения общих задач организации, например, строить морские суда, так и
для более специфических стремлений — например, строить и продавать
определенное количество кон-кретных моделей судов в течение заданного
периода времени.
Концепция организационных целей более специфична, чем понятие
функций организаций. Цели определяют характер вводимых ресурсов и объема
производства; последовательность действий, посредством которых достигается
результат; а также особенности взаимодействия с внешней средой. Уровень
184
успеха организации в достижении целей является основой оценки организационной деятельности и ее эффективности.
Главная цель существования организации обозначается как ее
миссия. Большинство российских руководителей пока не заботятся о выборе и
формировании миссии своей организации, считая это ненужным. Между тем,
как показывает зарубежный опыт, значение миссии трудно переоценить.
Во-первых, она обеспечивает направления и ориентиры для выработки
целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Во-вторых, оказывает влияние на имидж организации, информируя по-
требителей, партнеров, работников, общество в целом о том, что представляет
собой данная организация, к чему она стремится, какие разделяет ценности.
В-третьих, миссия придает организации определенность и индивидуальность.
Наконец миссия является основой для формирования организационной
культуры. Она помогает администрации управлять поведением индивидов,
групп и всей организации. На основе миссии определяются конкретные
цели организации. Как правило, они различны и многообразны. Успешная
реа-лизация целей зависит, прежде всего, от того, насколько правильно они
выбраны и сформулированы. При целеполагании необходимо соблюдать
определенные требования. Они следующие:
Цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретные и
измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки
результатов;
Цели должны иметь временную характеристику. Следует точно оп-
ределить не только, что организация хочет делать, но и когда. Обычно цели
бывают долгосрочные (рассчитанные на пять, иногда больше лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года);
Цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы, стремление
работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны
быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые
для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп
и отдельных работников. Организация дает возможность людям достигать
личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии
осуществить индивидуально.
Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен
координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на
выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых
противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.
Интеграция целей. Строго говоря, цели стоят не перед организациями, а
перед сотрудниками. Организационные цели устанавливаются людьми, иногда
индивидуально, но чаще всего группой лиц, работающих вместе. Например,
группа ведущих менеджеров может прийти к общему согласию относительно
конкретного направления деятельности, которое впоследствии может стать
185
организационной целью. В то же время последняя по-прежнему останется
целью изначально определивших ее менеджеров.
Успех организации измеряется скоростью достижения целей,
поставленных людьми. Это поднимает следующие вопросы:
1. Насколько цели менеджмента совместимы с целями организации?
2. В какой степени отдельным сотрудникам удается реализовать свои
индивидуальные цели за счет достижения целей организации?
Неформальные цели. Члены организации имеют различные и часто
противоречивые цели. Поэтому те цели, которые действительно преследуются
организацией (неформальные цели), могут отличаться от официально
декларируемых (формальных) целей, определенных в начале ее
существования. Неформальные цели исходят из реально принятых решений и
реально совершенных действий. Менеджеры и другие члены организации
руководствуются:
1. Собственным восприятием целей организации — например, производить
высококачественные водяные насосы, удовлетворяющие запросы покупателей;
2. Личными целями — например, стремлением к более высокой зарплате,
продвижению по службе, социальной удовлетворенности, достижению
определенного статуса, т.е. всего того, чего ожидается достичь, участвуя в
деятельности организаций.
Если организационные и личные цели противоречат друг другу,
возникает конфликт, что негативно сказывается на эффективности
работы. Организация эффективна только тогда, когда личные цели совпадают с
организационными. Результативность напрямую зависит от того, насколько
индивидам обеспечивается возможность реализовать собственные цели,
участвуя в достижении целей организации.
Менеджеры несут ответственность за четкое определение
организационных целей и интеграцию личных целей (включая и свои
собственные) с организационными задачами. Полная интеграция достигается
только тогда. Когда организационные цели разделяются всеми членами
организации. МакГрегор (McGregor) отмечает, что полная интеграция
требований, предъявляемых организацией, и индивидуальных целей — вещь,
конечно, нереальная. Применение этого принципа означает, что мы ищем
такую степень интеграции, при которой индивид может в наибольшей степени
достичь своих целей, прикладывая усилия к достижению успеха организации.
Менеджмент, таким образом, должен создавать такую структуру
организации, в рамках которой люди могли бы достичь своих целей, помогая
организации добиться своих.
Анализ и конструирование организации. Управление поведением
человека в организации начинается с конструирования самой организации, анализа условий, целей и выбора соответствующей организационной модели.
Существуют две основные классические модели: механическая и
органическая.
186
Механическая модель. В соответствии с этой моделью организация
рассматривается как своеобразная машина, которая работает по строго
установленному порядку. Она предполагает достижение высокого уровня
производства и эффективности на основе широкого использования правил,
процедур, централизованной власти, а также высокой специализации работ.
Американские исследователи сравнивают ее с симфоническим оркестром, в
котором для каждого музыканта задается своя партитура.
Авторство этой модели приписывают немецкому ученому Максу Веберу.
Он впервые описал ее применение и ввел термин «бюрократия» как способ
организации коллективных действий. Согласно Веберу, бюрократическая
структура превосходит любую другую форму по точности, стабильности,
дисциплине и надежности. Она позволяет руководителям организации с
высокой точностью предсказывать результаты управленческих Действий и
реакции на эти результаты.
При механическом подходе к конструированию организации, по мнению
Вебера, обеспечиваются благоприятные условия для управления
организационным поведением, поскольку:
1. Все задачи разделены на специализированные работы. Специали-
зация и разделение труда позволяют четко определить функции, полномочия и
власть, которые необходимы работнику для выполнения возложенных на него
обязанностей, а также меры принуждения и порядка их применения;
2. Каждая задача выполняется в соответствии с системой
определенных правил. Эти правила обеспечивают единство и координацию
усилий, а также преемственность и стабильность, так как они остаются
неизменными, ес-ли даже меняются работники;
3. Каждая структура организации рассчитана на выполнение работы
под руководством только менеджера, власть которого обеспечивается де-
легированием задач от верхнего уровня иерархии, и, следовательно, любое
нижестоящее подразделение подчиняется вышестоящему. Таким образом,
создается непрерывная цепь в командной структуре;
4. Каждый работник организации связан со своими подчиненными,
клиентами или заказчиками безличным, формальным образом, так как эмоциональная привязанность вредит делу;
5. Основанием замещения должностных вакансий служит только
профессиональная квалификация, которая одновременно является защитой
от произвольного увольнения работника. Карьерный рост осуществляется по
старшинству либо в зависимости от достижений в труде.
Как показывает практика, механическая модель обычно используется при
конструировании организации со стабильной внутренней средой и низким
уровнем неопределенности окружающих условий.
Органическая модель. Эта модель используется при конструировании
организации, для которой характерны высокий уровень адаптивности,
ограниченное использование правил и процедур, децентрализация власти и
относительно низкая степень специализации.
187
Если механическую модель сравнивают с симфоническим оркестром, то
органическую можно уподобить джаз-оркестру, в котором каждый музыкант
способен импровизировать и сыграть собственную вариацию на заданную тему
при поддержке всего оркестра.
Разработку данной модели связывают с именами английских
исследователей Т. Бернса и Дж. М. Сталкера, которые впервые ввели термин
«органическая система» для обозначения организаций с гибким
менеджментом. По их мнению, основные достоинства органической модели
сводятся к следующему:
1. Она обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде;
2. Она обеспечивает максимальные возможности работнику во всех его
взаимодействиях с организацией;
3. Она способствует созданию и поддержанию у работника чувства
личного достоинства и значимости;
4. Процессы принятия решения, контроля и выработки целей в
организации, построенной на основе такой модели, децентрализованы и
разделены на всех уровнях;
5. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по
цепи команды.
Различия в качественных характеристиках данной и предшествующей
моделей объясняются тем, что первая из них ставит во главу угла критерии
максимальной эффективности и производительности, а вторая — максималь-ной удовлетворенности, гибкости и развития. Эти различия осо-
бенно ярко проявляются в процессах, которые влияют на поведение человека в
организации.
Американский ученый Ренсис Ликерт провел сравнительный анализ в
этом направлении и пришел к значительным результатам.
Однако, несмотря на выводы Ренсиса Ликерта, своих сторонников имеет и
та, и другая модель. Практика показывает, что при конструировании
организации нельзя руководствоваться теорией «одного наилучшего пути».
Все зависит от конкретной ситуации: размера организации, технологии, уровня
неопре-деленности окружающих условий и т.д. Так крупные организации в
нормальных условиях требуют высокой специализации, формализации,
стандартизации и большого количества иерархических уровней. Те же
самые организации, если они работают в быстро изменяющемся внешнем
окружении, должны использовать характеристики органической модели.
Таким образом, в одном случае лучшим вариантом для конструирования
организации может быть механическая модель, в другом — органическая, а в
третьем — сочетающая в себе элементы первой и второй.
Организационная структура. На базе выбранной модели проектируется
организационная структура. Структура
—
это скелет организации, схема
должностей и подразделений, на основе которой строятся формальные
отношения между людьми в организации. Этим, прежде всего, определяется
роль структуры в управлении организационным поведением.
188
Организационная структура имеет также элементы: звенья (подразделения, отделы, группы и т.д.), уровни (ступени управления) и связи
(горизонтальные и вертикальные).
Горизонтальные связи (как правило, одноуровневые), носят характер
согласования, вертикальные (многоуровневые) — подчинения.
Связи могут быть линейными, функциональными, смешанными, а
также формальными и неформальными.
Для организационного поведения очень важно правильно спроектировать
рабочие места, определить размеры подразделений, их права, обязанности и
ответственность, а также системы взаимодействия и коммуникаций друг с другом.
На основе механической модели строятся линейная, функциональная,
линейно-функциональная и дивизиональная организационные
структуры. Рассмотрим каждую из них.
Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением
организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью
низшего звена управления высшему. Линейная структура обеспечивает
сочетание прямого воздействия на производство и сосредоточение в одних
руках всех функций управления. Ее достоинства: оперативность, простота,
невозмож-ность получения подчиненными противоречивых и не увязанных
между собой заданий и распоряжений, полная ответственность руководителя за
результаты работы. Ее недостатки: плохая адаптивность к внешней среде,
отсутствие специалистов по отдельным функциям управления.
Линейные структуры используются в организациях малого бизнеса при их
создании и становлении.
Функциональная структура. Этот тип структуры основан на функ-
циональном разделении труда и управления. В пределах определенных
функций создаются структуры, которые направляют нижестоящим ступеням
управления или звеньям производства обязательные для них решения.
Функциональное управление позволяет привлечь к руководству специалистов,
разгру-зить линейных руководителей и упростить их работу.
Однако оно нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель может
получать распоряжения по нескольким каналам от разных руководителей, что
ведет к разрыву управленческого процесса и создает проблемы для управления
поведением работников.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется.
Она чаще используется в сочетании с линейной.
Линейно-функциональная структура. Одним из ее достоинств является
то, что она позволяет сочетать выполнение узкоспециализированных функций с
системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение
разных задач. Вместе с тем для нее характерно отсутствие достаточной
гибкости и адекватности к быстро меняющейся внутренней и внешней среде.
В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем
работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости,
189
возникает несоответствие между полномочиями и ответственностью
руководителей различных уровней.
Такая структура может быть эффективной там, где аппарат управления
выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и
задачи.
Дивизиональная структура. Попытки скомпенсировать недостатки
линейных и функциональных структур вызвали появление дивизиональной
структуры. Она предусматривает деление организации на элементы и блоки по
видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам и
может рассматриваться как соединение организационных звеньев,
обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой
форме автономность подразделений сочетается с центрально —
контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.
При всех различиях организационные структуры, основанные на базе
механической модели, похожи в главном.
Во-первых, взаимодействие в системе управления в них происходит в
основном по вертикали, то есть между начальником и подчиненным.
Во-вторых, производственная деятельность и поведение персонала
регламентируются инструкциями и решениями руководства.
Однако переход к рыночным отношениям требует повышения
самостоятельности отдельных звеньев управления, расширения их полномочий.
В этих условиях организации нуждаются в гибких структурах, способных
быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды. Такие возможности
предоставляет органическая модель. Сегодня используются два основных типа
структур, созданных на основе этой модели: проектные и матричные.
Проектная структура. Это временная структура, которая создается для
решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну
команду самых квалифицированных сотрудников организации для
осуществления определенных работ, требующих непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по времени, затратам и
качеству. Для реализации таких проектов возможности традиционных структур
ограничены. После завершения работ команда распускается, и ее члены либо
переходят в новый проект, либо возвращаются в свои подразделения.
Матричная структура. Под матричной структурой понимают такую
структуру, в которой линейно-функциональное управление дополняется
управлением по социальным программам и проектам. Для этого создаются
дополнительные подразделения, построенные по функциональному признаку.
При такой организации работы возникают новые, более сложные отношения
внутри организации. Ответственность за выполнение определенных работ и
соответствующие права распределены не так четко, как при традиционных
линейной или функциональной структурах. Повышается роль горизонтальных
информационных потоков. Возрастает число решений, принимаемых на
нижних уровнях.
190
Основным недостатком этой структуры является ее сложность. Много
проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных
полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Некоторые исследователи
называют и другие недостатки матричной структуры, затрудняющие
управление организационным поведением, в частности борьбу за власть и
конформизм в принятии групповых решений.
Тем не менее, матричная структура сегодня применяется во мно-гих организациях. К ее достоинствам относятся:
1. Гибкость, динамизм и оперативность;
2. Компетентность в принятии решений;
3. Обеспечение программ и задач ресурсами в соответствии с их приоритетом;
4. Централизованное использование достижений научно — технического
прогресса.
Поскольку при проектировании организации в настоящее время широко
используются комбинированные структуры, особую роль играет интеграция
всех подразделений. Интеграция как процесс объединения организации для
достижения ее целей осуществляется различными методами. Выбор метода
интеграции зависит главным образом от среды, в которой работает
организация. Если она относительно устойчива и, ее можно прогнозировать,
принимаются различные правила и процедуры. Если же она нестабильна,
быстро меняется, то лучше всего подходит способ установления личных связей,
а также орга-низационные формы типа совещаний, временных рабочих групп и
комиссий.
Организационную культуру можно сравнить с нервной системой
предприятия. Многими невидимыми связями она соединяет воедино традиции
этого предприятия, его философию, идеи, ценности, стиль управления, нормы и
правила поведения, создавая единственный в своем роде образ организации.
Роль организационной культуры определяется теми функциями, которые она выполняет. Основные из них следующие:
1) формирование стратегии и имиджа организации;
2) воспитание чувства общности с организацией и преданности ей;
3) укрепление социальной стабильности в организации;
4) сплочение организации;
5)формирование организационного поведения и обеспечение его предсказуемости и управляемости;
6)идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и
организацией в целом путем принятия ее норм и ценностей.
Организационная культура зависит от внутренних и внешних факторов.
Внутренние факторы:
1. Миссия и цели организации;
2. Стратегия;
3. Характер и содержание работы;
191
4. Квалификация, образование, общий уровень развития работников;
5. Личность руководителя.
Внешние факторы:
1. Общие экономические условия;
2. Национальные особенности (традиции, культура);
3. Социальные, этнические и расовые различия;
4. Деловая среда в целом в отрасли и в частности.
Организационная культура отражает объективные процессы, происходящие в организации, и потому может формироваться стихийно.
Наряду с доминирующей культурой большинства и субкультурой меньшинства (в крупных организациях, где имеются функцииональные
специфические службы или территориальные отделения) существует
контркультура. Она возникает там, где управление организационной культурой
осуществляется формально и проявляется как оппозиция доминирующей
культуре. Вот почему от руководителей организации требуется постоянное
внимание к тем процессам, в результате которых создается организационная
культура.
Управление организационной культурой предполагает ее
формирование, поддержание и изменение.
Формирование организационной культуры. Исследователи выделяют
четыре подхода к формированию организационной культуры: внутренний,
когнитивный, символический и побуждающий.
Внутренний подход делает акцент на миссию, принципы подбора пер-
сонала и управления им, а также удовлетворение потребностей членов организации.
Когнитивный подход ориентирует на планирование карьеры и развития
персонала, включая самые нижние уровни иерархии, совершенствование
деятельности организации и каждого ее члена, а также на развитие
неформального лидерства.
Символический подход предполагает наличие в организации особого
языка, различных символов (символических действий и символических фигур),
фиксированной истории организации, фирменных знаков.
Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к
системе мотивирования работников. При этом частью мотивационной стратегии могут быть различные ритуалы и церемонии.
Процесс формирования организационной культуры требует
постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с
помощью следующих мер:
1) определение базовых целей организации;
2) разработку критериев организационного поведения;
3)формирование наиболее существенных ценностей и норм организации;
4)создание знаков организационной культуры, символических ценностей и
норм организации;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]