Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное поведение. Учебное пособие
.pdf
252
отношениях к работе в разных странах, и многие исследователи считают, что
большая часть этих различий объясняется различиями в возможностях,
которые, в свою очередь, зависят от разнообразия экономических,
политических и культурных условий. Например, американский менеджер
может быть очень недоволен своей работой, поскольку он не может на ней
быстро продвигаться вверх, хотя менеджер во Франции может считать себя
удачливым человеком, имея такую работу, так как в этой стране доля
безработных относительно, высока. В значительной степени чувства людей в
отношении своих организаций зависят от условий, доминирующих в обществе.
Культура страны (ее язык, символы, убеждения, ценности, нормы,
стереотипы и т.д.) влияет на восприятие ее гражданами остального мира.
Антропологи всесторонне изучили влияние национальной культуры на
восприятие. Например, в японских компаниях женщин обычно считают менее
способ-ными и достойными продвижения, чем мужчины. У них более низкий
статус и они из-за действия культурных стереотипов быстро достигают потолка
продвижения. Аналогично, во многих мусульманских странах присутствие
женщин в ситуациях коммерческого или делового характера из религиозных
соображений считается неприемлемым.
Глобальные организации сталкиваются с дилеммой: им необходимо
тонко реагировать на различия национальных культур в странах, в которых они
занимаются бизнесом, одновременно сохраняя собственные ключевые
организационные ценности. Менеджеры, работающие за рубежом,
понимающие, как люди из разных стран воспринимают ситуацию, оказываются
в удобном положении, когда при столкновении с другими точками зрения они
должны принять решение, соответствующее opraзационным ценностям.
Скажем, представление об этичности поведения по всему миру может
существенно различаться. В некоторых странах коррупция считается обычным
делом и воспринимается как норма. В связи с этим американское дочернее
предприятие, действующее в такой стране, должно решить, следует ли
менеджерам руководствоваться этическими ценностями страны или
американскими. (Американские компании ожидают, что их менеджеры будут
действовать так же как поступали бы в США).
Организационная мультикультура. Как мы уже знаем из предыдущих
лекций, организационная культура — это система разделяемых в организации
ценностей, убеждений и норм.
Если исходить из того, что основополагающим элементом
организационной культуры национальной организации является культура
общества, к которому она принадлежит, то основу организационной
мультикультуры составляют национальные культуры работающих в ней
сотрудников. История любой страны позволяет понять, как складывалась
национальная культура, ментальные черты ее народа.
Например, русский народ представляет собой евразийский национальный
конгломерат, в формировании которого принимали участие многие народы и
нации: татары, монголы, крымчаки, скандинавы, поляки, а также те народности,
которые полностью ассимилировались и на территории которых сейчас
253
простирается Россия. Трехсотлетнее татаро-монгольское иго, постоянная угроза
ношение к
набегов с юга, нападений с севера и запада на протяжении веков воспитали в
нем терпимость, которая во многом определяла поведение русских в прошлом и
определяет его сегодня.
На психологию европейских народов значительное влияние оказывают
многовековые политические традиции. Например, во Франции жесткий
контроль встречает активный протест персонала. В Голландии система
управления традиционно опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие
коллективной работе по воплощению совместных решений. Такая модель
управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях,
родившихся еще во времена Утрехтской унии (1579 г.), когда понадобились
длительные поиски компро-миссов и взаимного приспособления Соединенных
провинций Нидерландов.
Культура США сформировалась под влиянием коренных американцев,
иммигрантов, огромных размеров страны и ее значительных природных
ресурсов. Уважение к личности присутствует во всей американской истории и
фольклоре на протяжении столетий.
Анализ систем ценностей различных культур, черт национального
характера является предметом постоянных исследований ученых. Они приходят к
интересным выводам. А. П. Егоршин предпринял попытку определить наиболее
характерные положительные и отрицательные качества трудящихся России.
Качества российского работника
Положительные Отрицательные
Бескорыстие — готовность отдать последнюю
рубашку как «Иванушка-дурачок»
Благодарность — на собранные деньги строились
церкви, школы, памятники.Крестьяне сохранили
усадьбу А.С.Пушкина в Болдине после революции
Гостеприимство —умение встретить гостей,
готовность истратить последние средства для
приема гостей
Доброжелательность — очень доброе от
людям, иногда при внешней грубости
Интернационализм — терпимое отношение к
людям другой национальности, на работе, в браке,
на отдыхе
Воровство государственной и частной
собственности, злоупотребление служебным
положением, личное обогащение за счет
фирмы
Неблагодарность за оказанную помощь,
неуважение к учителям, старшим по
возрасту, а также по должности
Пьянство на работе, в семье, на отдыхе, в
праздники.Неумение правильно пить,
несоблюдение норм — «вино текло рекой»
Зависть к чужому дому, имуществу, работе,
должности, карьере, покупке
Русский национализм и шовинизм,
пренебрежение к малым нациям («чурки»,
«чукчи», «азиаты», «черные»)
254
Искренность — открытость эмоций и чувств к
другим людям, «душа нараспашку»
Коллективизм — сознание принадлежности к
определенной социальной группе (бригаде,
отделу, коперативу), стремление работать
«сообща»
Покорность — готовность выполнять законы и
инструкции и даже терпеть притеснения
Подозрительность к иностранцам,
незнакомым людям, новым технологиям и
приемам труда
Ориентация на свой бизнес, на «коммуну» и
семью, нежелание кооперироваться
Недисциплинированность, отсутствие
уважения к правилам фирмы, опоздания на
работу, низкая исполнительская дисциплина
255
Положительные Отрицательные
тать на
Неприхотливость к работе, пище, удобствам и
условиям труда
Барство — деление работы на «черную» и
«белую», руководящую и исполнительную,
пренебрежение к ряду профессий (мойщик,
уборщик, пастух, конюх, доярка)
Трудолюбие — природное качество русских, так
как суровые условия жизни заставляли много
работать
Преданность Родине, предприятию, деревне,
семье (спасали нацию от порабощения во всех
войнах)
Щедрость души и сердца, легкое отношение к
деньгам
Широта кругозора,умение видеть перспективу,
стремление к новым знаниям и территориям
(освоение Сибири, изобретение паровоза, запуск
первого спутника и т.д.)
Лень — нежелание работать стабильно,
стремление иметь побольше «перекуров»,
отложить работу на завтра
Переход на другое предприятие в погоне за
«длинным рублем»
Жадность, стремление к накопительству
(образ гоголевской Коробочки)
Нежелание видеть перспективу и рабо
нее, желание сиюминутных успехов
Ценности личности и черты ее характера неизбежно несут на себе отпечаток ценностей и характера, свойственных большинству представителей той
или иной национальной культуры. Эти два критерия больше, чем любые
другие, отличают одну национальную культуру от другой, так как они в первую
очередь оказывают влияние, как на поведение работников, так и на стиль
управления.
Однако, учитывая разную значимость внутренних составляющих этих
показателей и большое количество, что, естественно, затрудняет использование
их для управления поведением глобальной организации, ученые пытаются
сформулировать обобщенные критерии различных национальных культур.
Одну из таких попыток сделал голландский исследователь Гирт Хофстеде
(Geert Hofstede).
Гирт Хофстеде провел исследование в конторах глобальной корпорации
«IBM» в 40 странах. Им было проанализировано 116000 анкет работников из 64
стран, занятых в филиалах компании. В результате анализа ученый пришел к
выводу, что единственное, чем можно объяснить систематические и стойкие
различия в поведении национальных групп работников в рамках одного
мультинационалъного коллектива, так это той национальной средой, в которой
выросли люди до того, как они попали в «IBM». По разработанной ученым
методике все различия были сведены в четыре группы, которые Хофстеде назвал
так:
1) стремление избегать неопределенности;
2) мужественность-женственность;
3) индивидуализм-коллективизм;
4) дистанция между людьми, имеющими различный статус.
256
1.Стремление избегать неопределенности. Этот критерий характеризует
людей с точки зрения их отношения к ситуациям, когда они не могут
предсказать будущее событие. Материалы исследования показали, что одни
люди не придают значения неопределенности, другие — рассматривают
неопределенность как угрозу жизни. Эти различия существенным образом
влияют на их установки и поведение. Ориентация на достижения или на
благополучие.
Страны, ориентированные на достижение, ценят уверенность в себе, успех,
соперничество и стремление добиться цели. Страны, ориентированные на
благополучие, ценят качество жизни, теплые межличностные отношения и
заботу о слабых. Япония и США, как правило, считаются ориентированными на
достижения (achievment oriented). Нидерланды, Швеция и Дания, как правило, в
большей степени стремятся к благополучию (nurturing oriented).
Люди отличаются своей терпимостью к неопределенности и готовностью
принять на себя риск; то же самое можно сказать о странах. Страны с низким
показателем по стремлению избежать неопределенности (uncertainty avoidance)
(такие, как США и Гонконг), любят комфорт, имеют разнообразные ценности и
терпимо относятся к тому, во что люди верят и что они делают. Страны с
высоким показателем по стремлению избежать неопределенности (такие, как
Япония или Франция), как правило, в этом отношении жесткие и нетерпимые.
В культурах этих стран подчинение ценностям социальных и трудовых групп, к
которым принадлежит человек, есть норма; здесь предпочтительны структурированные ситуации, поскольку они обеспечивают более высокое чувство
стабильности. Например, организации во Франции и Германии совершенно поразному относятся к разнообразию и по-разному обращаются со своими
сотрудниками.
Французским и немецким бизнесменам нравится предпринимательский
дух американских менеджеров и американская трудовая этика, но они
обращаются со своими менеджерами и сотрудниками совсем не так, как в
американских организациях. Французских и немецких бизнесменов гораздо
меньше, чем американских, беспокоят проблемы справедливости и условия
управления разнородной рабочей силой. Во Франции, например, половые,
этнические и общие характеристики работников, которые успешно
поднимаются вверх по организационной иерархии, по-прежнему во многом
определяются принадлежностью к определенному социальному классу. Число
женщин и представителей меньшинств, занимающих управленческие позиции,
во Франции и Германии намного меньше, чем в США. Более того,
американские компании гораздо чаще назначают иностранцев руководителями
высшего звена, чем немецкие и французские. В частности, это отражает
разницу культурных ценностей этих стран. Как Франция, так и Германия (в
отличие от США) имеют относительно высокие показатели по стремлению
избежать неопределенности, и Франция особенно ожидает от своих граждан
соответствия нормам и ценностям французской культуры, которая не поощряет
нетипичного поведения.
257
Озабоченность разнородностью не относится к числу самых приоритетных
во Франции и Германии, французские и немецкие предприниматели, как
создается впечатление, гораздо больше обеспокоены благосостоянием своих
сотрудников, чем американские. Положение сотрудников и во Франции и в
Германии намного более стабильное, чем в США; здесь, как правило, работают
в одной и той же компании в течение многих лет. Поэтому организации во
Франции и Германии больше, чем в США, занимаются защитой и
обеспечением благополучия своих сотрудников. Например, во Франции и
Германии менеджер среднего звена или сотрудник получает, по крайней мере,
шесть недель оплачиваемого отпуска (большинство американских сотрудников
имеют только две недели). Французские и немецкие сотрудники также
получают гораздо больше других выгод, таких, как оплачиваемый отпуск при
рождении ребенка или выплаты при увольнении, связанные с выслугой лет в
этой организации. Более того, и Франция и Германия рассматривают
американскую систему найма и увольнения как слишком жесткую и
эксплуататорскую. Тем не менее, во французских и немецких организациях, в
отличие от большинства американских компаний, решения принимаются
высокоцентрализованно, а действия осуществляются в строгом
механистическом и даже бюрократическом соответствии с принципами.
Относительно высокая потребность в достижениях и сильное стремление
избежать неопределенности заставляют французских и немецких менеджеров
строго контролировать своих подчиненных и жестко управлять ими.
2. Долгосрочная или краткосрочная ориентация. Последняя позиция,
которую предложил Хофстеде, определяет, какова ориентация граждан страны
по отношению к своей жизни и работе — долгосрочная или краткосрочная.
Долгосрочная ориентация имеет в своей основе ценности, которые включают
бережливость (накопление) и стремление к достижению целей. Краткосрочная
ориентация базируется на ценностях, выражающих озабоченность
поддержанием личной стабильности или счастья, прежде всего в рамках
текущего времени. К странам с долгосрочной ориентацией можно отнести
Японию и Гонконг, которые известны высокими показателями сбережений на
душу населения. США и Франция имеют тенденцию тратить больше и
сберегать меньше, для них более характерна краткосрочная ориентация.
3.Мужественность-женственность. Согласно Хофстеду, сильное мужское
начало в национальной культуре означает настойчивость, доминирование
независимости и честолюбие. В то же время сильное женское начало
свидетельствует о склонности людей к взаимозависимости, эмоциональности,
состраданию к другому человеку.
4. Индивидуализм-коллективизм. Этот параметр характеризует ори-
ентацию норм и ценностей национальной культуры либо на индивидуальные,
либо на групповые интересы. Индивидуализм делает упор на достижение
индивидуальных целей, запросов и успехов. При этом предполагается, что если
каждый индивид удовлетворяет свои потребности, то выигрывает и общество.
При коллективной ориентации индивид склонен концентрировать личные
интересы в пользу группы.
258
Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти) —
фактор, который также играет большую роль в поведении людей в организации.
Анализ показал, что в тех национальных культурах, где существует
обостренное восприятие различий статуса, нормы и ценности организационной
культуры основаны на иерархических представлениях. Индивиды из таких стран
считают, что те, кому принадлежит власть, имеют право на особые права и
привилегии и что начальник и подчиненные — это различные категории людей.
В тех же национальных культурах, где члены общества воспринимают
различия в положении статуса отдельных лиц как естественный порядок вещей,
дистанция власти незначительна. Люди в таких странах убеждены в том, что
начальники должны быть доступными для подчиненных, обязаны вести себя
так, как и подчиненные, и что облечение властью — само по себе ни благо, ни
зло, все зависит от целей и последствий употребления власти.
Применяя эти четыре обобщенных критерия в разных сочетаниях,
Хофстеде пришел к выводу, что большинство стран можно распределить
на восемь основных групп.
Английская группа (Австралия, Великобритания, Ирландия, США, Южная
Африка).
Арабская группа (Абу-Даби, Бахрейн, Гонконг, Кувейт, Малайзия);
Ближневосточная группа (Греция, Иран, Турция).
Германская группа (Австрия, Германия, Канада, Новая Зеландия,
Швейцария).
Дальневосточная группа (Индонезия, Тайвань, Таиланд, Вьетнам).
Латиноамериканская группа (Аргентина, Венесуэлла, Колумбия, Мексика,
Перу, Чили).
Скандинавская группа (Дания, Норвегия, Финляндия, Швеция).
Южноевропейская группа (Бельгия, Испания, Италия, Португалия, Франция).
Особый список образовали в таблице Хофстеда Бразилия, Израиль, Индия и
Япония. Эти страны по одним показателям попадали в одну группу, по другим —
в другую. Страны, входящие во все остальные группы, были соединены по
принципу либо идентичности, либо схожести с точки зрения ценностей,
потребностей, отношения к работе и манеры поведения людей в различных
ситуациях.
Например, американцы по этим критериям более всего походят на
работников из стран английской группы. Поэтому методы управления
организационным поведением, разрабатываемые американскими учеными,
наверняка будут эффективны во всех странах этой группы. Однако если
американские менеджеры будут иметь дело с работниками из других групп, они
могут столкнуться с неожиданными проблемами.
Что касается России, то на момент проведения Хофстедом исследования ее
представители в «IBM» не работали. Однако позже, в начале 90-х годов, было
проведено самостоятельное исследование по методике Хофстеда. Оказалось,
что по трем показателям: стремлению к избеганию неопределенности,
соотношению индивидуализма-коллективизма и дистанции власти — наша
259
страна близка к Японии. Для трудящихся России, как и Японии,
принадлежность к группе, определенному социальному слою является
достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем
материальные вознаграждения. Россияне, как и японцы, демонстрируют особое
почитание своих руководителей («Вот приедет барин, барин нас рассудит»). В
Советском Союзе — обращения в партийные органы приносили пользу.
Наконец в России, как и в Японии, четко прослеживается тенденция
контролировать ситуацию и сводить риск к минимуму в экономической и
социальной жизни общества. Примерами этого могут быть: у японцев система
пожизненного найма на работу, у нас — политика поддержки наименее
защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между регионами донорами и регионами,
которые не могут обеспечить себя сами.
У нас, как и в Японии, может проявляться нетерпимость к нестандартным
решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых.
В то же время по такому показателю, как мужественность-женственность,
Россия более похожа на США. Эта схожесть объясняется, прежде всего, общей
христианской религией, колоссальными территориями и этнической
неоднородностью граждан обеих стран.
Мотивация. Как уже обсуждалось в гл. 3, мотивация определяет
направленность типов поведения сотрудников в организациях, уровень их
усилий и степень настойчивости. Существуют ли причины, заставляющие
думать, что мотивация сотрудников в разных странах разная или что
сотрудники из разных стран стимулируются разными явно и не явно
выраженными типами вознаграждения? Действительно ли потребности,
которые люди стараются удовлетворить в ходе работы, в разных странах
разные?
Оценить различия в потребностях, существующие в разных странах,
пытались многие исследователи. Создается впечатление, как и в случае с
моделью Хофстеде, что, хотя у людей по всему миру запросы похожие, средняя
сила проявления каждого из этих запросов варьируется от страны к стране.
Например, потребность в гарантиях сохранения работы более явно выражена в
Японии, чем в США. Сила потребности в безопасности и в самореализации во
многом определяется экономическими, политическими и культурными
условиями страны. Чем более развита страна и чем выше в ней стандарты
жизни, тем более вероятно, что сотрудники здесь стараются удовлетворить те
трудовые запросы, которые связаны с личным профессиональным ростом и с
достижением профессиональных успехов.
На глобальном уровне теория ожиданий, которая объясняет, как
сотрудники решают, какие конкретные типы выбирать для работы и сколько
усилий прилагать, в явном виде испытывает влияние национальной культуры.
Валентность таких трудовых результатов, как оплата, гарантирование рабочего
места и возможности заниматься интересной работой, также, скорее всего,
подвергается воздействию национальной культуры. Например, оплата может
260
иметь высокую валентность для сотрудников в бедных, неразвитых странах, где
в основном только доход, связанный с работой, определяет, сможет ли человек
оплачивать питание, одежду, лекарство и жилье для себя и членов своей семьи.
Помимо определения степени валентности сотрудников национальная
культура, ее ценности также влияют на их решение, какой уровень усилий
прилагать во время работы. Например, мы говорили в гл. 6 о тенденции
отлынивать от работы, которая может возникнуть в группах. Это явление
следует рассматривать с позиций коллективистских и индивидуалистических
типов ориентации. Известно, что проблема «безбилетного проезда» в большей
степени присуща культурам, которые в основном ориентируются на запросы
отдельного человека, а не группы. В странах с коллективистской ориентацией
потребность ассоциировать себя с группой и быть ее частью подавляет любые
стремления уклоняться от работы. Аналогично, можно утверждать, что в
странах с высоким показателем дистанции власти, где неравенство между
людьми в целом воспринимается нормально, у сотрудников меньше
уверенность, что показатели их работы будут связаны с такими желательными
для них результатами, как продвижение по карьерной лестнице. Исследования в
этой области, правда, находятся только в начальном состоянии, и хотя уже
ясно, что национальная культура влияет на мотивацию, сам характер этой
зависимости пока понятен плохо.
Мотивация в международной организации. Существующие сегодня
теории мотивации созданы либо самими американцами, либо учеными, которые
жили в Америке. Поэтому, прежде всего, правомерен вопрос, насколько они
подходят для других стран. Ряд научных работ подтверждает, что такой
мотивационный процесс, как, например, стремление к справедливости, схож и в
США, и в Японии, и в Корее; а проведенное недавно исследование в России
показало, что дополнительное вознаграждение и бихевиористские подходы к
управлению, применяемые в США, значительно повышают
производительность и на наших предприятиях.
В то же время американский метод вовлечение работников в управление в
российских условиях дал обратный эффект.
Другое исследование, проведенное в Германии, обнаружило, что в этой
стране доля людей, склонных подчиняться решениям, принятым начальством,
гораздо выше, чем в США.
Представление о соотношении общих черт и различий в управлении
организационным поведением вообще и в мотивации в частности в разных
странах сформулировал один из создателей японской фирмы «Хонда-мотор» Т.
Фуджисава. По его словам, японский и американский менеджмент на 95
процентов одинаковы, но различаются во всех важнейших аспектах.
Эти самые пять процентов как раз, и проявляются через различия национальных культур. Например, теории ожиданий универсальны для всех стран
до тех пор, пока не начинают определять конкретные виды вознаграждений,
которые мотивируют работников.
Фред Лютенс подчеркивает, что большая часть межкультурных исследований мотивации до настоящего времени ограничивалась в основном
261
содержательными теориями, в частности Маслоу, Герцберга и МакКлелланда.
Результатом этих исследований стал вывод о том, что в разных культурах
существуют вариации этих теорий. Например, поскольку в Китае большое
внимание уделяется коллективным, а не личным потребностям, было сделано
предположение, что в этой стране иерархия Маслоу от базовых до высших
потребностей должна выглядеть следующим образом:
1) принадлежность (социальная);
2)физиологические потребности;
3) безопасность;
4) самоактуализация.
Таким образом, основы существующих мотивационных теорий сохраняют
свое значение в разных странах. Везде существует иерархия потребностей
(Маслоу), есть факторы, предотвращающие неудовлетворенность и ведущие к
мотивации (Герцберг), действует определенный уровень мотивации
достижений (МакКлелланд). Однако содержание мотивационного процесса и
успешное применение его зависят от тех пяти процентов, которые отличают
одну культуру от другой.
Основными факторами, которые различают мотивацию в разных
странах, можно назвать:
1) религию;
2) отношение к действию;
3) стремление избегать неопределенности;
4) дистанцию власти;
5)индивидуализм/коллективизм;
6) мужественность/женственность.
Религия. Во многих культурах религия служит доминирующим фактором.
Ислам, например, запрещает «чрезмерную» прибыль, проповедует умеренность
и необходимость делиться с менее удачными людьми. Одни религии считают,
что человек проживает множество жизней, поэтому в какой-то из них он может
жить аскетично, не заботясь об удовлетворении своих потребностей, — Бог
наградит в другой жизни (индуизм). Другие исходят из того, что человек
физически живет один раз, поэтому надо брать от жизни все, что можно взять
(христианство).
Отношение к действию. По этому критерию все существующие культуры
сегодня можно разделить на две группы: культура бытия и культура,
ориентированная на результаты.
Первая ориентирована на удовольствие и жизнь. Ее приверженцы
трудятся, пока работа не надоедает и не мешает удовольствию. Они бросают
работу, как только теряют к ней интерес. Не даром в России якобы в шутку
говорят: «Если пьянство мешает работе — бросай работу».
Вторая считает важным добиться результатов и на этой основе —
признания. Естественно, что мотивация работников, поведение которых
основано на принципах первой культуры, будет отличаться от мотивации
работников, придерживающихся в жизни философии второй культуры.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]