Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное поведение. Учебное пособие
.pdf
192
5)создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих
лучшие ценности и нормы организации.
Заслуживает внимания японский опыт формирования организационной
культуры, который сегодня признан всем деловым миром. В книге «Если вы
руководитель...» Р.Л. Кричевский приводит данные об элементах культуры
корпораций Японии, полученных в результате исследований, проведенных Т.
Коно на 269 предприятиях. Приведу их.
Базовые цели японских компаний:
1) служение обществу, организации:
а) хороший продукт по различной цене. Качество в первую очередь;
б) служение нации, народу, совместное процветание;
в) процветание корпорации.
2) справедливая прибыль;
3) неуклонный процесс, завоевание доверия;
4) благосостояние работников, уважение к работнику.
Общая политика определяется следующим образом:
- прогрессивность, активность, созидательность;
- аналитический, научный подход;
- высокая производительность;
- прогресс технологий корпорации.
Кодекс поведения сотрудников включает следующие группы критериев:
1. Отношение к компании:
а) преданность;
б) благодарность.
2.Отношение к работе:
а) усердие;
б) ответственность, исполнение долга;
в)бережливость, аккуратность, терпеливость;
г) чувство гордости за свою работу.
3.Отношение к старшим, коллегам, подчиненным:
а) сотрудничество;
б) приязнь и учтивость.
4.Отношение к себе:
а) здоровье;
б) прилежание;
в) бодрость;
г)моральная устойчивость.
Поддержание организационной культуры. Когда организационная куль-
тура заложена и начинает развиваться, очень важно обеспечить ее дальнейшее
поддержание. Эта задача решается в несколько этапов.
Первый этап — набор сотрудников. Во время подбора выясняется, с
одной стороны, подходят ли кандидатам условия организации, с другой,
отвечают ли личностные качества кандидатов и система их взглядов нормам и
ценностям организации.
193
После зачисления в штат поступившие на работу подвергаются раз-
личным воздействиям, направленным на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться к культуре организации. Этот процесс называется социализацией.
Например, в японской компании «Мацусита электрик» на то, чтобы дать
новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией,
целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Этот срок
составляет адаптационный период, который включает в себя
профессиональную и социальную подготовку, а также знакомство с основными
корпоратив-ными ценностями.
По мере продвижения по служебной лестнице производственная деятельность новых работников надлежащим образом оценивается, и в зависимости от достижений на них возлагаются новые обязанности.
Очень часто компании используют пошаговое планирование карьеры
сотрудников. При этом внимание фокусируется на тех аспектах бизнеса,
которые наиболее критичны для успеха в конкурентной борьбе и тесно связаны
с основными ценностями организации.
Таким образом, у работников воспитывают приверженность к корпоративной культуре. Идентификация с нею помогает им примиряться с теми
жертвами, которые они иногда приносят, чтобы стать членами организации:
неудобными назначениями, большим объемом работы или несправедливой (как
им кажется) критикой. Организация со своей стороны должна стараться
оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями,
например, служению обществу.
Следующий этап поддержания организационной культуры заключается в
приобщении новых работников к истории корпорации, ритуалам, символам
могущества, различным легендам о людях корпорации, которые стали известны
благодаря следованию корпоративным ценностям. Все это помогает новичкам
понять основную линию организации, особенности взаимодействия ее членов и
т.д.
Заключительным этапом является признание и продвижение
сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми
моделями для вновь принятых в организацию.
Признавая таких людей победителями, компания побуждает других
работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели исследователи
организационной культуры считают самой эффективной формой обучения
персонала.
Изменения организационной культуры. Такая необходимость возникает
довольно часто. Например, внешняя среда претерпела настолько серьезные
изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям,
либо прекратить свое существование.
Однако изменить старую культуру очень непросто. Основные сложности
связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками навыков,
сложившихся между ними отношений, организационной структурой
разделения ролей.
194
С практической точки зрения, изменение организационной культуры
затрагивает все стороны бизнеса. Тем не менее, опыт многих компаний показывает, что такие изменения осуществить можно. Но для этого требуются
интенсивные и длительные усилия, так как нередко процесс перестройки
растягивается на 5–10 лет.
Для изменения организационной культуры менеджер должен
позаботиться, прежде всего, о разъяснении работникам, чем вызваны
изменения, как они могут отразиться на их жизни и жизни организации в
целом, что и как надо сделать. Затем необходимо определить методы, с
помощью которых предпо-лагается проводить изменения корпоративной
культуры.
Опыт таких известных компаний, как Форд, Моторола и других позволяет
выделить такие методы для изменения организационной культуры:
1. Поддержка новых ценностей высшим менеджментом;
2. Обучение персонала;
3. Формулирование заявленных ценностей;
4. Поощрение желаемого поведения;
5. Использование истории и мифов организации;
6. Публичное признание заслуг агентов перемен;
7. Широкое использование новых лозунгов;
8. Введение в штат должности менеджера по культуре.
Каждый из этих методов при их умелом использовании играет свою роль.
Однако наиболее сильное влияние оказывают первые два: поддержка новых
ценностей высшим менеджментом и обучение работников.
Коммуникации. Коммуникации требуют изучения с двух сторон как
процесса межличностного общения так и системы информационных потоков в
организации.
Первый аспект был рассмотрен в предыдущей лекции. Здесь мы остановимся на втором.
Известно, что для реализации любой функции управления необходимо
движение информации. Основные его формы таковы:
1. Нисходящие коммуникации;
2.Восходящие коммуникации;
3.Горизонтальные коммуникации;
4.Электронные коммуникации;
5. Неформальные коммуникации.
Нисходящие коммуникации представляют собой поток информации от
высших уровней руководства к нижним. Без хорошо организованного нисходящего
потока исполнители не будут понимать цели и задачи организации и,
следовательно, их поведение не будет адекватным корпоративным ценностям.
Основная проблема здесь заключается в том, что большинство менеджеров
уверены, что им хорошо известны коммуникативные потребности сотрудников на
нижних уровнях организации. Между тем сами сотрудники часто думают иначе.
Менеджеры должны всегда иметь в виду, что коммуникативные
потребности исполнителей прямо зависят от характера рабочих заданий.
195
Например, если задание отличается высоким уровнем неопределенности, то
исполнитель обязательно будет испытывать нужду в дополнительной
информации. И, наоборот, при выполнении стандартной, часто повторяющейся
работы его потребности в информации будут минимальны. Удовлетворение
коммуникативных потребностей исполнителей в зависимости от характера и
степени сложности рабочих заданий называется обучением по мере
необходимости.
Другой формой обеспечения сотрудников необходимой информацией
является рабочий инструктаж, который предполагает четкую формулировку
менеджментом задания и правил его выполнения.
Исполнители ощущают потребность не только в информации, которая им
нужна для правильного выполнения заданий, но и в ответной реакции
менеджмента по поводу результатов их работы. Если эта реакция положительна, то повышаются самооценка работника и его ощущение собственной
компетенции. Таким образом, обратная связь по результатам деятельности
способствует, с одной стороны, повышению производительности труда, с
другой — улучшению взаимоотношений между сотрудниками и менеджерами.
Особую роль в нисходящих коммуникациях играет удовлетворение потребности сотрудников в социальной поддержке. Каждый человек стремится к
ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке.
Однако довольно часто подчиненный перекладывает ответственность за
выполнения задания на руководителя — не принимая решения без его участия,
постоянно спрашивая его мнение, как решить порученный ему вопрос. Есть и
другая категория работников, когда подчиненный принес проект, говорит на
вопрос руководителя о том, что он не точно подготовлен, а я по-другому не
могу. В таких случаях к доработке привлекаются более квалифицированные
сотрудники, а предыдущие оставляются в «покое», что им и требовалось.
Проявление менеджером в межличностных коммуникациях с работником
или работниками теплоты и доверия, как правило, оказывает воздействие на их
психологическое и физическое состояние. При этом совсем не важно, в связи, с
чем было проявлено такое отношение менеджера. Для удовлетворения данной
конкретной потребности имеет значение сам факт такого рода коммуникаций, а
не их содержание.
Восходящие коммуникации обеспечивают обратную связь и инфор-
мацию, которая необходима для принятия управленческих решений.
В коммуникациях этого направления наиболее типичными являются
задержки информации и ее искажения.
Медленное восхождение информации на высокие уровни организации
объясняются двумя причинами. Во-первых, менеджеры иногда боятся
сообщать о своих трудностях начальству и пытаются разрешить их сами. Во-
вто-рых, на каждом уровне управления информация фильтруется руководителями этого уровня, чтобы доводить до сведения вышестоящих только то,
что им представляется верным. Иногда такая фильтрация бывает действительно
нужна (информация вызывает сомнение в достоверности или перегружена
196
ненужными данными), но чаще все-таки в ней нет никакой объективной
необходимости.
Искажение информации, поступающей снизу вверх, имеет разные
причины. Иногда оно происходит потому, что работники, стремясь к призна-
нию или повышению своей зарплаты, преувеличивают собственные достижения и достоинства. В других случаях люди сознательно идут на неправду
потому, что боятся конфликта с начальством. Но как бы там ни было,
информация лишается объективности. Это приводит к тому, что менеджер не
может принять обоснованное управленческое решение.
Для решения проблем, возникающих в восходящих коммуникациях,
существуют различные методы. Первый из них и наиболее эффективный — это
непосредственное общение менеджеров высокого ранга с рядовыми
сотрудниками. Оно может иметь различные поводы и происходить в различных
формах. Например, на японских предприятиях менеджеры часто принимают
участие в программах ориентации и обучения персонала, чтобы дать
возможность сотрудникам общаться с ними.
Заслуживает внимания также такая форма, тоже впервые появившаяся в
Японии, как создание групп из рабочих, которые регулярно, один раз в неделю,
собираются с руководителями для обсуждения имеющихся проблем. Такие
группы получили название кружков качества.
Разблокированию восходящих коммуникаций способствуют и другие
формы, в частности так называемая политика открытых дверей, которую в
некоторых организациях называют «выход в народ». Эта форма позволяет
сотрудникам общаться и со своими непосредственными начальниками, и с
руководителями более высокого ранга по любым волнующим их вопросам.
Наконец на многих предприятиях для улучшения восходящих коммуникаций используются возможности, которые предоставляют различные
неформальные мероприятия развлекательного характера: вечеринки в отделах,
спортивные мероприятия, пикники и т.п. Эти мероприятия на действующем
морском флоте в рейсе всегда, или почти всегда, приводили к срывам, когда
один или два члена экипажа вели себя неадекватно ко всему экипажу
(чрезмерное опьянение и, как следствие — драка или скандал, а потом ещё и
обвинение: « ну вы же сами разрешили».
Горизонтальные коммуникации необходимы для поддержания
целостности организации, интеграции организационных целей и ускорения
принятия управленческих решений. Они позволяют соединять между собой
командные цепочки организации и координировать взаимодействие различных
подраз-делений. Их эффективное функционирование помогает управлять
организационным поведением, прежде всего потому, что они способствуют
формированию равноправных отношений между сотрудниками, что очень
важно для обеспечения их удовлетворенности. Поскольку в организационной
структуре предприятия не существует специальных механизмов для
горизонтальных коммуникаций, их обеспечение является обязанностью
каждого менеджера. Для этого имеются самые официальные различные и
197
неофициальные формы. Например, межотдельские совещания, совместные
рабочие группы и комиссии.
Особой формой, носящей официальный статус, является назначение
ответственного за разрешение трудовых споров сотрудника, в обязанность
которого входит работа на горизонтальном уровне с запросами, требованиями
сотрудников и разъяснение политики руководства. Его контакты с работниками
носят, как правило, конфиденциальный характер и способствуют исправлению
ошибок. Этот способ горизонтальных коммуникаций является
Альтернативой командной вертикальной цепочке.
Примером неофициальной формы развития горизонтальных коммуникаций могут служить так называемые сети. Сеть это группа людей из разных
подразделений организации. Она создается на основе интересов (интересы
карьеры, членство в клубах и т.д.). Такая сеть может иметь доступ к
влиятельным лицам и центрам власти и с их помощью получать информацию о
работе либо отдельных подразделений, либо всей организации.
Электронные коммуникации представляют собой коммуникативную
компьютерную систему, или, говоря проще, электронную почту. Достоинством
этого вида коммуникаций является их высокая скорость, а недостатком —
отсутствие личного контакта, невозможность передавать вместе с информацией
эмоции и чувства, которые порою бывают очень важны для правильной
интерпретации точного смысла сообщения. Практика показывает, что попытка
полностью заменить межличностное обеспечение средствами электроники
отрицательно сказывается на корпоративной культуре и морали людей.
Неформальные коммуникации — это канал распространения слухов.
Обычно к слухам относятся с недоверием. Однако исследования известного
американского ученого Кейта Дэвиса показывают, что они часто отражают
правду. Люди склонны считать слухи менее точной информацией потому,
делает он вывод, что реальные ее потребности имеют более драматичный
характер, чем рутинная каждодневная точность, и потому глубже
впечатываются в память. И независимо от того, расходятся они с правдой или
нет, роль их все равно остается высокой в жизни организации. В России по
этому поводу так говорят: «Дыма без огня не бывает».
По наблюдениям Дэвиса, наиболее типичной для распространения по
каналам слухов является такая информация:
1. Предстоящее сокращение штатов;
2. Новые меры наказания за опоздание;
3. Изменения в структуре организации;
4. Грядущие перемещения и повышения;
5. Конфликты между руководителями на последнем совещании;
6. Кто кому назначает свидание после работы.
Особенностью слухов является то, что они распространяются со скоростью
звука и нередко наносят большой вред организации. Слухами необходимо
управлять. Для этого существуют разные способы.
198
Приведем несколько, часто употребляемых в учебной литературе,
рекомендаций:
1.Устраните причины появления слухов;
2.Обращайте особое внимание на противодействие серьезным слухам;
3.Опровергайте слухи фактами;
4.Предоставляйте факты из надежных источников. Лучше если этими
источниками будут первые лица, к примеру, в рейсе капитан просто обязан
встречаться с экипажем, рассказывать о перспективах рейса;
5.Воздерживайтесь от пересказа слуха при его опровержении;
6.Поощряйте помощь неформальных лидеров, если они выражают желание
сотрудничать с вами;
7.Прислушивайтесь ко всем слухам, чтобы понять, что они могут значить.
Внешняя среда. Одной из важнейших характеристик организации как
открытой системы является ее взаимосвязь с внешней средой. В общем, плане,
как уже отмечалось в первой лекции, под внешней средой понимается все, что
окружает организацию и от чего зависит ее существование: экономические
условия, государственные и муниципальные органы, система ценностей в
обще-стве, потребители, поставки, конкуренты и т.д. Конкретные границы
внешней среды определяются для каждой организации теми аспектами, от
которых решающим образом зависит ее успешная деятельность. Если на
организацию давят государственные постановления, частое перезаключение
договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния,
многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, то
такая организация находится в более сложном окружении, чем, скажем,
организация, которая озабочена действиями всего нескольких поставщиков,
нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном
изменении технологии. Оказывая сильное воздействие на организацию,
внешняя среда либо создает для нее серьезные угрозы, либо предоставляет ей
возможность для получения прибыли, роста и развития. Это зависит от того,
насколько хорошо менеджеры знают особен-ности внешней среды. Зная эти
особенности, можно выработать адекватные меры и наилучшим образом
реагировать на внешние воздействия, обеспечивая адаптацию организации к
изменениям.
Особенности внешней среды определяются тремя параметрами:
сложностью, стабильностью и неопределенностью.
Под сложностью внешней среды понимается количество и разнообразие
факторов, на которые организация обязана реагировать. Для сложной деловой
среды характерно множество разнородных факторов, взаимодействующих друг
с другом и влияющих на организацию; для простой — три-четыре группы
однородных факторов.
Стабильность и нестабильность внешней среды зависит от того,
насколько динамичны ее составляющие. Нестабильная среда характеризуется
частыми изменениями. Они могут быть связаны с обстановкой в стране,
действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых технологий и
т.д.
199
Внешняя среда является стабильной, если ее составляющие не изменяются
в течение долгого времени. Фактором стабильной среды является, например,
устойчивый спрос и предложение на продукцию и услуги.
Неопределенность внешней среды означает недостаточность
информации о ней. Если информации мало или есть сомнение в ее точности,
среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется
адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем
неопределеннее внешняя среда, тем труднее принимать управленческие
решения.
Все три параметра внешней среды взаимосвязаны. Если среда простая и
стабильная, неопределенность имеет низкий уровень. Внешнее воздействие на
организацию можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать в
управлении поведением организации. Если среда стабильная, но сложная —
неопределенность повышается, хотя остается умеренной. Эффективность
деятель-ности организации в этом случае будет зависеть от того, сколько
составляющих внешней среды будет выявлено, проанализировано и с кем, в
конечном счете, она найдет соответствующие способы взаимодействия. В том
случае, когда окружение характеризуется простой, но нестабильной
обстановкой, степень неопределенности становится умеренно высокой. Хотя в
подобной ситуации по ограничению оказывает влияние небольшое количество
факторов внешней среды, их действие бывает трудно предсказать.
Наконец сложная и нестабильная внешняя среда порождает высокую
степень неопределенности. В условиях такой неопределенности необходимо
проводить постоянный Мониторинг внешней среды и на основании собранной
информации пытаться прогнозировать возможные события.
Взаимодействие организации с внешней средой осуществляется в форме
воздействия. При анализе этого взаимодействия необходимо иметь в виду, что
на его характер оказывают влияние две группы факторов: внешние и внут-
ренние. Деление это, разумеется, условно, так как в жизни действие тех и
других взаимосвязано. И, тем не менее, оно необходимо, поскольку позволяет
менеджерам проводить нужный анализ и вырабатывать меры по улучшению
взаимодействия.
К основным факторам, которые сегодня в России мешают эффективному
взаимодействию организации с внешней средой, относятся:
Внешние:
1.Общая экономическая нестабильность в стране (инфляция, колебание курса
доллара по отношению к рублю и т.д.);
2.Система налогообложения;
3.Финансово-кредитная система;
4.Разорванность экономических связей в результате распада СССР;
5.Правовой беспредел естественных монополий;
6.Наличие мощного противодействия теневой экономики.
Внутренние:
200
1.В результате приватизации на большинстве предприятий так и
несформировался эффективный собственник, хозяин организации;
2.Неэффективная система управления организации (отсутствие стратегии
развития, негибкие структуры и т.д.);
3.Слабые маркетинг и связи с общественностью;
4.Невысокая квалификация персонала;
5.Старение основных фондов большинства промышленных организаций;
6.Повсеместный дефицит оборотных средств.
Взаимодействие организации с внешней средой процесс двусторонний.
Это означает, что свое влияние оказывает не только внешняя среда на
организацию, но и организация на внешнюю среду. Поэтому менеджеры в
своей работе по взаимодействию с внешней средой должны знать как способы
противодействия ее негативному воздействию, так и способы влияния на нее.
Противодействие негативному воздействию внешней среды.
Основным его способом является адаптация организации к изменениям в ее окружении. Для этого существуют разные пути:
1. Корректировка целей организации;
2. Выработка новой стратегии;
3. Внесение поправок в систему критериев эффективности функционирования;
4.Обоснование и выбор нововведений, позволяющих достигнуть поставленных
целей;
5. Совершенствование организационной структуры;
6. Повышение квалификации персонала;
7. Снижение степени централизации.
Особый подход рекомендуется тогда, когда организация находится в
затяжном кризисе и переживает «организационный стресс». В таких условиях
возможные модели поведения организации строятся на основе следующих
исходных данных:
1.В самой организации нет слабых сторон, и кризис вызван лишь негативным
влиянием внешней среды;
2.Кризис вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.
Для первого варианта эффективными методами могут быть
децентрализация и переход на новые рынки сбыта (хотя не исключаются и
другие).
Для второго рекомендуются:
1.Смена руководства. При этом особое внимание должно уделяться
сбалансированности представительства функциональных руководителей на
высшем уровне;
2.Пересмотр стратегии;
3.Сокращение персонала;
4. Введение новых систем мотивации.
Существуют четыре основных способа воздействия на внешнюю среду
организации.
1.Смена сферы деятельности. Организация может перейти на новые от-
ношения с внешней средой, обратившись к сфере Деятельности, которая
201
характеризуется более низким уровнем конкуренции и более высоким уровнем
надежности в отношениях с потребителями продукции и поставщиками
ресурсов.
2.Создание механизмов, уменьшающих ресурсную зависимость орга-
низации от внешней среды. Такими механизмами могут быть соглашения,
совместные предприятия, правильное распределение прав собственности. С их
помощью устанавливаются взаимосвязи, которые способствуют обеспечению
организации необходимыми ресурсами.
3.Лоббизм. Он предусматривает оказание влияния на принятие прави-
тельством законов и регулирующих актов путем донесения лоббистами мнения
организации до членов федеральных и местных органов. Таким образом,
организация может создать барьеры для своих конкурентов или помешать
принятию невыгодных для нее нормативных актов, регулирующих
экономическую деятельность.
4.Создание союзов. Объединяясь на основе общности интересов в союз-
ные ассоциации, организации объединяют свои ресурсы для влияния на членов
законодательных органов, разрабатывают различные кампании для изменения
общественного мнения в свою пользу и т.д. Союзы или ассоциации, особенно
если они имеют общенациональный масштаб, могут оказывать давление на
правительство, на конкурентов, в целом на окружающую среду.
Выводы: Организационное поведение и процесс управления протекают не
в вакууме, а в контексте организационной обстановки. Организации бывают
самых разных форм и размеров. Однако, несмотря на все различия, у всех
организаций есть, по крайней мере, три общих фактора: люди, цели и
структура. К ним можно добавить четвертый фактор — менеджмент. Качества
этих факторов определяют эффективность организации.
Структура, система управления и функционирования организаций
различаются в зависимости от их типов, целей, а также поведения людей,
которые в них работают. Организации могут различаться по многим
параметрам, но у них есть и общие черты. Деловые организации можно
рассматривать как открытые системы, непрерывно взаимодействующие с
окружающей средой, частью которой они являются. Внутри организации как
целого существует множество взаимосвязанных подсистем. Ситуационная
модель организации привлекает внимание к взаимосвязи технологии,
структуры, методов работы и факторов среды.
Системный и ситуационный подходы уделяют особое внимание
технологии. Природа технологии может оказывать влияние на поведение людей
в организации различными способами. Воздействие технологии акцентируется
развитием информационных технологий и автоматизацией. Очень важно
поддерживать баланс социотехнической системы. Это требует эффективного
менеджмента трудовых ресурсов с целью сведения к минимуму негативных
последствий технических нововведений.
Независимо от того, каковы особенности процесса трансформации или
конверсии, все действия организации направлены на достижение определенной
конечной цели. Цель определяет то будущее, к которому организация
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]