Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационное поведение. Учебное пособие
.pdf
222
благоприятного климата в организации можно охарактеризовать как
установление взаимного доверия и понимания среды сотрудников организации.
Для характеристики организационного климата важными являются
отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками
и подчиненными. На характер таких отношений влияют взаимодействие целей
и задач организации, ее формальная структура, процесс управления, стили
лидерства и поведения людей.
Сам по себе здоровый организационный климат еще не гарантирует
повышения эффективности работы предприятия, однако, маловероятно, что
организация сможет достичь оптимального уровня производительности до тех
пор, пока ее климат не будет способствовать развитию чувства взаимной
поддержки и сотрудничества среди персонала, стимулируя добровольную и
эффективную работу всех сотрудников.
Канадские ученые М.К. де Врие и Д. Миллер на основе своих
исследований доказали, что морально-психологический климат в
организации в значительной степени определяется личностными
особенностями первого или первых двух лиц. В зависимости от этих
особенностей М.К. де Врие и Д. Миллер выделили следующие типы
организаций.
1. Драматическая организация. Поведение такой организации определяет
руководитель, для которого предприятие — это сцена, где он показывает
спектакль с одним героем. Колективное принятие решений подменяется
внезапными идеями руководителя, для которого повседневное управление
работой является скучным и нетворческим занятием. В результате трудовой
процесс превращается в бессистемную непредсказуемую гонку сотрудников от
одной цели к другой. Отношение между ними нестабильны, принимают то
одну, то другую крайность.
2. Депрессивная организация. Для нее характерны пассивность, отсутствие
уверенности в будущем, консерватизм, поскольку девиз руководителя продержаться как-нибудь. Установки работников характеризует одна мысль:
«Нет смысла пытаться изменить ход вещей, это все равно не удастся». Такая
организация может выжить только в условиях стабильности, слабой или
отсутствующей конкуренции.
3. Шизоидная организация. Этот тип организации базируется на
философии руководителя, которую можно сформулировать так: человеческие
отношения недолговечны, реальность меняется слишком быстро, угнаться за
ней невозможно, самый надежный выход — это сохранять дистанцию с
работниками, переложив всю ответственность на нижестоящих менеджеров. В
такой организации руководства не видно. Среднее звено стремится к личному
благополучию, созданию «удельных княжеств». Отношения между
работниками определяются борьбой между этими княжествами.
4. Параноидальная организация. В такой организации власть
конструируется на самом верху, а сотрудники используются для сбора
информации о том, что происходит в реальности. Ей присущи
223
зарегулированность, реактивная стратегия, ориентация на защиту (не дай Бог
сделать ошибку), перестраховка. Люди проявляют консерватизм из страха
показаться слишком изобретатель-ными, авантюристами и растратчиками
ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве
потенциальной жертвы внешних темных сил, перед которыми надо быть
начеку.
5. Принудительная организация. Данный тип организации характеризуется
стремлением находиться вне зависимости от обстоятельств или от чьей-то
личности. Для него свойственен строгий порядок. Ошибки, неточности,
неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и
утверждено. Отношения между работниками строятся на основе иерархии и
инструкций. Решения принимаются только после прохождения множества
инстанций (чтобы не совершить ошибку).
Как показывают исследования канадских ученых, тип той или иной
организации, морально-психологический климат в ней, нормы поведения во
многом зависят от руководителя, его опыта, способностей, деловых и личных
качеств. В своей совокупности они влияют на стиль руководства организацией.
Стиль руководства. Многие ученые, начиная с Курта Левина,
определившего три стиля руководства (авторитарный, демократический и
пассивный), описывали взаимодействие руководителя и подчиненных,
останавливаясь на этой исходной позиции. Такой подход развили Д.
МакГрегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк и Дж. Мутон, Ф. Фидлер и другие (см.
обзор теории лидерства в предыдущей лекции).
В разработанных классификациях различают следующие стили:
1. Автократический стиль присущ руководителям, которые обладают
достаточной властью для навязывания своей воли подчиненным. Он
основывается на известной теории «X» МакГрегора, которая исходит из того,
что человек по природе ленив, не может и не умеет думать, и поэтому надо
обращаться с ним, используя кнут и пряник.
Данный стиль предполагает централизацию полномочий, структурирование
работы подчиненных, отсутствие свободы исполнителей в принятии решений и т.д.;
2. Демократический стиль свойственен руководителям, которые строят
отношения с подчиненным, основываясь на теории «Y» МакГрегора. Эта
теория исходит из того, что люди мобилизуют свою внутреннюю энергию,
когда они заинтересованы в своих целях. При правильном руководстве они
ищут для себя ответственность. Радость успеха и признания для них означает
больше, чем высокая заработная плата.
Демократический руководитель избегает навязывания своей воли под-
чиненным. Он предоставляет работникам возможность участия в принятии
решений и свободу в выполнении заданий;
3. Либеральный стиль характеризуется минимальным участием
руководства в управлении. Подчиненные имеют значительную степень
самостоятельности в принятии решений. Дела в организации идут сами собой.
224
Руководитель не дает указаний. Виды работ складываются из отдельных
интересов или исходят от лидеров групп;
4. Стили руководства по Блейку и Мутону. Концепция Блейка и Мутона
предусматривает пять стилей. Выбор того или другого зависит от ориентации
руководителя: либо на заботу о человеке, либо на заботу о производстве.
Оптимальным является разумное сочетание того и другого;
5. Стили руководства по Фидлеру. Суть модели Фидлера опосредована
степенью контроля руководителя ситуации, в которой он действует. При
высоком и низком контроле, по мнению Фидлера, наиболее эффективен
автократический стиль, при умеренном контроле — демократический;
6. Стили руководства по Митчелу и Хаусу. Модель Митчела и Хауса
предусматривает четыре стиля руководства: поддержки и инструментальный
(аналогичные фидлеровским стилям, ориентированным на задачу);
поощряющий (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у
него информацией и использует предложения подчиненных для принятия
решений); и ориентированный на достижение (характеризуется постановкой
перед исполнителями довольно напряженной цели и вселением уверенности в
подчиненных в ее достижении).
Ситуации же варьируются в зависимости от потребностей подчиненных,
обусловленных их личными качествами, а также воздействий внешней среды;
7. Стили руководства по Херси и Бланшару. Согласно концепции П.
Херси и К. Бланшара, эффективные стили руководства зависят от уровня
зрелости исполнителей. Понятие «зрелость» является характеристикой
конкретной ситуации, а не качеством лица или группы. Зрелость исполнителя
определяется компетентностью, то есть знаниями и навыками, которые он
применяет для самостоятельного выполнения задания, вовлеченностью
(уверенностью в себе) и мотивацией (интересом исполнителя и его энтузиазмом
в выполнении задания). Степень зрелости характеризуется четырьмя уровнями
от низкой до высокой. Они влияют на выбор соответствующего стиля
управления;
8.Стили руководства по Вруму и Йеттону. Согласно модели Врума-Йетона,
существует пять стилей руководства — в зависимости от того, в какой степени
руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений.
Автократический. Руководитель сам решает проблему или принимает
решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.
Автократически — информационный. Руководитель получает
необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает
решение. Получая информацию, он может сказать или не сказать подчиненным,
в чем заключается проблема. Роль подчиненных в принятии решений состоит в
предоставлении информации, а не в поиске или оценке альтернативных
решений.
Консультативный. Руководитель излагает проблему индивидуально тем
подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не
225
собирает их в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не
отражает мнение подчиненных.
Консультативно — групповой. Руководитель излагает свою проблему
группе подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения.
Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает мнение
подчиненных.
Полное участие. Руководитель излагает проблему группе подчиненных.
Вместе с ними оценивает альтернативы и пытается достичь согласия на
окончательный вариант. Руководитель выступает в роли председателя. Он не
пытается повлиять на группу, чтобы она приняла его решение .
Поскольку применение каждого из стилей зависит от характеристик,
ситуаций и решаемых проблем, Врум и Йеттон предложили модель дерева
решений и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация
«подчиненные — руководители»:
1) значение качества решения;
2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия
качественного решения;
3) степень структурированности проблемы;
4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастие к
эффективному выполнению решения;
5) определенная на основании прошлого опыта вероятность, что
автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
6) степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если
они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе
альтернативы.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает
себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а
последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.
Чтобы определить, который из пяти стилей подходит к конкретной
ситуации, руководитель, начиная с левой стороны дерева решений, отвечает на
каждый вопрос. Таким образом, он находит критерий проблемы и, в конечном
счете, принимает нужное решение. Если проанализировать все перечисленные
выше стили, не трудно заметить, что они отличаются друг от друга в основном
степенью автократичности или демократичности в поведении руководителя.
Судить вообще о преимуществах того и другого из них трудно и, наверное,
неправильно. Например, в экстремальной ситуации даже демократический
руководитель будет действовать жестко. В то же время спокойное течение
событий может побудить жесткого автократа к более мягким формам
управления. Более того, практика показывает, что и при автократическом стиле
управления, и при демократическом производительность труда может быть
примерно одинаковой.
Таким образом, выбор того или иного стиля зависит, во-первых, от
конкретной жизненной ситуации, во-вторых, от того, какая ставится цель и, втретьих, от деловых и личных качеств руководителя.
226
Для организационного поведения определяющим критерием является
удовлетворенность работника своим трудом.
Исследования К. Левина показали, что по этому критерию предпочтительней других стиль, ориентированный на демократичность.
Выводы: Стиль руководства и поведение организации во многом зависят
от характеристик организационной культуры и климата. Организационная
культура позволяет объяснить «ход событий» в различных организациях.
Культура, таким образом, является общим понятием, которому сложно дать
четкое определение. Существуют многочисленные способы классификации
различных типов организационной культуры. Культура развивается с течением
времени и зависит от многих факторов. Всепроникающая сущность культуры
оказывает существенное влияние на поведение и работу отдельных
сотрудников, а также на процессы и деятельность организации.
Организационный климат основан на восприятии персоналом своей
организации, и его можно охарактеризовать как степень взаимного доверия и
понимания среди сотрудников. Климат формирует отношение людей к их
деятельности и личным контактам с коллегами. Здоровый организационный
климат обладает рядом отличительных характеристик. Среди факторов,
оказывающих влияние на создание здорового климата, можно выделить
моральный дух сотрудников и степень их приверженности организации.
Руководитель занимает особое место в иерархии организации, которое
определяется возлагаемыми на него функциями, правами и ответственностью.
Канадские ученые М.К. де Врие и Д. Миллер на основе своих исследований
доказали, что морально — психологический климат в организации в
значительной степени определяется личностными особенностями первого или
первых двух лиц. В зависимости от этих особенностей они выделили типы
организаций. Как показали исследования канадских ученых, тип той или иной
организации, морально — психологический климат в ней, нормы поведения, во
многом зависят от руководителя, его опыта, способностей, деловых и личных
качеств. В своей совокупности они влияют на стиль руководства организаций.
Многие ученые, начиная с Курта Левина, определившего три стиля
руководства (авторитарный, демократический и пассивный), описывали
взаимодействие руководителя и подчиненных, останавливаясь на этих
исходных позициях. Если проанализировать все перечисленные стили, не
трудно заметить, что они отличаются друг от друга в основном степенью
автократичности или демократичности в поведении руководителя. Судить
вообще о преимуществах того или другого из них трудно и, наверное,
неправильно. Например, в экстремальной ситуации даже демократический
руководитель будет действовать жестко. В тоже время спокойное течение
событий может побудить жесткого автократа к более мягким формам
управления. Более того, практика показывает, что и при автократическом стиле
управления, и при демократическом производительность труда может быть
примерно одинаковой.
227
5.4. Организационное поведение в условиях изменений
и нововведений в организациях
Следует учитывать, что люди склонны в той или иной степени
сопротивляться изменениям. В силу этого для инициирования любых
нововведений управленцам необходимо разработать четкую стратегию
действий. В наши дни одной из основных функций эффективного менеджмента
становится успешное проведение изменений. Члены организации не должны
воспринимать новые идеи и нововведения как угрозу. Действия руководства по
поддержанию баланса социотехнической системы оказывают влияние на
установки людей, поведение индивидов и групп и, таким образом, на уровень
производительности и эффективности организации.
Понимание поведения людей. Эффективное управление изменениями
невозможно без четкого представления о поведении людей не рабочем месте.
Большинство людей не отделяют свою жизнь от работы и ощущают
эмоциональную вовлеченность, являясь членами организации. Кроме того,
людей интересует, какие последствия будут иметь изменения, в частности, их
беспокоят возможные потери в сфере доходов, безопасности, статуса или
самоуважения. Организационные изменения могут привести к снижению
чувства идентичности и вовлеченности, утрате ориентиров и привычных
привязанностей.
Большинство людей испытывают опасение и неуверенность перед лицом
изменений. Обычной реакцией в подобной ситуации становится чувство
неопределенности, фрустрации или страха. Это объясняет, почему люди часто
занимают оборонительную позицию и проявляют негативное отношение и
сопротивление.
Эллиотт (Elliott) рассматривает изменения как сложный психологический
процесс. Необходимо учиться должным образом управлять им. Наивысшим
приоритетом в ходе проведения изменений должны оставаться потребности
сотрудников. Успешной организации необходимы преданные сотрудники, и это
требует эффективного управления изменениями. Однако новые ситуации не на
всех действуют одинаково, люди реагируют на них по-разному, и менеджеры
должны осознавать индивидуальную природу изменений.
Природа изменений в организации. Изменения в организации являются
следствием перемен, происходящих в мире. Источники этих изменений могут
находиться как в самой организации, так и во внешней среде. Государство
принимает новые законы, которые обязаны выполнять каждая организация.
Новые технологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, а это в
свою очередь может вызвать необходимость новой организационной
структуры. К числу основных видов изменений относятся:
1.Изменение стратегического курса организации;
2. Слияние нескольких организаций в одну;
3.Переход на новую систему планирования;
228
4.Изменение принципов или рынков сбыта;
5.Внедрение новых технологий;
6. Внедрение нового стиля управления;
7. Реструктурирование организации.
Основная проблема при изменениях в организации заключается в разной
реакции людей на эти изменения.
Для России, в которой на протяжении нескольких десятилетий царила
относительная стабильность, данная проблема вызывает особенную остроту. В основе отношения работников к изменениям в организации
лежат, как показывают исследования, три установки:
1. Терпимость к неопределенности;
2. Установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от
них самих;
3. Установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от
других.
Первая установка свойственна людям, которые будут действовать в
соответствии с тем, что им прикажут или как на них повлияют. По типологии
российского исследователя Е.С. Жарикова, основанной на отношении
работников к нововведениям, их называют нейтралами. При всей своей
нейтральности такие люди при определенных условиях могут оказывать
сопротивление нововведениям.
Вторая установка определяет поведение работников, которых Е. С.
Жариков называет:
а)новаторами (их девиз: все, что можно усовершенствовать, надо
усовершенствовать);
б)энтузиастами (они принимают новое независимо от степени его
проработки и обоснованности);
в) рационалистами (они принимают нововведения только после
тщательного анализа их полезности, вероятных трудностей и т.д.).
Третья установка присуща людям, которые, в соответствии с типологией
Е.С. Жарикова, образуют группу прямо противоположных типов индивидов:
а) скептиков — они не склонны верить на слово ни одному, даже очевидно
полезному предложению;
б)консерваторов — их девиз: никаких новшеств, никаких изменений,
никакого риска;
в) ретроградов — они отбрасывают все новое в принципе.
Таким образом, получается, что большинство людей склонно
сопротивляться всяким изменениям.
Под сопротивлением изменениям в организации понимаются любые
поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или
противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Люди
сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности,
229
ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.
При этом ощу-щаемая угроза перемены может быть реальной или
воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной.
Первая причина не требует пояснения. Человек может сопротивляться
переменам оттого, что просто не знает, каковы будут их последствия.
Вторая причина тоже понятна: ощущение в личных потерях при всяких
изменениях — естественное явление. Человек привыкает к определенному
душевному равновесию и боится потерять его в результате любого
вмешательства в привычный ритм жизни. Он может считать, что новшества
уменьшат его полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, привлекательность выполняемой
работы.
Третья причина объясняется убеждением многих людей, что для орга-
низации изменение не является необходимым и желательным. Например,
руководитель может считать, что проблема затрагивает не только его подразделение, но и другое, а если так, то пусть в другом подразделении и проводят
изменения.
Для организационного поведения особую сложность представляет
реакция на изменения формальных и неформальных групп.
Члены рабочей группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объе-
диняются и выступают с единым ответом на перемены, и нередко ответ этот
бывает отрицательным. Именно единообразие делает возможным такие на
первый взгляд нелогичные действия, как забастовки.
Сопротивление изменениям в организации проявляется в различных
формах. Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис выделяют в качестве основных —
следующие.
Логические сопротивления — это несогласие сотрудников с фактами,
рациональными выводами, логикой. Оно объясняется реальным временем и
усилиями, необходимыми для адаптации к изменениям, включая освоение новых
должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники,
даже притом, что в долгосрочной перспективе они получат компенсацию за них.
Психологические сопротивления обычно основываются на эмоциях и
чувствах. Они являются логичными с точки зрения установок работника и его
чувств по поводу перемен. Даже если менеджеры считают такие чувства
необоснованными, они реальны и, значит, их надо учитывать.
Социологические сопротивления представляют собой результат вызова,
который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям.
Поскольку общественные интересы (политические, ценности профсоюзов и
различных сообществ) — весьма значимый фактор внешней среды,
менеджмент должен считаться с ними.
Управление нововведением. По Ньюстрому и Дэвису, процесс
изменений в организации проходит три стадии: размораживание, проведение
изменений, замораживание.
230
Размораживание. На этой стадии надо отказаться от устаревших кон-
цепций или приемов и начать освоение новых: точно так же, как крестьянин
перед севом должен подготовить поле, менеджер должен помочь работникам
«расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.
Проведение изменений — это стадия, в ходе которой изучаются новые
идеи и практика, когда менеджеры оказывают работникам помощь в освоении
новых способов мышления и действий.
Замораживание предполагает интеграцию новых образцов действий в
реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями,
встраиваются в еженедельную деятельность работников.
Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к
ним сотрудников. Для него характерно временное снижение производительности труда вплоть до того момента, когда организация достигнет нового положения равновесия. Работникам необходимо освободиться от старых привычек
(«размораживание»), принять новые методы («изменение») и применить их
(«замораживание»). Возникает множество проблем, нарушаются процедуры и
коммуникативные связи, происходят конфликты, снижается уровень сплоченности. В этот момент сопротивление переменам возрастает особенно.
Стили управленческого поведения. Одним из наиболее важных
факторов при проведении организационных изменений является стиль
управленческого поведения. В некоторых ситуациях и в отношении отдельных
сотрудников руководство вынуждено использовать иерархическую структуру
власти и навязывать, изменения сверху, применяя принудительноавторитарный стиль управления. Действительно, некоторые люди на самом
деле предпочитают директивный и контролирующий стиль управления.
Однако в большинстве случаев для эффективного осуществления изменений
необходимо использование стиля управления, основанного на участии
персонала. Если у сотрудников есть исчерпывающая информация о
предложениях, адекватные стимулы для положительного отношения к
изменениям, и они имеют возможность принимать личное участие в
реорганизации, сущеествует большая вероятность того, что люди позитивно
воспримут грядущие перемены.
Существенное преимущество метода проведения изменений, основанного
на участии персонала, заключается в том, что, если изменения были однажды
приняты, это отношение сохранится и в дальнейшем. Так как в реализации
изменений сотрудники принимали непосредственное участие, они будут
проявлять больше приверженности делу их упрочения. Недостаток же
привлечения персонала к осуществлению перемен состоит в том, что этот
метод слишком медленный и постепенный,— для достижения существенных
результатов могут потребоваться годы. Преимуществом директивного способа
проведения изменений является, с одной стороны, быстрота. Используя
занимаемое положение, лидеры зачастую могут навязать изменения сверху
практически немедленно. Однако недостатком такой стратегии оказывается то,
что она носит насильственный характер и может использоваться лишь до тех
231
пор, пока у лидера хватает властных полномочий ее поддержать. Нередко это
приводит к озлобленности, враждебности, а в некоторых случаях даже к явному
или скрытому стремлению подорвать авторитет лидера либо и вовсе
«свергнуть» его с занимаемого поста.
На начальном этапе очень важной задачей является освоение органи-
зацией новой идеи. Для этого рекомендуется:
1. Создать сплоченную управленческую команду;
2.Определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень
влияния на других работников, различия в мнениях. Акцент на группу — один
из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые
изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на
индивидуальное поведение работников;
3.Разработать стратегию достижения поставленной цели, то есть определить
способы воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например,
давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ
предложенной идеи;
4.Подготовить альтернативные стратегии действий, включающие
альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия,
порядок использования дополнительных средств воздействия.
В некоторых случаях при внедрении нововведений необходимо:
1.Гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не
приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в
отдаленном будущем;
2.Определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть
компромиссные варианты с учетом их интересов;
3. Осуществлять изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в
экспериментальном порядке.
Следующей задачей в управлении изменениями в организации является
разъяснение работникам тех выгод, которые они получат в результате перемен.
Для этого менеджеры должны предоставить работникам самую подробную и
разностороннюю информацию, развеять их сомнения и смягчить сопротивление.
При этом менеджеры должны быть сами твердо уверены в необходимости и
выгодности изменений. Их убежденность передается работникам, которые
«покупаются» на уверенности в успехе и соответственно изменяют свое
поведение.
Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для участия
работников в процессе преобразований. Высокая степень вовлеченности в
процесс преобразований означает не только согласие сотрудников с
необходимостью изменений, но и порождает дополнительные обязательства с
их стороны поддержать действия менеджеров.
На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали
сознательными сторонниками изменений. Возможные способы подкрепить
согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе,
повышение оплаты за более высокую производительность труда, разрешение
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]