Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное поведение. Учебное пособие
.pdf
152
чаще всего испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами
характера и кто является их идеалом, похожими на которого хотели бы быть.
5.Законная власть. Традиционно во всех странах человек привык подчиняться тем, кто имеет от государства или организации должностные
полномочия. Преимущество этой формы власти заключается в том, что она
обладает безличностью. Исполнитель реагирует не на личность, а на
должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не
зависит от жизни или способностей какой-то конкретной личности.
Власть, основанная на принуждении, эффективна при условии, когда она
подкреплена хорошей системой контроля.
Власть, основанная на вознаграждении, более предпочтительна, чем страх,
потому что она стимулирует более качественное выполнение работы.
Эталонная власть требует от лидера постоянного подкрепления веры у
исполнителей в его харизматические качества.
Важно обратить внимание на то, что эти источники власти основаны на
восприятии подчиненными влияния лидера независимо от того, является это
влияние реальным или нет. Например, если лидер способен контролировать
осуществление поощрения и наказания, но подчиненные не верят в это, тогда в
действиительности лидер не обладает ни поощрительной, ни принудительной
властью. Точно также, если сотрудники подразделения полагают, что менеджер
другого отдела наделен полномочиями руководить ими, то, даже если де-факто
этот менеджер не имеет такой власти, наблюдается восприятие ими его
легитимной власти.
Френч и Равен указывают, что пять видов власти взаимосвязаны и
использование одного из них может вызвать применение другого вида. Кроме
того, в зависимости от обстоятельств и в разное время один и тот же человек
может пользоваться различными видами власти.
Теория черт. Эта теория является результатом многолетних,
проводившихся в период между 1930 и 1950 годами исследований, которые
ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики
великих людей.
Предполагалось на этой основе, затем создать определенный набор личных
качеств лидерства, и методику воспитания таких черт в характере людей.
Однако, несмотря на многочисленные исследования, ученые не смогли
прийти к единому мнению, какие общие черты отличают лидера от не лидера. В
1948 году известный специалист в области лидерства Стогдилл (Stogdill) сделал
комплексный обзор литературы, посвященной данной проблеме, и пришел к
выводу, что изучение личных качеств дает противоречивые результаты. С
одной стороны, для всех лидеров свойственны высокий Интеллект, стремление
к знаниям, ответственность, активность, социально-экономический статус. С
другой, в разных ситуациях эффективные руководители проявляли разные
личные качества. На этом основании Стогдилл пришел к заключению: человек
не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает
некоторым набором личных свойств. В различных ситуациях требуются
различные способности. При этом структура личных качеств руководителя
153
должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его
подчиненных.
Поведенческий подход. Разочарование ученых в итогах исследования
лидерства с позиции личных черт совпало с периодом, когда в теории
управления усилилось влияние бихевиористской школы. Поэтому не
удивительно, что новый подход к изучению лидерства получил название
поведенческого. В его основе лежит концепция о том, что эффективность
лидера определяется не его личностными качествами, а стилем поведения с
подчиненными. Одним из первых, кто положил начало этой теории, был К.
Левин. Он сформулировал три стиля лидерства: авторитарный, демократический и пассивный. Однако его классификация не получила широкого
распространения, поскольку в ней не увязывались стили лидерства с заданиями,
которые выполняла группа, и с теми отношениями, которые имели ее члены
друг с другом.
Новую попытку продвинуться в данном направлении сделали в 1973 году
Р. Танненбаум и У. Шмидт (Tannenbaum and Schmidt). Они предложили схему
так называемого континуума лидерского поведения. Суть ее заключается в том,
что лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к работникам.
При этом выбор зависит от того, какой властью обладает лидер — формальной
или неформальной. В первом случае его поведение является авторитарным, во
втором — демократическим. Континуум Танненбаума и Шмидта может быть
связано с гипотезой теории Х и теории У, выдвинутой МакГрегором.
Сосредоточенное на руководителе лидерство относится к теории Х, а
лидерство, сосредоточенное на подчиненных, — к теории У.
Перемещаясь в пределах континуума, можно охарактеризовать менеджера
по степени контроля, который он осуществляет. Крайние значения континуума
не могут иметь места на практике, так как всегда существует некоторое
ограничение полномочий и свободы. Этот подход дает возможность определить
четыре основных стиля лидерства, используемых менеджером:
1. Указание. Менеджер выявляет проблему и, не давая никому
возможности участвовать в обсуждении, выбирает решение, доводит до
подчиненных, ожидая от них его выполнения;
2. Убеждение. Менеджер выдвигает решение, но признает возможность
некоторого противодействия со стороны тех, кто должен его выполнять, и
пытается убедить подчиненных одобрить его;
3. Консультации. Менеджер выявляет проблему, но не принимает
решения до тех пор, пока она не представлена группе. Менеджер выслушивает
советы и решения, предложенные подчиненными;
4. Совместное решение. Менеджер определяет проблему и рамки, в
пределах которых должно быть выработано решение, а затем как член
коллектива принимает участие в выработке решений.
Авторы описанной выше концепции предполагают наличие трех факторов,
или сил, особо важных для определения тех типов лидерства, которые
применимы на практике и желательны. Таковыми являются: факторы,
154
заложенные в менеджере; факторы, заложенные в подчиненных; факторы,
зависящие от ситуации.
1. Факторы, заложенные в менеджере. Поведение менеджера будет
находиться под влиянием его собственной личности, его подготовки, знаний и
опыта. Эти внутренние силы будут включать:
а) систему ценностей;
б) доверие к подчиненным;
в) склонность к лидерству;
г) чувство безопасности в неопределенной ситуации.
2. Факторы, заложенные в подчиненных. Подчиненные находятся под
влиянием многих личностных качеств и своих индивидуальных ожиданий,
касающихся их отношений с менеджером. Характеристиками подчиненных
являются:
а) потребность в независимости;
б) готовность брать на себя ответственность при принятии решения;
в) степень терпимости к неопределенности;
г) интерес к проблеме и понимание ее важности;
д) понимание и принятие целей организации;
е) необходимые знания и опыт для того, чтобы справиться с проблемой;
ж) степень обучения участию в принятии решения.
Чем выше позитивная оценка по этим характеристикам, тем большую
свободу действий менеджер может позволить подчиненным.
3. Факторы, зависящие от ситуации. Поведение менеджера будет
находиться под влиянием общей ситуации и давлением среды. Ситуационные
характеристики включают:
а) тип организации;
б) эффективность работы группы;
в) характер проблемы;
г) время, данное на решение проблемы.
Танненбаум и Шмидт сделали вывод, что успешные лидеры четко
осознают те факторы, которые являются решающими для определения стиля их
поведения в той или иной ситуации.
Они способны к соответствующему поведению; разбираясь в самих себе,
понимают членов группы, а также принимают во внимание ситуационные
факторы. Успешные менеджеры являются гибкими и проницательными.
Сюда также входят факторы, не относящиеся к организации. Признается
возможность изменений границ континуума при взаимодействии с факторами
окружающей среды, что может произойти по инициативе, как менеджера, так и
подчиненных. Также учитывается власть, доступная всем сторонам, представленным в организации (например, отдельным сотрудникам и профсоюзам).
Авторы концепции говорят, что общая область свободы, которая поделена
между менеджером и подчиненными, должна постоянно пересматриваться в
связи с взаимодействием между ними и факторами окружающей среды.
Роберт Блейк и Джейн Мутон пошли дальше Р. Танненбаума и У. Шмидта
и предложили так называемую «управленческую решетку». «Управленческая
155
решетка» представляет собой двухмерную схему, горизонтальная ось которой
отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная — на
отношения между людьми.
Стиль руководства определяется обоими этими критериями.
При этом среднюю и четыре крайние позиции Блейк и Мутон
характеризуют следующим образом.
1. Страх перед бедностью. От руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать
увольнения.
2.Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых,
человеческих взаимоотношениях в группе, но мало заботится об эффективности выполнения членами группы заданий.
3. Авторитет — подчинение. Руководитель заботится об эффективности
выполняемой работы, но мало внимания обращает на моральный настрой
подчиненных.
4. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
5. Команда. Усиленным вниманием к подчиненным руководитель
добивается сознательного приобщения к целям организации. В результате
обеспечивается и высокий моральный настрой, и высокая эффективность.
Именно команда в последнее время получила распространение.
По мнению Блейка и Мутона, при выборе лидером стиля руководства
следует руководствоваться позицией 5. Однако практика обнаружила «брешь»
и в теории Блейка и Мутона. Оказалось, что во многих случаях эффективными
являются и другие стили.
Таким образом, несмотря на определенные достижения в изучении
проблемы лидерства, сторонники поведенческого подхода не смогли четко
сформулировать критерии выбора стиля руководства. Эту задачу частично
решили сторонники так называемого ситуационного подхода.
Ситуационный подход. Как видно из самого названия, этот подход
уделяет особое внимание специфике ситуации при изучении лидерства.
Эффективные лидеры проявились в различных ситуациях, и они представляют
собой людей с присущими только им чертами личности и опытом.
Предполагается, что человек, который становится лидером группы, должен
лучше всех знать, что нужно делать. Он рассматривается группой как наиболее
подходящий лидер в определенной ситуации.
Континуум поведения лидеров привлекает внимание к ситуации как к
одному из главных факторов, влияющих на характер поведения. Этот подход
придает особое значение ситуации и рассматривает ее как ключевой момент,
когда идет речь об эффективном лидерстве.
Несмотря на недостатки ситуационного подхода, ситуациионные факторы
чрезвычайно важны при рассмотрении характеристик лидерства. Последние
исследования акцентируют внимание на изучении взаимодействия между
факторами, вовлеченными в ситуацию, и образцами поведения лидера, давая
начало общему подходу к изучению лидерства — комплексу ситуационных
156
теорий. Эти теории основаны на убеждении, что не существует универсального
стиля лидерства, подходящего ко всем ситуациям. Главные ситуационные модели
таковы:
Благоприятность ситуации — Фидлер.
Качество решений лидера и согласие с ними группы — Врум Йеттон и
Врум — Яго.
Модель достижения цели («путь — цель») — Хаус и Хаус — Десслер.
Зрелость последователей — Херши — Бланшар и Николс.
Одним из известных авторов ситуационного подхода является Ф.Фидлер.
Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, он
разработал модель переменных, которые определяют стиль руководства. В
качестве этих переменных Ф.Фидлер выделил:
1. Взаимоотношения между лидером и членами группы (наиболее важная
переменная в оценке благоприятности ситуации);
2.Степень структурированности задачи;
3.Позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями.
По мнению Ф. Фидлера, ситуация является благоприятной, если все три
переменные имеют высокие показатели. И наоборот, неблагоприятной — если
показатели эти низкие. Поскольку отношения между лидером и членами
группы могут быть и хорошими, и плохими, задача — структурированной и не
структурированной, а позиционная власть — большой или малой, Ф. Фидлер,
производя различные сочетания этих трех переменных, вывел восемь
потенциальных ситуаций. При этом он доказал, что в конкретных четырех
ситуациях должен применяться стиль руководства, ориентированный на задачу.
В трех других — наиболее эффективен стиль, связанный с ориентацией на
человеческие отношения. В восьмой ситуации могут быть эффективны и тот, и
другой стиль. По мнению Ф. Фидлера, оба стиля имеют свои достоинства.
Ф. Фидлер заложил основы для углубления ситуационного подхода в
зависимости от сложности стоящих перед коллективом задач, зрелости
исполнителей и т.д. Его концепция в настоящее время развивается многими
исследователями в различных странах с учетом сложившейся экономической
обстановки.
Другая ситуационная модель была предложена Врумом и Йеттоном
(Vroom and Yetton), которые основывались на анализе двух аспектов решения,
принимаемого лидером: качестве этого решения и согласии подчиненных с
этим решением.
Качество решения, или рациональность, представляет собой не что иное,
как влияние принятого решения на эффективность работы группы.
Согласие с решением связано с мотивацией и приверженностью членов
групппы выполнению этого решения.
Третьим, второстепенным, фактором является количество времени,
необходимое для принятия решения.
Модель Врума — Йеттона предлагает пять основных стилей принятия
решения.
157
Авторитарный
А—1: лидер решает проблему или принимает решение единолично,
используя доступную ему на тот момент информацию.
А— 2: лидер получает информацию от подчиненных, затем сам принимает
решение.
Консультативный
К— 1: проблема обсуждается с компетентными в данной области
сотрудниками, после чего лидер может принять решение либо с учетом мнения
подчиненных, либо без него.
К— 2: проблема обсуждается со всеми подчиненными в группе, после чего
лидер принимает решение, которое либо отражает мнение подчиненных, либо
нет.
Групповой
Г— 2: проблема обсуждается всеми подчиненными в группе. Лидер скорее
ведет дискуссию, а не отстаивает свою версию. Лидер и подчиненные
совместно выдвигают и оценивают альтернативные решения и пытаются
достичь согласия в группе при принятии окончательного решения.
Врум и Йеттон предложили семь правил-вопросов выработки решения,
которые могли бы помочь менеджеру найти наиболее соответствующий для
данной ситуации стиль лидерства. Первые три правила-вопроса касаются
качества решений.
1. Является ли одно решение более рациональным для данной
ситуации, чем другие?
2. Достаточно ли информации для того, чтобы принять качественное
решение?
3. Структурирована ли проблема?
Следующие четыре правила касаются согласия с решениями.
4. Насколько согласие подчиненных выполнять решение важно для
его эффективного выполнения?
5. Уверены ли вы в том, что с решением, которое вы принимаете
самостоятельно, согласятся подчиненные?
6. Разделяют ли подчиненные те организационные цели, которых
необходимо достичь при решении проблемы?
7. Не возникнет ли конфликт между подчиненными в результате
принятия решений?
Ответы на эти вопросы помогут определить такие стили принятия
решения, которых менеджер должен избегать в конкретной ситуации, и те,
которые ему следует использовать.
Усовершенствованная модель принятия решений Врума — Яго. Врум и
Яго разработали четыре структуры принятия решений:
- проблема на индивидуальном уровне, связанная с ограничениями во
времени;
- проблема на индивидуальном уровне, связанная с желанием менеджера
развить у подчиненного способность к принятию решений;
158
- проблема на уровне группы — менеджер желает развить у сотрудников
способность к принятию решений;
- проблема на уровне группы, связанная с ограничением во времени.
Менеджер выбирает одну из структур и отвечает на вопросы, что приводит
к одному из пяти стилей принятия решения.
Теория движения к цели («путь — цель»). Третья модель ситуационного
лидерства — теория движения к цели — была разработана Хаусом и Хаусом и
Десслером (House and Dessler).Эта модель основана на утверждении, что
мотивация индивида зависит от ожидания того, что он достигнет более
высокого уровня производительности, если приложит больше усилий, а также
ожидания того, что это повышение производительности сыграет
определяющую роль в получении вознаграждения и избежании отрицательных
результатов.
Теория харизматического лидерства. Харизма в переводе с греческого
означает «дар». Влияние лидера, которое нельзя объяснить с точки зрения
логики, было названо харизматическим. Хотя понятие харизмы известно со
времен Древней Греции, его современную трактовку связывают с именем
Роберта Хауза. Проанализировав биографии известных политических и
религиозных деятелей, Хауз сделал вывод о том, что харизматических лидеров
отличают уверенность в себе и в своих подчиненных, высокие ожидания в
отношении подчиненных, видение перспективы и воздействие личным
примером. Их не мучают переживания о том, что они что-то сделали не верно.
Лей Контер, который вслед за Хаузом посвятил этой проблеме много
внимания, предложил модель поведения харизматического лидера, формирование которой проходит четыре стадии.
Первая стадия. Выявление неиспользованных возможностей и недостатков
в существующей ситуации и формулирование идеального стратегического
будущего.
Вторая стадия. Ознакомление ведомых людей с видением ситуации.
Признание статускво неприемлемым, а видение — как привлекательной
альтернативы. Формирование побудительных стимулов для ведомых.
Третья стадия. Создание доверия на основе знаний, взятия на себя риска,
самопожертвования и нетрадиционного поведения.
Четвертая стадия. Демонстрация средств для достижения цели путем
ролевого моделирования, наделения полномочиями и нетрадиционных методов.
Теория харизматического лидерства на сегодняшний день еще
недостаточно разработана, однако привлекательность ее по-прежнему
заставляет ученых искать новые подходы для ее практического применения.
Теория социального научения. Ее сторонники ставят цель создать
модель непрерывного взаимодействия между лидером, его окружением и самим
поведением.
Эта теория претендует на то, чтобы устранить недостатки всех существующих подходов.
Ее авторы предлагают четырехступенчатую ситуационную модель С — О —
П — Д (ситуация — организм — поведение — динамика или последствия).
159
Успешное применение функционального анализа С-О-П-Д в управлении
человеческими ресурсами зависит от способности лидера осознать открытую
или скрытую последовательность причин, которые регулируют поведение
лидера и подчиненных.
Можно привести следующие примеры такого подхода.
1. Лидер знакомится с макро — и микропеременными, контролирующими
его поведение.
2. Лидер вместе с подчиненным ищет индивидуальные факторы,
регулирующие поведение подчиненных.
3. Лидер и подчиненные совместно пытаются найти способы управления
индивидуальным поведением для получения взаимоподкрепляющих и
полезных для организации результатов.
При таком подходе лидер и подчиненные связаны регулируемыми
отношениями, основанными на взаимодействии, и сознательно стараются
изменить поведение друг друга (повлиять на него), предоставляя или принимая
желаемое вознаграждение.
Теория социального научения имеет будущее, поскольку благодаря
признанию ею взаимодействия всех переменных из предыдущих теорий растет
ее значимость в качестве теоретического основания, как в психологии, так и в
области организационного поведения.
Концепция заменителей лидерства. Неудовлетворенность ученых
развитием теории лидерства привела некоторых из них к сомнению значимости
этого феномена как такового. Результатом этого сомнения стала концепция так
называемых заменителей лидерства.
Ее авторы С. Керр и Дж. Джермиер пришли к выводу, что при определенных ситуациях, квалификации подчиненных или особенностях работы
лидер может оказывать незначительное влияние или вообще не сможет его
оказывать. Они предложили набор таких заменителей для двух популярных
стилей: ориентированного на отношения и ориентированного на задание.
Например, опытный, хорошо обученный и знающий сотрудник не нуждается в
детальном разъяснении лидером порученной ему работы, т.е. в поучении со
стороны лидера. Точно так же работа (задание), предполагающая обязательную
обратную связь, не требует того, чтобы лидер информировал работника о
результатах его труда.
При всей своей привлекательности идея заменителей не отрицает лидерства. Она лишь более реалистично определяет, чего лидер может добиться
от своих подчиненных.
Практические выводы. Существует много подходов к рассмотрению
лидерства и не меньше интерпретаций его значения. В сущности, оно
представляет собой инструмент влияния на поведение или действия других
людей. Отношения между последователями и лидером при эффективном
лидерстве являются двусторонним процессом. Лидерство связано с
мотивацией, процессом общения, деятельностью группы и делегированием
полномочий. В эпоху коренных изменений характера организаций важность
лидерства особенно возрастает.
160
Влияние лидера в организации будет зависеть от типа власти, которую он в
состоянии осуществлять над другими людьми. Лидерство может быть
исследовано в рамках изучения качества лидера. Оно может быть изучено в
рамках функционального или группового подхода; как поведенческая
категория; в контексте стилей лидерства; используя ситуационный подход и его
модели; на основе различий между согласительным и трансформационным
(преобра-зующим) лидерством. Существует широкий диапазон общих функций
и обязанностей, которые обусловливает положение лидера. Лидерство основано
не на конкретном человеке, а на выполняемых функциях.
Подход, ориентированный на человеческие отношения, более всего
способствует возникновению чувства удовлетворения от работы и
сплоченности группы.
Как мы смогли убедиться, существует большое количество
альтернативных форм лидерства менеджеров. Подход, ориентированный на
людей, на человеческие отношения, скорее приведет к удовлетворенности
работой и ее высокой эффективности. Однако это совсем не означает, что
демократический стиль является наилучшим. Были отмечены случаи, когда
авторитарный стиль лидерства оказывался более эффективным. Например, как
мы видели в исследованиях Фидлера, когда в рамках отношений между
лидером и последователями ситуация очень благоприятна или же очень не
благоприятна, наиболее важными факторами становятся структурированность,
задачи и должностная власть.
Они характерны для стиля, ориентированного на достижение результата.
Как показывают исследования, определенная категория подчиненных
предпочитает директивный, ориентированный на задачу подход и лучше
реагируют на авторитарные стили лидерства.
Модели ситуационного лидерства показывают, что существует множество
форм лидерства. Различные индивиды могут выполнять функции лидера в
организации и демонстрировать различные стили лидерства.
Потенциальная опасность в ситуационном подходе к лидерству состоит в
том, что менеджер может стать непоследовательным в выбранном стиле
лидерства. Однако это совсем не означает, что надо обязательно стремиться
решать совершенно разные типы проблем, используя всего лишь один
выбранный раз и навсегда стиль руководства, полагая, что подчиненные
настроены только на определенную последовательность действий менеджера в
рамках одного стиля. На самом же деле подчиненные обычно ожидают от
лидера разных подходов, которые в наибольшей степени соответствуют
ситуации.
На разных этапах развития организации требуются различные типы
лидерства. Например, Кларк и Пратт (Clarke and Pratt) выделяют четыре стиля
лидерства менеджеров, необходимые на различных стадиях развития бизнеса и
образно обозначенных как борец, командир танка, хозяин дома и лидер
«соковыжималка». Подбор менеджера, который лучше подходил бы к каждой
названной стадии бизнеса, — задача не из простых. По мнению Кларка и Пратта,
большинство менеджеров принадлежат к одному определенному типу, и
161
менеджера, который способен переключаться с одного стиля на другой, нужно
рассматривать как исключение, чем правило.
Существует тесная связь между лидерством и управлением. Однако между
ними есть и различия, и совсем необязательно, чтобы лидер непременно
являлся менеджером. Лидерство в общих чертах может рассматриваться в
более широком контексте. Лидерство является динамичной формой поведения;
существует ряд переменных, которые затрагивают природу лидерских
отношений.
Таким образом, сложившиеся на сегодняшний день теории и подходы к
изучению этой проблемы по-прежнему остаются в арсенале способов и методов
управления поведением людей в группах и организациях.
4.4. Конфликты и стрессы, разрешение межгрупповых конфликтов
Можно предположить, что существование здорового организационного
климата должно привести к установлению полной гармонии в
производственных отношениях, лояльности и полной приверженности
сотрудников целям и задачам организации. Подобное представление о рабочей
организации как о «счастливой семье», вероятно, можно считать приемлемым и
достойным идеалом, к которому следует всячески стремиться — так полагают
многие авторы, занимающиеся проблемами менеджмента и управления
предприятиями.
Подобный традиционный взгляд на деятельность предприятия отражает
унитарный подход к деятельности организации. Организация рассматривается
как интегрированное и полностью гармоничное целое. Возникновение
конфликтов считается дисфункциональным нарушением и может быть
объяснено недостаточностью коммуникации, личностным конфликтом или
провокацией. Однако с точки зрения сторонников идеи социального
взаимодействия и плюралистического подхода к деятельности организации,
конфликт между соревнующимися подгруппами в рамках предприятия является
неизбежным. Он составляет неотъемлемую характеристику организации, и его
возникновение обусловлено самой ее структурой.
Таким образом, можно считать конфликт реалией управления и
организационного поведения, он связан с системой власти и проводимой
политикой. Большинство из нас понимают, что подразумевается под понятием
организационного конфликта, и имеют представление о его сути и последствиях.
Тем не менее, конфликт является еще одним понятием, которое можно определить
и толковать по-разному. В рамках настоящей лекции мы будем рассматривать
конфликт как поведение, направленное на воспрепятствование достижению целей
других людей. Конфликт основан на несовместимости целей и возникает в
результате противоречащих действий. Он может быть рассмотрен на
индивидуальном уровне, а также на уровне группы или организации.
Зачастую термины «конфликт» и «конкуренция» используются как
синонимы. Эти понятия и в самом деле имеют общие аспекты: они оба
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]