Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление маркетингом. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Маркетинг»
.pdf
Глава 16. Менеджмент персонала
отбора кандидатов;
приема на работу (рис. 16.3).
421
Требования
к месту
и кандидату
Подбор
кандидатов
Отбор
кандидатов
Прием
на работу
Ðèñ. 16.3. Процесс подбора и отбора персонала
1. Формализация требований к кандидатам — обязательное усло-
вие серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой
формализации является подготовка должностной инструкции, т.е.
документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На предприятиях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная
должность.
2. Определив требования к кандидату, управление персоналом
может приступить к следующему этапу — привлечению, подбору канди-
датов. Для привлечения кандидатов организация может использовать
ряд методов:
поиск внутри предприятия;
подбор с помощью сотрудников;
самопроявившиеся кандидаты;
объявления в средствах массовой информации (на телевидении,
радио, в прессе);
выезд в институты и другие учебные заведения;
обращение в государственные службы занятости;
обращение в частные агентства по подбору персонала;
обращение в сеть Интернета.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать вывод, что не существует одного оптимального метода.
Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, поэтому управление персоналом предприятия должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости
от конкретной задачи.
3. Этап отбора предполагает:
первичное выявление кандидатов;
первичное знакомство с претендентами (собеседование);
тестирование, оценку качеств претендентов и составление дос-
товерных «портретов»;
сопоставление фактических качеств претендентов и требований
должности;
422
сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее под-
Часть IV. Система управления маркетингом
ходящих;
назначение или утверждение кандидатов в должности, заключе-
ние с ними трудового договора.
Первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, означает максимальное сужение круга претендентов и
формирование из них резерва кандидатов, с которыми и проводится в
дальнейшем работа по отбору. Первичное выявление происходит путем анализа документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям предприятия к будущим сотрудникам.
В результате первичного выявления делается вывод о целесообразности собеседования — личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно. Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:
1) предварительное определение компетенции и личных качеств
претендента, его заинтересованности в работе;
2) информирование его о предприятии и преимуществах работы
на нем, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для
этого сроках;
3) выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их
различия и совпадения, возможности нахождения согласия;
4) предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.
Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют сразу
же отсеять более половины кандидатов, а для оставшихся — выбрать
наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их
пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.
Один из способов проверки претендентов — тестирование, пред-
назначенное для отбора лучших кандидатов. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость
внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться
с людьми, личные склонности.
Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов, так как тесты слабо выявляют позитивные и
негативные качества людей. Как показывают исследования, формальные методы не всегда достоверны: надежность общих тестов составляет менее 50%.
Глава 16. Менеджмент персонала
4. Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с
линейным руководителем, который с помощью специалиста по персо-
налу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование
проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на
каждую должность), направляемых кадровыми службами.
При согласии сторон происходит заключение трудового договора
и назначение на должность.
Управление персоналом с элементами маркетинга
Принципы и технология подбора и отбора персонала постоянно развиваются. На них большое внимание, в частности, оказывают достижения
психологии, менеджмента, маркетинга, информатики.
За последние десятилетия маркетинговые методы нашли свое применение во всех сферах жизнедеятельности организаций. Использование элементов маркетинга на иностранных фирмах в системе управления персоналом началось уже с 1970-х годов и, по существу,
представляет собой перенос основных положений «производственного» маркетинга на такой специфический товар, как рабочая сила.
Целью введения элементов маркетинга в управление персоналом
является обеспечение эффективной занятости, т.е. максимальное совпадение интересов работника и работодателя в течение всей деятельности в организации.
Как отмечалось выше при рассмотрении организации управления
персоналом, отдел маркетинга персонала осуществляет следующие
функции:
изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;
исследование рынка труда;
выбор источников подготовки и переподготовки кадров;
обследование состояния морально-психологического климата на
предприятии;
конъюнктурный анализ рынка труда.
В настоящее время стало привычным словосочетание «маркетинг
персонала». В то же время содержание этого термина недостаточно
определено. Принципиальным является ответ на вопрос: «Какому виду
деятельности традиционного маркетинга соответствует маркетинг персонала: покупке рабочей силы или предоставлению (продаже) рабочих мест?».
Ответ может быть следующим. Совершенно очевидно, что традиционно предприятие на рынке труда является покупателем рабочей
силы. В этом случае кадровая служба осуществляет деятельность, аналогичную деятельности отдела маркетинга при осуществлении функции закупок или, точнее, функции выбора поставщика. Конечно,
423
424
применение методов работы с поставщиками, заимствованных из маркетинга продукта, может принести пользу в работе и должно шире
применяться.
В то же время все чаще в литературе встречается изложение того,
что служба менеджмента предприятия выполняет функцию «продаж»
рабочих мест, оценки потенциала спроса на предприятие. Несмотря
на столь неожиданную постановку задачи, применение такого подхода может быть плодотворным и его нельзя полностью исключать, несмотря на присущий ему элемент неожиданности. В любом случае
рассмотрение процесса взаимодействия работника и работодателя
может быть изложено в терминах маркетинга.
Часть IV. Система управления маркетингом
Адаптация работника в коллективе
После зачисления на предприятие происходит введение нового
работника в должность, которое представляет собой совокупность
процедур, имеющих цель сократить период адаптации в коллективе.
Адаптация работника — процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.
Если предприятие крупное и вновь принятых сотрудников много, то введение в должность может быть не только индивидуальным,
но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление новичка с предприятием, его политикой, условиями труда, с отношениями с профсоюзами, с решением бытовых проблем, с охраной труда и
техникой безопасности и т.д.
При индивидуальном введении в должность непосредственный
руководитель представляет нового работника коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и
обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных
ошибках в работе. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль
за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его
подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять
отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.
Глава 16. Менеджмент персонала
425
По уровню различают первичную адаптацию (для лиц, не имею-
щих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности —
профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении
профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и
характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют
наставника.
Психофизиологическая адаптация ê условиям труда, режиму рабо-
ты и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее
большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно
из-за ее отсутствия.
Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым
относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.
Помимо aдаптации человека к работе сегодня необходимо управлять и обратным процессом — адаптацией работы к человеку. Она
предполагает следующее:
opгaнизацию рабочих мест в соответствии с требованиями эрго-
номики;
гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего вре-
ìåíè;
построение структуры предприятия (подразделения) и распре-
деление трудовых функций и конкретных заданий в соответствии с личными особенностями и способностями работников;
индивидуализацию системы стимулирования.
Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются
не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и
знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в
целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и
не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом
почувствовал удовлетворение.
426
Часть IV. Система управления маркетингом
Профессиональная подготовка
Одна из основных функций системы управления персоналом —
профессиональная подготовка и повышение квалификации работников предприятия. Существует несколько видов обучения:
без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
через экстернат с аттестацией в специализированных учрежде-
íèÿõ;
самообразование без аттестации;
на рабочем месте.
В рассматриваемой функции управления персоналом необходимо
провести маркетинговое исследование по определению наиболее оптимального вида обучения, а также поиска центра обучения, где работник получит квалифицированные и профессиональные знания.
Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой
категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.
Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая может применяться менеджерами по управлению персоналом в качестве основы для работы (рис. 16.4).
Оценка процесса
обучения
Обоснование
обучения
Реализация учебной
программы
Составление учебной программы
Определение
потребностей в обучении
Распределение ресурсов
Составление плана
обучения
Ðèñ. 16.4. Модель систематического обучения
Определение потребностей в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они
зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую
Глава 16. Менеджмент персонала
427
работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность
обучения, сроки окупаемости затрат.
Весьма важными являются знания существующих методов и приемов обучения, а также умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Руководство предприятия должно решить,
какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной
категории работников или отдельного работника. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:
рабочие инструкции — для работ, не требующих специального
или длительного обучения;
переходное обучение — на курсах с использованием тренаже-
ðîâ;
имитацию — аналогию или воспроизведение реальной системы,
если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);
ролевые игры;
фильмы, телепередачи и лекции для расширения кругозора и
улучшения мыслительного процесса;
дискуссии;
ротацию — временное использование кадров на других постах
(важна для обучения менеджеров);
использование персонала, особенно менеджеров, для работы в
других отраслях промышленности (аутсорсинг);
дистанционное обучение.
Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Прежде всего, это непосредственная реакция участников учебного процесса: насколько понравилось
им содержание учебного курса? Была ли программа интересной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые
полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами считаются профессионализм, коммуникации, технические навыки.
Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии
или специальности. Потребность в повышении квалификации — закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.
428
Часть IV. Система управления маркетингом
Основные формы повышения квалификации — это:
производственно-технические курсы;
школы по изучению передовых методов труда;
курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и
специальностями;
курсы целевого назначения на предприятиях;
институты и факультеты повышения квалификации инженер-
но-технических работников и др.
Оценка персонала
В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна
проводиться периодически не реже одного раза в три—пять лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.
Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персоналом при участии профсоюзной организации (если
такая имеется). Она включает следующие мероприятия:
подготовку необходимых документов на аттестуемых;
выработку графиков проведения аттестации;
определение состава аттестационных комиссий и их подготовку;
подготовку сотрудников, т.е. разъяснительную работу о целях и
порядке проведения аттестации.
На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем
за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю
оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его
труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.
Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем
за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник должен
быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами.
В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители
профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии
назначается, как правило, заместитель директора предприятия.
Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, где он работает. Оцен-
Глава 16. Менеджмент персонала
ка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются
открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист,
который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии. Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении
работникам соответствующих разрядов оплаты труда.
Служба управления персоналом готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством предприятия план
вытекающих из них мероприятий. Обычно в очередную аттестацию
не включаются лица, проработавшие на предприятии менее года; молодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного заведения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.
Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный
вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо
о нецелесообразности последнего.
429
16.3. Модель антикризисного управления
персоналом
Кризис — это непредвиденные события, ставящие под угрозу ста-
бильность производственного процесса, финансовую устойчивость
фирмы и ее репутацию.
Кризисная ситуация приводит к необратимым разрушениям бизнеса — к банкротству. Кризисная ситуация требует принятия срочных управленческих решений в сжатые сроки для преодоления причин ее возникновения. Кризисы всегда происходят в режиме динамизма ситуации и дефицита времени на устранение кризиса, поэтому
в кризисной ситуации характерными недостатками со стороны руководства маркетинговых служб являются:
нерешительность аппарата управления;
увиливание от конкретных ответов по сути причины возникно-
вения кризисной ситуации;
превращение в неуправляемую толпу с криками, плачем, беспо-
мощностью.
Одни кризисные ситуации нельзя просчитать, другие можно предвидеть. Поэтому антикризисное управление маркетологи должны воспринимать не только как «пожарные» действия в условиях наступившего кризиса, но и как непрерывный и в значительной степени прогнозируемый процесс, для этого необходимо знать причины кризиса.
430
Часть IV. Система управления маркетингом
Практика показывает, что причины кризиса могут быть как внеш-
ними, так и внутренними. Внешние причины, как правило, не поддаются устранению. Так, в России в результате финансового кризиса
1998 г. многие предприятия исчезли из сферы бизнеса.
Ê внешним причинам относятся:
корпоративные проблемы с учетом элементов поведенческого
маркетинга;
нерегулируемые действия конкурентов и органов государствен-
ной власти;
откровенная дезинформация;
замедленная реакция на действия конкурентов и средств массо-
вой информации.
Ê внутренним причинам кризиса относятся:
низкое качества менеджмента;
коррупция;
наличие частых и групповых конфликтов.
К кризису могут привести недостаток достоверной информации и
потеря корпоративного контроля.
Управление конфликтами
Кризисная ситуация может возникнуть на почве конфликтной
ситуации. Конфликт (от ëàò. conflictus — столкновение) — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которые
люди пытаются разрешить с помощью эмоциональных действий, убеждений, шантажа. Весьма важной функцией управления персоналом
выступает умение управлять конфликтами на предприятии.
Конфликт — столкновение противоположно направленных целей,
интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В
основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов,
желаний оппонентов и т.д.
Существует много причин для конфликтов. Обычно это недостат-
ки в организации производства, управления и труда, неправильные
действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д. Отдел
маркетинга персонала должен систематически проводить обследование состояния морально-психологического климата в организации для
предупреждения конфликтных ситуаций.
Конфликты не всегда ведут к кризису. При правильном управлении персоналом конфликт может способствовать установлению истины, взаимопонимания, укреплению жизнестойкости системы. Разре-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]