Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное поведение. Учебное пособие
.pdf
242
Если различия в ценностях между странами вызывают различия в типах
отношений и поведений между сотрудниками различных структур, организация
сталкивается с тем, что ей трудно получить от глобального обучения боль-шие
выгоды. Если в ее разных структурах создаются разные организационные
культуры, они порождают свою собственную ориентацию в отношении
проблем, с которыми сталкивается компания. Эти структуры будут больше
беспокоить свои собственные проблемы, чем проблемы организации в целом, и
в этих условиях интеграция становится ослабленной.
Чтобы предотвратить появление различных национальных субкультур в
рамках единой глобальной организации, она должна принять меры для
формирования общей, глобальной организационной культуры, которая будет
сильнее культур отдельных структур. Менеджеры должны предпринять
целенаправленные шаги по созданию общенациональных ценностей и норм,
способ-ствующих большей сплоченности своих глобальных подразделений.
При таком подходе менеджеры могут создавать глобальную организационную
культуру.
Для передачи ценностей в подразделения и дочерние структуры
организации могут использовать электронные коммуникационные средства,
глобальные сети и глобальные команды. Глобальные сети могут помочь
социализации менеджеров и усвоению сотрудниками ценностей и норм
глобальной орга-низации. Перевод менеджеров из одной дочерней структуры в
другую помогает менеджерам внутренне принять глобальные нормы и понять,
что они члены глобальной организации, а не просто члены американской
дочерней структуры, действующей в другой стране. Развитию общих ценностей
также может помочь создание глобальных команд.
Многие крупные компании пытаются разработать согласованный набор
ценностей и норм для всей глобальной организации, переводя топ-менеджеров
из национальных подразделений или функциональных направлений в
зарубежные дочерние структуры, которые они начинают возглавлять.
Например, когда Nissan, Honda и Sony стали действовать за пределами своей
страны, все команды топ-менеджеров их зарубежных структур полностью
состояли из японских менеджеров, чьей задачей была трансплантация японских
ценностей, стиля командной работы и сотрудничества в эти структуры. Японцы
добились большого успеха в сохранении контроля над организационной
культурой в своих предприятиях, расположенных в США и Англии. При этом
качество на японских автомобильных заводах в США часто приближается к
качеству в Японии. Один из недостатков этого процесса заключается в том, что
«иностранные» (например, американские или британские) менеджеры,
работающие в японских дочерних структурах, часто жалуются, что здесь очень
трудно продвигаться по службе. Некоторые ощущают, что они, словно многие
женщины в корпоративной Америке, натыкаются на своего рода стеклянный
потолок, выше которого продвижение невозможно, только в данном случае не
из-за их пола, а только потому, что они не японцы. И наоборот, многие
американские компании активно продвигают своих иностранных менеджеров
243
на позиции высокого уровня, стараясь добиться у себя формирования
глобальной культуры.
Символы, церемонии, истории и язык: выражение культурных ценностей.
Ценности национальной культуры передаются, помимо прочего,
национальными обычаями, церемониями и символами. Церемонии и обычаи —
это коллективные события, объединяющие людей. Например, в Японии
церемониальный обмен визитными карточками отражает интерес страны к
социальному статусу людей и относительной позиции человека в социальной
или рабочей группе. При встрече в первый раз бизнесмены-японцы обмениваются
очень аккуратными карточками, на которых указывается их статус в своих
организациях. Те, кто разбираются в этой системе, изучив карточку, понимают, что
они занимают более низкую позицию в своей иерархии, и выражают
соответствующее уважение лицам, занимающим более высокое положение.
Визитные карточки — это наглядный символ того, какое место человек занимает в
группе. Без карточки у менеджера фактически нет никакого статуса. Поэтому
бизнесменам, отправляющимся в Японию, рекомендуется взять с собой больше
карточек для вручения каждому предпринимателю, с которым они там встретятся.
Глобальные компании должны проявить осторожность и не использовать
символов, которые важны для некоторых этнических или религиозных групп в
других странах. Например, McDonalds столкнулась с подобными проблемами в
Великобритании. Будучи одним из спонсоров чемпионата мира по футболу,
компания отпечатала флажки стран — участниц финального розыгрыша, в том
числе Саудовской Аравии, на пакетах под гамбургеры, которые раздаются
посетителям. Поскольку McDonald's не разобралась, что на флаге Саудовской
Аравии содержится строка из Корана: «Нет бога кроме Аллаха, а Магомет
пророк его», организация непреднамеренно обидела тысячи мусульман,
которые посчитали кощунством выбрасывать пакет с такой надписью. Из-за
этой ошибки McDonald's пришлось уничтожить два миллиона пакетов.
Истории и язык также отражают культурные ценности и демонстрируют
явления, наиболее значимые для данной культуры. Инуиты (принадлежат к
эскимосской группе), живущие на севере Канады, на Аляске и в Сибири, имеют
в языке 24 разных слова для обозначения понятия снег. В языке инуитов поразному обозначается рыхлый снег, влажный снег во время метели и т.д. В
английском же языке для всех этих понятий существует только одно слово,
поскольку влияние снега на жизнь и культуру англоговорящих людей
относительно незначительное.
Существует множество историй о том, как организации переводят
названия своих видов продукции на другие языки, а затем обнаруживают, что
получившиеся в результате этого слова имеют в других языках совершенно
другие коннотации. Коннотация — сопутствующее значение слова.
Например, когда компания Ford предложила в Мексике свою модель
Cliente, этот автомобиль продавался плохо, поскольку в этой стране слово
cliente означает «проститутка». Первая попытка перевести Coca-Cola на
244
китайский в иероглифах также не удалась, поскольку получившееся вначале
выражение означало «откусить голову мертвого головастика».
Язык тела — это еще одно важное проявление национальной культуры.
Интересный культурный феномен заключается, например, в личном
пространстве, которое, по мнению людей разных национальностей, необходимо
при личном общении. Например, американцы и бразильцы имеют совершенно
разные представления о том, на каком расстоянии должны стоять друг от друга
два говорящих. Поэтому, когда американец вступает в разговор с бразильцем,
может показаться, что они оба «танцуют» по комнате. Когда американец
отстраняется от бразильца, чтобы поддерживать «комфортное» для себя
расстояние, бразилец придвигается, поскольку для него «комфортное»
расстояние гораздо меньше. Реагируя на это, американец воспринимает новую
ситуацию, как неудобную для себя, и отступает назад. Бразилец надвигается.
Обычно такой «танец» происходит совершенно неосознанно, но при этом у
сторон возникает ощущение какого-то дискомфорта.
Аналогично, японцы и американцы очень негативно относятся к резкому
запаху тела и часто чувствуют себя очень неуютно при контактах с людьми, у
которых устранение запаха тела не относится к занятиям с высокой
приоритетностью.
Культурное потрясение. Люди, переезжающие в другую страну, порой
приходят в замешательство, сталкиваясь с иными значениями и смыслами
предметов и действий, которые они привыкли воспринимать как данность;
порой в результате этого они вообще испытывают культурное потрясение.
Обычаи, которые могут породить такую резкую реакцию, включают часовую
сиесту среди бела дня в странах с жарким климатом, привычку обедать в 10
часов вечера, или позже в Испании или Мексике или практику мясников в
стране с другой культурой разрубать мясо таким образом, что американец,
зашедший там, в супермаркет, может не узнать, от какой части отрублен кусок.
Одни люди могут адаптироваться к самым разным проявлениям новой для
них культуры, другие этого сделать не могут. Назначение на работу в другую
страну, особенно когда выезжает вся семья, может вызвать особенно сильный
стресс, когда разные члены семьи испытывают разные проявления культурного
потрясения, возникающие тогда, когда дети начинают учится в другой системе
образования, родители — ходить в иностранные супермаркеты, а менеджеры
сталкиваются с совершенно другим подходом к работе. Действуя вместе,
подобные потрясёния могут вызвать ностальгию, и именно это одна из причин,
по которой американцы, живущие в других странах, часто посещают там
заведения McDonald's, Burger King и Pizza Hut, и по которой британцы,
находясь в других странах, стараются покупать там свои национальные газеты,
даже если они оказываются там всего на несколько дней.
История неудачи совместного предприятия, учрежденного американской
компанией Corning Glass Work со штаб-квартирой в г. Питцбурге и Vitro,
мексиканской компанией, занимающейся выпуском стекла, в этом отношении
очень поучительна. Совместное предприятие было создано в 1992 г. для обмена
245
технологиями и рынками продуктов из стекла на территории США и Мексики.
Компании образовали этот союз, чтобы воспользоваться преиму-ществами,
предоставляемыми NAFTA, открывшим рынки обеих стран для их продукции.
Подписав договор о совместном предприятии, обе компании с
энтузиазмом отнеслись к перспективам нового союза. Менеджеры компании
утверждали, что у них похожие организационные культуры. В обеих компаниях
были команды топ-менеджеров, в которых доминировали члены семей, в свое
время учредивших эти структуры бизнеса. Обе компании были глобальными и
выпускали широкий ассортимент продукции; обе в прошлом успешно
управляли союзами с другими компаниями. Тем не менее, два года спустя
Corning Glass отказалась от совместного предприятия и вернула Vitro 150 млн.
долл. Почему такая неудача? Культуры и ценности двух компаний оказались
настолько разными, что менеджеры Corning и Vitro просто не смогли работать
друг с другом. Vitro, мексиканская компания, вела бизнес в мексиканском
стиле, в соответствии с ценностями, доминирующими в мексиканской
культуре. В Мексике бизнес осуществляется в гораздо более медленном темпе,
чем в США. Привыкшие к защищенному рынку, мексиканцы расположены
«благородно посидеть», принимая решения, выбирая при этом соглашательный
путь. Мексиканские менеджеры, как правило, приходят на работу в 9 утра,
днем проводят два часа, а то и больше, за ланчем, часто дома с членами своей
семьи, а затем работают допоздна, порой до 9 вечера. Они очень лояльны и
уважительны к начальству, корпоративная культура здесь строится на
патерналистских, иерархических ценностях, а большинство важных решений
принимается централизованно небольшой командой топ-менеджеров. Подобная
централизация замедляет процесс принятия решении, так как менеджеры
среднего звена могут предложить подходящее решение проблемы, но не могут
реализовать его без согласия менеджеров высшего звена. В Мексике
формирование отношений с новыми компаниями требует много времени и
усилий, поскольку доверие возникает медленно. В связи с этим личные
контакты, медленно налаживаемые между менеджерами разных компаний, —
важное предварительное условие для ведения бизнеса в этой стране.
Coming, американская компания, вела бизнес в американском стиле и в
соответствии с ценностями, наиболее характерными для американской
культуры. Американские менеджеры имеют очень короткие перерывы на ленч
или вообще работают без ленча, чтобы уйти с работы вечером пораньше. Во
многих американских компаниях полномочия на принятие решений
децентрализованы между менеджерами низших уровней, которые принимают
важные решения и вовлекают свою организацию в определенные типы
действий. Американские менеджеры любят принимать решения быстро, а о
последствиях беспокоятся уже потом.
Столкнувшись с различными подходами к ведению бизнеса, менеджеры из
Corning и Vitro попытались найти компромиссный вариант и отыскать стиль
работы, устраивающий обе стороны. Менеджеры обеих компаний согласились
иметь длительные рабочие ленчи и проводить их вместе. Мексиканские
менеджеры согласились отказаться от ленча дома, а американские менеджеры
246
согласились задерживаться немного дольше по вечерам, чтобы общаться с топменеджерами Vitro и тем самым ускорить принятие решений. Однако со
временем различия в управленческих стилях и подходах к работе стало
источником раздражения менеджеров обеих компаний. Низкий темп принятия
решений бесил менеджеров Corning. Стремление менеджеров Corning сделать
все очень быстро, в свою очередь, раздражало менеджеров Vitro. В конце
концов,американцы решили отказаться от предприятия, которое вначале
казалось столь успешным. Менеджеры Corning, работающие в Мексике,
обнаружили, что организационные культуры Corning и Vitro оказались далеко
не так похожи, как они думали, и решили отправиться домой. Менеджеры Vitro
также поняли, что нет смысла заниматься предприятием, когда различия столь
сильны. Corning, как и многие другие американские компании, заключившие
глобальные соглашения, затем обнаружила, что ведение бизнеса в Мексике или
любой другой стране отличается от того, как это делается в США. Поэтому
американские менеджеры, живущие за границей, не должны ожидать, что в
этих странах люди будут заниматься бизнесом в американском стиле.
Поскольку ценности, нормы, привычки и этикет от страны к стране меняются,
менеджеры, работающие за границей, должны научиться разбираться в
отличиях между своей Национальной культурой и культурой страны, в которой
они работают, если они собираются успешно управлять поведением
сотрудников глобальных организаций.
Для того чтобы успешно управлять в глобальной среде, организации и их
менеджеры должны научиться учитывать самые разные ценности, нормы и
типы отношений, характерные для разных национальных культур. Менеджерам
необходимо признать, например, что если организации в США могут вознаграждать и поощрять ценности предпринимательства и готовность пойти на
риск, в Японии важные решения принимаются группой, а в Мексике уважение
к начальникам и к установленным каналам власти — норма.
Практические выводы. Управление глобальной средой. Если вы стали
работать менеджером за границей, уделите достаточно времени и разберитесь в
национальной культуре страны, в которой вы действуете. Привлеките к этому
членов вашей семьи. Проанализируйте экономические, политические,
социальные ценности страны, особенно то, как здесь ведется бизнес.
Используйте модель Хофстеде для анализа культурных ценностей страны и
сравните эти ценности с ценностями вашей страны, что позволит вам
определить основные различия между ними. Уделите достаточно времени
общению с другими менеджерами — иностранцами в стране, где вы
действуете, и с ее гражданами, что поможет вам разобраться с нормами и
этикетами страны, о которых вам следует знать, когда вы будете общаться с ее
гражданами, как на деловом, так и на социальном уровне. Старайтесь
адаптироваться и используйте возможности применить ваш опыт работы в
других странах, узнать больше о собст-венной национальной культуре и
культурных ценностях.
Если обобщить сказанное, проблема для менеджеров глобальных
организаций состоит в решении, как адаптировать свои операции с учетом
247
различных политических, экономических и социальных ценностей, с которыми
они сталкиваются по мере того, как все шире действуют в глобальных
условиях. Чем сильнее у организации глобальное присутствие, т.е. чем больше
число стран, в которых она действует, тем сильнее диапазон национальных
культурных различий, с которыми организация сталкивается и которыми
должна управлять.
Глобальное обучение — это обучение тому, как следует управлять
отношениями с организациями за рубежом и как реагировать на запросы
потребителей со всего мира. Добиться этого сложно, так как это трудная и
комплексная задача. Каким образом глобальная организация и менеджеры,
работающие за рубежом, могут изучить особенности разных стран и
использовать это знание для повышения показателей функционирования
организации?
Во-первых, менеджеры, работающие за рубежом, могут изучить
источники дешевых исходных материалов и наилучшие места для сборки
продукции по всему миру. Эти менеджеры отвечают за установление
отношений с организациями в разных странах и за получение выгоды от разных
экономических, политических и культурных условий для эффективного
производства и продажи товаров и услуг родительской организации.
Во-вторых, менеджеры, действующие за рубежом в таких
функциональных направлениях, как исследования и разработки, производство и
продажи, могут воспользоваться своим пребыванием в другой стране, чтобы
изучить мастерство и приемы, которыми пользуются местные компании. Они
могут использовать это знание для повышения показателей функционирования
не только зарубежных дочерних структур, но и подразделений в своих странах.
После Второй Мировой войны, например, многие менеджеры Toyota,
отвечающие за производство, посетили американские автомобильные заводы
корпорации Ford и General Motors, чтобы научиться тому, как здесь собирают
автомобили. Изучив процесс производства в США, у себя на родине японские
менеджеры усовершенствовали американские приемы и разработали
технологию гибкого производства, позволившую в 1980-х годах Toyota и
другим японским автомобилепроизводителям получить конкурентное
преимущество над американскими компаниями. Реорганизация ведущих
японских компаний привела к тому, что они начали применять у себя приемы
управления качеством, и в 1980-х и 1990-х годах уже General Motors, Ford,
Xerox, Motorola и многие другие американские компании отправляли своих
менеджеров в Японию учиться новым приемам. Затем эти американские
компании внедрили японские методы в свои производственные операции, причем
часто в более совершенном варианте.
Xerox, Motorola и другие американские компании стали экспертами в КУК
(комплексном управлении качеством) и имеют подразделения, которые
обучают навыкам КУК другие американские и европейские компании,
стремящиеся овладеть его приемами. В этом отношении глобальное обучение
осуществляется постоянно — в ходе конкуренции компаний за потребителей по
всему миру. Чтобы сохранить высокую скорость в этой игре в мировое
248
соперничество, все глобальные организации вынуждены овладевать самыми
последними достижениями в производственных технологиях, исследованиях и
разработках и других функциональных направлениях. Директорараспорядители и топ-менед-жеры многих организаций добились своего
высокого положения во многом потому, что опыт работы их менеджеров за
рубежом дал им возможность глобального обучения.
Считается, что одна из причин лидерства японцев в 1970–1980-х годах, т.е.
после Второй Мировой войны, в области дешевого и качественного
производства, заключается в том, что они посылали за границу, особенно в
США, множество своих менеджеров учиться новым приемам и современным
техно-логиям. Однако в 1970-х годах американские компании не направляли
своих менеджеров в Японию или в Европу, поскольку не знали о тех
разработках дешевой и качественной продукции, которые там проводились.
Между тем особенностью современного мира является активная
глобализация (термин происходит от слова «глобус»). Глобальная экономика
превращается в реальность. Образование Европейского Сообщества,
революционные изменения в бывшем Советском Союзе и странах Восточной
Европы, динамич-ное развитие рынков Китая, Японии и Кореи, появление
новых государств обусловили высокие темпы роста международной торговли.
Взаимозависимость транспортировки, сбыта, коммуникаций и экономических
сетей приводит к созданию глобальных организаций со структурами, в которых
национальные особенности как бы стерты, кадры в них набираются независимо
от национальной принадлежности. К примеру, моряки сегодня в больших
случаях работают в интернациональных экипажах.
Управление организацией — сложная задача даже в условиях одного
языка и одной культуры. Эта сложность возрастает многократно при
взаимодействии нескольких языков и культур (как это имеет место, например, в
Европейском экономическом сообществе или СНГ). Хотя появились общие
тенденции в моде, развлечениях, формах материальной собственности, а
английский получает все большее признание как язык международного бизнеса,
остаются различия в том, как люди думают и как ведут себя в разных частях света.
Для того чтобы успешно управлять в глобальной среде, организации и
их менеджеры должны научиться учитывать самые разные ценности,
нормы и типы отношений, характерные для разных национальных
культур. Менеджерам необходимо признать, например, что если организации в
США могут вознаграждать и поощрять ценности предпринимательства и
готовность пойти на риск, в Японии важные решения принимаются группой, а в
Мексике уважение к начальникам и к установленным каналам власти является
нормой.
Рекомендации менеджерам. Управление глобальной средой. По работе
моряков на зарубежных судах немного публикаций. Основная из них В.А.
Конталева, в соавторстве. Как получить работу на судне: Практическое
руководство для моряков.– М.: РКонсульт, 2002.– 320 с. В ней впервые в
отечественной литературе наиболее полно, системно и комплексно освещены
правовые условия и практические возможности для трудоустройства моряков
249
на иностранные суда. Книга охватывает широкий спектр вопросов, с которыми
обычно сталкиваются моряки в процессе поиска, найма и работы на судах под
«удобным» флагом. Большое внимание уделено условиям труда и заработной
платы, а также социальным гарантиям моряков, исходя из действующих
международно-правовых норм и конкретного содержания заключенного
трудового договора. Показаны роль и значение крюингменеджмента в
обеспечении занятости моряков. Дается характеристика международного рынка
труда моряков и морских специалистов. Приводятся конкретные образцы
документов, необходимые для успешного трудоустройства. Основной акцент в
книге сделан в сторону практических советов и рекомендаций морякам, что
дает возможность избежать досадных недоразумений и трудовых конфликтов с
иностранными работодателями.
Если вы стали работать простым морским специалистом или менеджером
за границей, уделите достаточно времени и разберитесь в национальной
культуре страны, в которой вы действуете. Привлеките к этому членов вашей
семьи. Из своего опыта зарубежной работы в качестве представителя
Министерства морского флота во Вьетнаме могу предложить следующее.
Проанализируйте экономические, политические, социальные ценности
страны, особенно то, как здесь ведется бизнес.
Используйте модель Хофстеде для анализа культурных ценностей страны
и сравните эти ценности с ценностями вашей страны, что позволит вам
определить основные различия между ними.
Уделите достаточно времени общению с другими менеджерами —
иностранцами в стране, где вы действуете, и с ее гражданами, что поможет вам
разобраться с нормами и этикетами страны, о которых вам следует знать, когда
вы будете общаться с ее гражданами как деловом, так и на социальном уровне.
Старайтесь адаптироваться и используйте возможности применить ваш
опыт работы в других странах, узнать больше о собственной национальной
культуре и культурных ценностях.
Если обобщить сказанное, проблема для менеджеров глобальных
организаций состоит в решении, как адаптировать свои операции с учетом
различных политических, экономических и социальных ценностей, с которыми
они сталкиваются по мере того, как все шире действуют в глобальных
условиях. Чем сильнее у организации глобальное присутствие, т.е. чем больше
число стран, в которых она действует, тем сильнее диапазон культурных
национальных различий, с которыми организация сталкивается и которыми
должна управлять.
В каждой стране своя философия бизнеса. В Японии, например, для нее
характерны коллективизм и сотрудничество на основе взаимного уважения.
Американский бизнес построен на традициях конкуренции и поощрения
индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и
зависи-мость личного дохода от нее. В Англии бизнес основывается на
традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений.
Формирование российской философии бизнеса тоже происходит на основе
национальных традиций и культуры.
250
На философию бизнеса оказывают влияние политические, экономические,
социальные и правовые условия; менталитет нации. Одни страны находятся на
высокой стадии экономиического и культурного развития, другие — на низкой;
в одних царит диктатура, в других — демократия.
В условиях глобализации система международного бизнеса интегрирует в
различные национальные культуры. Международная организация все более и
более становится мультинациональной. От менеджера, который работает в
такой организации, требуется совсем иной подход и иное мышление.
Культурное разнообразие внутри страны и в международном плане ставит
перед ним задачу более глубокого понимания этнических особенностей,
личностных ценностей и национальных субкультурных явлений.
Н. Адлер и С. Бартоломью сформулировали требования, которым
должны соответствовать менеджеры, работающие сегодня в системе
международного бизнеса.
Воспитанию новых качеств менеджера способствует изучение всех
составляющих глобальной организации. Для управления поведением в
международной организации важны, прежде всего, такие из них, как
организационная культура, мотивация, коммуникация и стиль
управления.
6.2. Организационное поведение
в международной организации
Индивидуальность и способности. Есть ли причины полагать, что
индивидуальность и способности различаются между странами точно так же,
как они различаются у разных людей, т.е. что разные страны имеют разные
типы индивидуальности и разные наборы способностей? Например, может ли
модель Большой пятерки индивидуальности (экстраверсия, нервозность,
уживчивость, добросовестность, открытость к познанию), которую мы обсуждали
в гл. 2, применяться к людям по всему миру? Может ли применяться и модель
Хофстеде национальной культуры, исходящая из допущения, что культуры
разных стран различаются по пяти основным, позициям и что разные страны
попадают по этим позициям на разные точки? Поэтому кажется обоснованным,
что характеристики Большой пятерки и черты индивидуальности, особенно
значимые для организации (место контроля, потребность во власти или
потребность в принадлежности), можно применять и в разных странах. Однако
могут быть, различия в относительных позициях граждан разных стран в
отношении черт личности, поскольку существуют влияния природы, на
которые приходится около половины различий в индивидуальности (см. гл. 2)
Что касается организационного поведения, здесь центральная идея
заключается в том, что индивидуальность нельзя изменить за короткое время. В
связи с этим эффективно действующие глобальные менеджеры — это те, кто
научился понимать разницу в индивидуальностях людей, объясняющуюся
251
национальной культурой, и работать с ее учетом. Такие менеджеры
положительно принимают разнородность и разрабатывают стратегии,
помогающие им учесть национальные точки зрения и отреагировать на них в
своих интересах. Это вовсе нелёгкая задача. Команды, имеющие сотрудников
из разных стран, часто сталкиваются с затруднениями при их общении друг с
другом, В частности, и из-за различий в национальных типах
индиивидуальности. Продвижение многих топ-менеджеров на позицию
директора-распорядителя может во многом объясняться спобностью хорошо
взаимодействовать с представителями национальностей.
Индивидуальность скорее всего влияет на организационную культуру.
Вспомните материал гл. 10, в которой говорилось, что ценности основателя
организации и типы людей, которых отбирает организация, — это основные
источники организационной культуры. На национальном уровне мы можем
ожидать доминирования некоторых типов национальных личностных черт,
описывающих культуру национальных организаций и показывающих, например,
что культура японской организации в большей степени схожа с культурой других
японских организацией, чем с культурой американских или немецких организаций.
Еще один момент, в котором способности имеют значение. Большинство
различий между странами, возможно, объясняются разным стремлением к
благополучию. Например, наличия иного уровня образования в стране порой
достаточно для объяснений различий в способности, так же как поддержки,
которую взрослые и дети получают дома и у своих сверстников.
Профессиональная подготовка и другие программы образования — важный
элемент, необходимый для успешной конкуренции в условиях глобальной
экономики, где сотрудникам поручают выполнять все более сложные задачи,
работать с оборудованием со встроенными компьютерами и овладевать новым
мастерством.
Ценности и типы отношений. Хофстеде и другие исследователи,
установили, что, несмотря на различия между ценностями отдельных стран,
одни и те же пять позиций (индивидуализм или коллективизм и т.д.) могут
использоваться также для описания и дифференциации ценностных систем по
всему миру. Куда страна конкретно попадет по конкретной позиции ценности,
частично зависит от условий, существующих в этой стране. Например, мы уже
говорили, что развитые западные государства ориентированы на
индивидуализм, имея при этом низкую оценку дистанции власти, потому, что
они относительно богаты и имеют возможность выбирать, следует ли им
больше заниматься защитой прав других или предоставлять равные
возможности своим гражданам. Мы также обсудили, как личностные
характеристики нации влияют на организационную культуру, и мы ожидаем,
что национальные ценности также скажутся на организационной культуре.
Отличаются ли отношения людей в разных странах к вовлеченности в
деятельность организации и влияют ли они на удовлетворенность работой (см. гл.
2). Скажем, получают ли американские сотрудники больше удовлетворения от
своей работы, чем сотрудники японских организаций? Имеющиеся
свидетельства позволяют предположить, что существуют различия в
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]