Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление маркетингом. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Маркетинг»
.pdf
Глава 16. Менеджмент персонала
шение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной
компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми,
что не в последнюю очередь определяется его общей культурой. Разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или
частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Разрешению конфликта способствуют следующие виды деятельности:
постоянная работа по улучшению условий труда, совершенство-
ванию его оплаты, улучшению организации производства;
строгое следование не только духу, но и букве трудового законо-
дательства;
соблюдение служебной этики;
учет ожиданий подчиненных работников.
Для управления конфликтом также можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения. Стратегия предупреждения
конфликта представляет собой мероприятия организационного и
разъяснительного характера. Стратегия разрешения конфликта направ-
лена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны
прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой,
найти решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и
указывает направления дальнейших действий. Реализуя ее, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения
конфликта, его границы, позиции сторон, их цели и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения.
При необходимости он применяет административные меры, если стороны не желают следовать убеждениям и доводам.
Виды конфликтов
Ïî направленности конфликты делятся на: горизонтальные, вертикальные, смешанные. К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в
подчинении друг у друга; к вертикальным — относятся те их них, в
которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.
Ïî значению для предприятия конфликты делятся на конструк-
тивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первый
из них бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических
норм, деловых отношений, второй — когда нарушаются нормы поведения, не учитываются интересы сторон и т.д. Конфликты могут быть
деловыми и личностными.
В зависимости от участников конфликта выделяют конфликты
трех видов: личностного характера, ролевые и организационные.
1. В маркетинге большое значение уделяется личностным êîíô-
ликтам. Они содержат разрушительный потенциал, сопровождаемый
431
432
Часть IV. Система управления маркетингом
эмоциональными стрессами вплоть до заявлений об уходе с работы.
Но бывает и так, что личностный конфликт способствует установлению справедливости, устранению недоразумений, сплачиванию социальной группы.
Внутриличностный конфликт вызывает фрустацию. Фрустрация —
психологическая реакция индивидуума на блокирование его целей,
намерений, вызывающая внутриличностный конфликт. Психологическая реакция на фрустрацию — резигнация. Резигнация — это мотивационный кризис индивидуума, выраженный в отсутствии инициативы и готовности к производительному труду, безразличии к результатам собственной работы, в конечном итоге, уход «в себя». Контакт
с внутренним резигнантом отпугивает клиента, так как у него уставший голос, равнодушный взгляд, игнорирование вопросов клиента. У
маркетологов из совокупности различных реакций на фрустрацию лидируют игнорирование неудачи, компромисс, поиск более привлекательных решений. Общеизвестны такие реакции на фрустрацию как
рационализация, негативизм и компенсация.
Так, например, работающий торговый агент, так и не достигший
кресла маркетолога, может работать еще усерднее, чтобы компенсировать чувство несоответствия собственных данных должности маркетолога. Маркетолог, неудачно выступивший в рекламной кампании,
будет стараться себя успокоить, обнадежить руководство, инициировать новые идеи, замыслы. Такая реакция называется рационализация.
Если маркетолог, так и не достигший места топ-менеджера, будет постоянно критиковать любое полезное начинание и блокировать любую
инициативу, то его реакция на фрустрацию — негативизм.
Причинами появления фрустрации часто могут быть конфликты
целей, основными из которых являются:
конфликт «стремление-избежание», когда индивидуум при дос-
тижении цели вынужден вовремя от нее отказаться. Так, например, в процесс передела собственности на одно место генерального директора претендуют две кандидатуры — от трудового
коллектива и от органов государственной власти;
конфликт «стремление-стремление» — это ситуация, когда ин-
дивидуум успешно достигает сразу нескольких поставленных
целей, а выбрать надо только одну. Человек находится в состоянии диссонанса по принципу «или-или».
2. Ролевые конфликты возникают в результате неопределенности
при столкновении с разными ролями, которые отведены индивидууму. Причинами ролевого конфликта в сфере маркетинга могут быть:
несправедливое перераспределение «бюджетного пирога», либо новейших образцов оргтехники, либо садовых участков, квартир между
другими структурными подразделениями, конкуренция и противостояние внутри коллектива маркетологов.
Глава 16. Менеджмент персонала
3. В теории поведенческого маркетинга выделяют следующие группы организационных конфликтов:
конфликты, связанные с иерархией управления, т.е. столкнове-
ние межличностных отношений по схеме «менеджмент — исполнитель»;
функциональные конфликты вызываются столкновением различ-
ных социальных групп на поле функционального взаимодействия
в процессе отстаивания своей невиновности или своих интересов при формировании производственной программы, выполнении коммуникационной, ценовой, товарной политики;
конфликты между формальными и неформальными организа-
циями, когда первопричиной разногласий выступают различия
уровней субкультуры, манеры поведения, ценностные характеристики малых социальных групп, возглавляемых неформальными лидерами с установленными формальными требованиями должностных инструкций, низким уровнем компетентности
и образования первых лиц корпорации.
433
Причины конфликтов
Для избежания конфликтных ситуаций необходимо осуществлять постоянную оценку качества управления маркетингом с одновременной профилактикой причин их возникновения. Возможные корпоративные проблемы и причины их возникновения представлены в табл. 16.1.
Таблица 16.1. Корпоративные проблемы и причины
возможных конфликтов
Корпоративные проблемы Причины возможных конфликтов
12
Задачи и показатели, установленные сотрудникам, не соответствуют
миссии предприятия
Неспособность топ-менеджеров разработать реальные стратегию и тактику
миссии фирмы, осуществлять своевременную корректировку по сигналу
обратной связи
Ошибки при формировании уставных целей
компании
Недостаток сотрудничества при разработке
стратегического планирования
Задачи миссии неконкретны, расплывчаты и
непонятны персоналу
Неспособность корпоративного менеджмен-
та довести уставные цели фирмы до каждого
исполнителя
Отсутствие желания и стимулов у отдельных
менеджеров высшего руководства (зависть,
подсиживание...)
Недостаток опыта руководителей таких важ-
нейших подразделений, как маркетинга, транспортного подразделения, сектора связей с общественностью, планово-экономического
434
Часть IV. Система управления маркетингом
Продолжение табл. 16.1
12
Индивидуальные обязанности не соответству-
ют персональной заинтересованности и уровню компетентности
Отсутствие интереса
у сотрудников к выполнению задач и контрольных показателей
Задачи установлены,
но намеченные результаты не достигнуты
и коммерческий успех
не получен
Не разработаны корпоративные стандарты сти-
мулирования труда каждого исполнителя с учетом его вклада в успешное достижение миссии фирмы
Компетентность, профессионализм исполни-
телей не соответствуют занимаемым должностям. В коллективе работают родственники, «позвоночные» кадры
Поставленные задачи и контрольные показа-
тели не реальны по срокам, не обеспечены
ресурсами, не имеют адекватную систему контроля
Нет четкой перспективы роста карьеры ис-
полнителя по иерархии корпорации
Не продумана рыночная стратегия участия с
выделением привлекательных зон присутствия
Не осуществлена полная оценка факторов
маркетинговой среды, реальных возможностей фирмы и источников материального обеспечения
Недостаточно разработаны системы форми-
рования спроса, сервисного обслуживания,
мобильного товародвижения, паблисити и
эффективно не задействованы прогрессивные
формы оптовой торговли, логистики и стандарты качества обслуживания
На невысоком уровне находятся корпоратив-
ная культура в коллективе, ее фирменный
стиль, элементы социальной ответственности
Служащие недовольны
оценкой их работы,
карьерными возможностями
Отсутствует система подготовки, переподго-
товки и обучения персонала в вузах (основное, второе образование и аспирантура)
Организационная структура носит жесткий
характер
Декларируется авторитарный стиль управ-
ления
Отсутствуют коллегиальное рассмотрение проб-
лем, деловые игры, формирование банка решений привлекательных идей
Глава 16. Менеджмент персонала
Окончание табл. 16.1
435
12
Не всегда соблюдаются обещанные льготы по
охране здоровья, проведению досуга, бесплатному проезду, питанию, отмеченные в трудовых контрактах. Обещанные перспективы
профессионального роста забыты
Премии, отдельные вознаграждения раздают-
ся в «конверте» и исключительно для приближенных. Отсутствуют гласные оценки высоких результатов и признание важности выполненных работ. Как правило, не устраиваются
конкурсы на лучшего менеджера, маркетолога, агента и т.д. с публичным вознаграждением
Общая модель антикризисного управления
Модель антикризисного управления (АКУ) — это динамичная система совокупных элементов анализа кризисной среды в целях принятия решений по реализации стратегии управления кризисной ситуацией.
Упрощенная модель антикризисного управления проиллюстрирована на рис. 16.5. В приведенной модели основными блоками являются: анализ кризисной среды, обоснование стратегий АКУ, программа АКУ.
Анализ кризисной
среды
Обоснование целей
Прогнозный анализ
Оценка обществен-
ного мнения
Диагностика
возможных причин
Ðèñ. 16.5. Модель антикризисного управления
Обоснование
стратегий АКУ
Стратегии организа-
ционных конфликтов
Стратегия устранения
конкуренции
Стратегия позитивной
компенсации
Стратегия упреждаю-
щей атаки
Стратегия отвлека-
ющего маневра
Программа
ÀÊÓ
План чрезвычай-
ного происшествия
Оптимизация
отбора испол-
нителей
Контроль
и регулирование
программы
Оценка резуль-
татов и эффек-
тивности
436
Часть IV. Система управления маркетингом
1. Блок анализа кризисной среды интегрирует в себе:
обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кри-
зис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создается команда кризисного управления и формируется кризисный комитет. Осуществляется
четкое распределение полномочий между членами кризисного
комитета;
прогнозный анализ кризисных ситуаций, предполагающий мо-
делирование различных сценариев с учетом возможных реакций со стороны участников конфликта. С помощью мозговой
атаки выявляется наиболее вероятный прогноз возможного кризиса. Даются четкие ответы на вопросы: почему, когда, как и по
какой проблеме может разгореться скандал. Выполняется прогнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа
кризисной среды;
диагностику возможных причин, которая планирует разработку
не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за: риска невыполнения клиентом своих обязательств; риска концентрации
(ориентация на одного поставщика); утечки коммерческой информации; внутрикорпоративных проблем; уголовных преступлений и форс-мажора (экологические катастрофы, пожары, политический террор и т.п.);
оценку общественного мнения и профилактику конфликтов. Не-
дооценка реакции покупателей и других институтов бизнеса
может привести к непредсказуемым последствиям, которые негативно отразятся на имидже компании. Необходимо провести
своевременный мониторинг СМИ для проведения оценки различных социальных групп потребителей, партнеров, инвесторов, властных структур.
По мнению профессионалов антикризисного управления, програм-
ма по профилактике конфликтов должна включать следующую последовательность этапов:
выделение главной проблемы кризиса, особенно важной для ком-
пании;
тщательный анализ проблемы и выделение совокупных мер по
оценке общественного мнения;
разработку системы доступных мер по блокированию пробле-
ìû;
перераспределение полномочий между исполнителями програм-
мы с активным использованием маркетинговых коммуникаций
и паблисити;
Глава 16. Менеджмент персонала
органическую увязку программы с обоснованными стратегия-
437
ìè ÀÊÓ.
2. Блок обоснования стратегий АКУ предполагает комплексную
переработку как внутрикорпоративных стратегий, так и стратегий
рыночного участия. Конечной целью является восстановление прежних показателей деятельности, т. е. объема продаж, темпов спроса и
т.д., а также утраченного имиджа компании.
Среди множества стратегий по урегулированию организационных
конфликтов необходимо выделить следующие стратегии:
«избежания», направленную на то, чтобы конфликт не возник
никогда. Это возможно в случаях игнорирования конфликта или
навязывания волевого решения по его предотвращению;
«перевода стрелок» в другую плоскость — это гибкая стратегия
по переносу первопричины недоразумений с одной плоскости
на другую. Так, недопоставку металла от надежного партнера
можно интерпретировать издержками работы транспорта или
неоперативностью собственной службы снабжения. В этом случае честь партнера будет защищена, а столкновение мнений
может быть рассмотрено на местном уровне;
«диффузии», что предполагает быстрое проникновение позитив-
ной информации, гарантий, стимулов в ход процесса конфликтной ситуации в целях ее предотвращения. Она может иметь положительные результаты в коллективах с высокой культурой
организации, корпоративной ответственностью;
«очной ставки», что помогает иногда найти выход из тупиковой
ситуации, когда конфликтующие стороны в качестве аргументов выдвигают взаимоисключающие версии. Стратегия очной
ставки помогает прийти к согласию. Если этого не удается сделать, в практике бизнеса часто приглашают третью, нейтральную сторону — медиатора — человека со стороны, осуществляющего сложный процесс медиации для урегулирования организационных, правовых, экономических и корпоративных конфликтов. Безусловно, специалист, имеющий финансовую заинтересованность в результатах конфликта, на роль медиатора
приглашен быть не может. Медиатор, как правило, работает в
режиме закрытого характера: результаты экспертной работы, содержание консультаций не разглашаются;
«устранения конкуренции» — на практике часто оппозиционера
приглашают в аппарат управления вместо его отставки. Включаясь в управленческий процесс, он становится исполнителем тех стратегий и начинаний, которые ранее сам критиковал;
438
«позитивной компенсации» — используется компаниями в случа-
Часть IV. Система управления маркетингом
ях реализации продуктов антисоциальной ориентации: табака,
алкоголя, шоу услуг и т.д. В целях компенсации в глазах общественности эти компании организуют спонсорские и благотворительные акции, которые безусловно смягчают степень конфликтного потенциала;
«упреждающей атаки» — характерна для крупных компаний,
обладающих мощным корпоративным влиянием на рынке. Но
результаты этой стратегии часто вызывают непредсказуемые
последствия, поэтому при ее использовании целесообразно подключение круглосуточной «горячей линии» для оценки общественного мнения. Всем известны негативные реакции населения после отключения РАО ЕЭС электроэнергии в социальном
секторе;
«отвлекающего маневра», что предполагает разработку собствен-
ной псевдоверсии возникновения точки конфликта для отвлечения внимания общественности от истинной причины. Благодаря этому компания может направить кризисную ситуацию по
удобному для нее руслу.
3. Áëîê «Программа антикризисного управления» предполагает раз-
работку системного документа в форме плана чрезвычайного происше-
ствия (ЧП), тактики его реализации, контроля и оценки результатов.
Программа оптимизации отбора сотрудников антикризисного управления, входящая в программу АКУ и план чрезвычайного происшествия, включает три основные этапа:
1) общее интервью с пояснением условий появления возможного
кризиса;
2) тесты на установление степени толерантности к стрессам;
3) обучение команды АКУ приемам и навыкам погашения экстре-
мальных ситуаций.
Процесс обучения вооружает членов команды знаниями антикризисного управления, пониманием важности проблемы и гордостью за
порученное дело.
Наряду с этим план ЧП предусматривает контроль и регулирование
программы с выделением конкретных ответственных лиц и конкретных сроков исполнения заданий. При этом тщательно проверяются
элементы инфраструктуры, обеспечивающие программу АКУ, а именно: каналы распространения информации с учетом зарождения и
средств блокирования вредных слухов; варианты запасного использования систем безопасности — источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуации потерпевших; наличие и мобильность транспорта,
средств связи, телекоммуникационных систем.
Глава 16. Менеджмент персонала
439
Тактика реализации плана ЧП предполагает четкое исполнение
каждого этапа, эффективные контакты со средствами массовой информации, журналистами, органами исполнительной и законодательной власти. Должна быть продумана последовательность алгоритма
реализации программы АКУ от формирования команды АКУ до отдельных выступлений на собраниях, брифингах и возможных митингах. Тактика реализации должна быть разработана в рамках жесткого
регламента с учетом реальных финансовых, технических ресурсов, уровня менеджмента и возможностей корпоративных коммуникаций.
Целевая функция результатов работы модели АКУ — это миними-
зация экономических и моральных последствий и утрат от ЧП (кризисной ситуации, конфликта), восстановление имиджа компании в глазах общественности. Для оценки эффективности программы АКУ на
практике часто используются независимые эксперты, которые устанавливают размеры потерь в связи с нарушением нормального психологического климата как внутри корпорации, так и за ее пределами.
Помимо комплексной оценки независимая экспертная комиссия
также предлагает систему конкретных мер по выходу из кризиса.
Именно этот заключительный этап контроля и оценки работы модели является проверкой качества менеджмента, профессионализма не
только маркетологов, но всего трудового коллектива. Корректировку
обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета
во главе с первыми лицами предприятия.
Контрольные вопросы и задания
1. Назовите основные этапы системы управления персоналом.
2. Перечислите основные признаки персонала.
3. Охарактеризуйте категорию «управление персоналом».
4. На какие три группы подразделяются методы управления персоналом?
5. Назовите и охарактеризуйте основные элементы системы управле-
ния персоналом.
6. Что представлют собой современные тенденции в деятельности кадровых служб?
7. Изобразите типовую структуру службы по управлению персоналом.
8. Какие виды деятельности осуществляет отдел трудовых отношений?
9. Охарактеризуйте ресурсное обеспечение службы по управлению пер-
соналом.
10. Дайте характеристику содержания важнейших видов деятельности,
которые осуществляет служба управления персоналом.
440
11. Назовите этапы процесса подбора и отбора персонала.
12. Перечислите и охарактеризуйте виды адаптации работника в кол-
лективе.
13. Изобразите модель систематического обучения персонала.
14. Укажите некоторые методы и приемы обучения персонала.
15. Охарактеризуйте процесс аттестации персонала.
16. Как может осуществляться управление конфликтами?
17. Что понимается под конфликтом?
18. Охарактеризуйте содержание антикризисного управления персоналом.
19. Укажите некоторые классификации конфликтов.
20. Назовите и охарактеризуйте ролевые конфликты. К какой класси-
фикации конфликтов они относятся?
21. Что понимается под фрустрацией и ее причинами?
22. Охарактеризуйте корпоративные проблемы и причины возможных
конфликтов
Часть IV. Система управления маркетингом
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]