Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление маркетингом. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Маркетинг»
.pdf
Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии
291
отметить, что эта вторая задача существенно зависит от организации
работы службы.
Третий принцип организации службы маркетинга — áûòü êàê
можно ближе к потребителю. Это означает, что вне зависимости от
самих вариантов организационной структуры она должна обеспечивать максимальную возможность для контактов всех без исключения
работников службы с реальными и потенциальными потребителями
продукции предприятия.
Дополнительно к перечисленным справедливо рассматривать также
принцип иерархии. Современная форма управления маркетингом ориентирована на потребителя. В ней на вершине пирамиды находятся
потребители. Затем — работники операционной линии, которые первыми встречают клиентов и занимаются конкретной реализацией портфеля заказов. За ними — средний менеджмент, формирующий стратегию управления маркетингом и выполняющий координацию работы первой линии. В основании такой пирамиды располагается высшее руководство, ответственное за выполнение миссии, корпоративную ответственность, конкурентоспособность компании.
Блоки структуры маркетинга
Среди основных блоков в структуре
маркетинговой службы следует выделить:
1) блок планирования и маркетинговых исследований разрабатывает
и реализует планово-управленческие решения в области:
планирования маркетинговой деятельности;
разработки стратегий освоения целевых рынков;
выполнения рыночных прогнозов с учетом тенденций и законо-
мерностей;
проведения маркетинговых исследований для оценки уровня кон-
курентоспособности, мониторинга рыночной устойчивости и системного анализа SWOT;
создания модели антикризисного управления;
2) блок товарных подразделений компании нацелен на выполнение
следующих функций:
формирование товарной политики с учетом качества потреби-
тельских характеристик товара, его конкурентоспособности;
создание механизма управления спросом по каждой номенкла-
турной единице товарной линии;
формирование привлекательного ассортимента и концепции раз-
работки нового товара;
раскрутку брэнда для успешного позиционирования корпора-
тивных товаров и услуг;
292
3) блок коммуникаций (продвижения и PR) ориентирован на достижение коммерческого успеха в результате активизации рекламных
кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организацию
социальных акций и паблисити для создания позитивного общественного мнения и достойного имиджа компании.
Часть IV. Система управления маркетингом
Основания к выбору структуры
Организационное построение службы маркетинга определяется различными факторами: спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой
деятельности предприятия. Выбор организационной формы должен
быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия,
степенью его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (разработка нового ассортимента, выход на новые рынки и т.д.)
предприятие может избрать иную организационную структуру. Участие
предприятия в крупномасштабных разработках может потребовать проектного подхода к организации управления с выделением группы специалистов, нацеленных на реализацию данного проекта. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы
управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в
пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом
состояние рынка и стратегию предприятия [26].
Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может трансформироваться в зависимости от изменений миссии
фирмы и рыночных ситуаций, т.е. реструктуризироваться. Реструк-
туризация — это целенаправленное преобразование системы управле-
ния компанией, основанное на различных изменениях производственной, организационной, информационной структуры для успешного
достижения конкурентных преимуществ на рынке.
Жесткой регламентации организации маркетинга не существует,
но практика позволяет выявить подходы, которые могут быть положены в основу создания конкретной структуры в зависимости от особенностей предприятия. Можно выделить три подхода к построению
службы маркетинга — функциональный, дивизиональный (товарный или
рыночный), матричный. Первый подход ориентируется на постоянную структуру деятельности службы маркетинга по выполнению ее
основных функций в координации с другими подразделениями, второй выделяет отдельные направления деятельности по товарам или
потребительским рынкам, третий — матричный — предполагает образование гибких организационных структур, формирующихся на
определенные периоды времени для разработки конкретных проектов, программ, заданий.
Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии
293
Функциональная структура
Традиционная функциональная структура ориентируется на отдельные функции маркетинговой деятельности. Функциональная схема основана на создании подразделений (отделов) по функциям маркетинга и в том числе: маркетинговые исследования, планирование
и контроль, сбыт, разработка нового товара, продвижение, цены. Отношения в отделах базируются на прямых вертикальных связях типа
«руководитель — подчиненный».
Функциональная организация — самая распространенная форма
организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, в задачи которого входит координация их действий. К этим специалистам
относят: администратора отдела маркетинга, менеджера по рекламе и
стимулированию сбыта, специалиста по маркетинговым исследованиям и специалиста по разработке новых продуктов. Кроме того, это
могут быть менеджеры по обслуживанию покупателей и менеджеры
по маркетинговой логистике.
Функциональная схема может быть названа системой управляющего маркетингом. Этот тип организации хорошо работает на
предприятиях, имеющих один доминирующий продукт. Среди фирм,
использующих эту систему, — Pepsi, Eastman Kodak, Levi Shtraus. Структура данного типа представлена на рисунке 12.1.
Вице-президент
по маркетингу
Управляющий
службой
маркетинга
Управляющий
службой
планирования
Ðèñ. 12.1. Функциональная организационная структура
управления маркетингом
Управля-
þùèé
по сбыту
Управляю-
ùèé ïî ðåê-
ëàìå è PR
Управляющий
сервисом
Количество и название функциональных подразделений строго
не определено. На начальном этапе развития маркетинга в нашей стране служба маркетинга фактически состояла исключительно из подразделения по сбыту, поскольку была создана на основе отдела сбыта.
В настоящее время наибольший акцент в службе маркетинга делается
на подразделение рекламы.
294
Основное преимущество функциональной организации маркетинга — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается, во-первых,
потому что планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как возникает ситуация, когда никто ни за что (рынки и товары) конкретно не
отвечает; и, во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус, поскольку они не объединены едиными целями по конкретным рынкам и товарам.
При данном типе организации маркетинг выступает как основной
вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятельности
предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом. Функциональная схема не приспособлена при осуществлении фирмой многопродуктовой политики и (или) при работе на
несколько географических рынков сбыта и (или) групп потребителей,
когда отсутствует необходимая координирующая деятельность по товарам и (или) регионам и (или) группам потребителей. Дальнейшее
совершенствование организации предполагает наличие координации
в требуемом смысле, для чего создаются комбинированные структуры,
которые достаточно подробно рассматриваются далее.
Часть IV. Система управления маркетингом
ТоварноCфункциональная структура
Часто используются комбинированные организационные структуры управления: товарно-функциональная, рыночно-функциональная
и т.д. Для координации и распределения ответственности по товарам
создаются СХП — стратегические хозяйственные подразделения, наделенные оперативной самостоятельностью подразделения, которые
отвечают за конкретный товар, что нашло отражение в товарно-функциональной и рыночно-функциональной схемах.
Компании, которые производят различные продукты и имеют
много торговых марок, зачастую организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Для этого применяется товарно-функциональная структура. При таком типе организации наряду с функциональными подразделениями есть управляющий, координирующий работу с товарами, по каждому из которых имеется
ответственное лицо, наделенное определенными полномочиями по
координации.
Товарно-функциональная структура службы маркетинга приведена на рис. 12.2.
Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии
ПРЕЗИДЕНТ
Вице-президент
по маркетингу
295
Управляющие
функциональных служб
Отдел планирования
и маркетинговых
исследований
Отдел рекламы и PR
Отдел сбыта и сервиса
Менеджеры по товарным
группам
Отдел группы товаров «А»
Отдел группы товаров «B»
Отдел группы товаров «С»
Ðèñ. 12.2. Товарно-функциональная структура службы маркетинга
Особенности этой структуры управления состоят в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.
Товарно-фунциональная схема также называется системой управляющего товарной маркой. Управляющий относится к среднему звену, поэтому может ощущаться недостаток власти. Для концентрации
внимания к продукту из руководителей всех функциональных подразделений фирмы может создаваться временный комитет по планированию продукта.
Товарно-функциональная организация не заменяет функциональную организацию, а является ее дополнением, служит дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении
у которого находятся менеджеры товарной категории, руководящие в
свою очередь менеджерами конкретных товаров и марок.
Задача менеджера по продукту заключается в разработке маркетинговых планов, их исполнении, отслеживании результатов и принятии по необходимости корректирующих действий.
Обязанности включают:
1) создание долгосрочной конкурентоспособной стратегии разви-
тия продукта;
296
Часть IV. Система управления маркетингом
2) разработку годового плана маркетинга и прогнозирование объе-
мов сбыта;
3) работу с рекламными и торговыми агентствами по созданию
образцов, программ и проведению рекламных кампаний;
4) стимулирование поддержки продукта среди торговых работни-
ков и дистрибьюторов;
5) постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении
к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и
возможностях;
6) участие в программах улучшения продукта, направленных на
удовлетворение изменяющихся потребностей.
Организация по товарам имеет ряд преимуществ:
прежде всего каждый менеджер получает возможность сконцен-
трировать усилия на разработке эффективного маркетинга для
своего продукта;
далее он быстрее, чем группа функциональных специалистов,
реагирует на рыночные проблемы;
наконец, управление отдельным продуктом — это отличная база
для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на
ладони представлены практически все недостатки организационной деятельности компании;
товарная организация службы маркетинга имеет преимущества
в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на
изменения рыночного спроса и создавать в целом выгодный
товарный ассортимент.
Однако организация по товарам имеет и свои недостатки:
провоцирует новые конфликты и непонимание. Обычно менед-
жеры по товарам не получают достаточных полномочий, позволяющих эффективно исполнять обязанности, поэтому им приходится постоянно обращаться за поддержкой в отделы рекламы, продаж, производства и др.;
такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим
продуктам, но иногда по каким-либо причинам не решаются
выйти за пределы своей узкой специализации, что негативно
сказывается на результатах деятельности компании, особенно в
случаях, когда судьба товара в значительной степени зависит от
какой-то конкретной сферы деятельности, например рекламы;
организация по товарам часто обходится дороже, чем изначаль-
но предполагалось. Первоначально для управления каждым основным продуктом назначается один человек, но через некоторое время появляются менеджеры по управлению самыми незначительными товарами;
Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии
менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной мар-
297
кой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, либо уходят в другую компанию, либо вообще
отходят от управления продуктами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказывает разрушительное воздействие
на долгосрочный потенциал марки;
дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в
разработке общенациональной стратегии компании. Менеджерам по маркам приходится работать в угоду региональным торговым группам, они все больше полагаются на местный торговый персонал и локальное продвижение;
«утяжеление» оргструктуры, а также амбициозность руководите-
лей товарных подразделений, которые считают, что именно его
группа доминирует над всеми остальными, что в конечном счете приводит к конфликтам.
Развитием товарного подхода являются командные структуры.
В прогрессивных маркетинговых организациях на смену менеджерам по продуктам приходят команды. Различают три типа таких
«командных» структур:
1) вертикальная команда — состоит из менеджера, его помощника
и ассистента. Менеджер по продукту — лидер команды, он работает в
основном с другими ее членами, обеспечивая согласованность их действий, опираясь на своего помощника, помимо основных обязанностей выполняющего бумажную работу. Ассистент работает с основной массой документов и производит базовый анализ;
2) треугольная команда — состоит из менеджера и двух ассистентов-специалистов. Один из них занимается, например, маркетинговыми исследованиями, а второй — коммуникациями;
3) горизонтальная команда — в ее состав входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функции (представители отдела сбыта, маркетинга, исследований и разработок, маркетинговых исследований и бухгалтерии и др.).
В процессе разработки нового продукта создается венчурная груп-
ïà, состоящая из различных специалистов, которые руководят всем
процессом разработки нового продукта — от создания идеи до выхода
нового продукта на рынок.
РыночноCфункциональная структура
Для компаний среднего и крупного бизнеса, которые успешно
владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут
работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна рыночно-функциональная структура.
298
Часть IV. Система управления маркетингом
Большинство организаций реализуют свою продукцию на самых
разных рынках. Если организация имеет возможность разделить своих покупателей на несколько сегментов, руководствуясь их предпочтениями и поведением, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. В этом случае менеджер
по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). По мере надобности
менеджеры по рынкам осуществляют и функциональные обязанности. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками, имеют в
подчинении нескольких функциональных специалистов.
Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить
четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в свою очередь по шесть зональных менеджеров. В подчинении менеджеров по торговле в определенной зоне восемь районных
менеджеров, а у тех — по десять торговых представителей и продавцов. Широкое движение в сторону регионов и локализации обусловлено несколькими факторами. Основные из них:
массовый рынок большинства продуктов делится на множество
мини-рынков;
развитие технологий маркетинговых исследований;
усиление влияния розничных торговцев.
Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные или местные отделения компании получают большую самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга. Региональные представители напоминают центры по сбору прибыли, их
руководители имеют высокую степень свободы в отношении стратегии и действенные стимулы к активной работе.
При рыночно-функциональной организации менеджеры, которые
управляют отдельными рынками, несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на
определенных географических (региональных, зональных) потребительских рынках.
При рыночно-функциональной структуре разделение полномочий
и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам,
а в разрезе целевых рынков сбыта, что отражено на рис. 12.3.
Преимущества данной структуры заключаются в том, что возможен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целевых
рынков и специфических особенностей каждого рынка. Разновидностью этой структуры является регионально-функциональная структу-
Глава 12. Организация службы маркетинга на предприятии
299
ра, в которой за основу берется региональная ориентация. Учет региональных аспектов позволил не только выгодно использовать ресурсы других стран, но и воспринимать маркетинг глобально, перенимать лучшие формы и методы его управления и организации.
ПРЕЗИДЕНТ
Вице-президент
по маркетингу
Управляющие
функциональных служб
Отдел планирования
и маркетинговых
исследований
Отдел рекламы и PR
Отдел сбыта и сервиса
Управляющие по целевым
рынкам сбыта
Рынок «А»
Рынок «B»
Рынок «С»
Ðèñ. 12.3. Рыночно-функциональная структура организации маркетинга
Матричная организация службы маркетинга
Перед компаниями, которые производят широкий ассортимент
продукции и продают ее на большом количестве рынков, стоит важная проблема. С одной стороны, они могут создать организацию по
товарам, что потребует от менеджеров знакомства с очень разными
по содержанию рынками, с другой стороны, они имеют возможность
ориентироваться на сами рынки, но менеджеры должны будут изучать совершенно разные товары. Существует и третья альтернатива —
объединение менеджеров по продуктам и менеджеров по рынкам в
форме матричной организации.
В настоящее время матричная организация существует в большей
или в меньшей степени в виде «бизнес-команд», состоящих из специалистов, подчиняющихся лидеру. Современные компании обеспечивают среду, в которой такая матрица имеет возможность выжить, делается упор на простых и немногочисленных структурах, занятых своими бизнес-процессами.
300
Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях новых задач, что обусловлено рядом особенностей ее построения и функционирования,
поскольку она состоит из двух структур: функциональной и проект-
íîé, когда наряду с постоянными функциональными отделами имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов). Взаимодействие управляющих
отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной
коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руководство — подчинение». Отсюда и возникло ее название «матричная».
Матричная организация — результат тенденции в организационном построении маркетинга, которая может быть названа «от отделов к процессам». В настоящее время многие фирмы изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах,
а не на функциональных отделах. Организацию «по отделам» все чаще
считают препятствием для осуществления основных бизнес-процессов, таких, как создание новых продуктов, привлечение и удержание
покупателей, для чего в компаниях создаются смешанные команды.
Маркетологи и торговые работники уделяют все больше рабочего времени таким «группам особого назначения». Как следствие, им приходится отчитываться перед двумя «начальниками»: перед командой или
командами и перед отделом маркетинга. Каждая команда периодически отправляет в отделы характеристики своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые
команды, общую оценку их работы.
Часть IV. Система управления маркетингом
Современные тенденции в организации маркетинга
ПрограммноCцелевые структуры
В условиях работы научно-производственных объединений, конструкторских бюро и других инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры
организации маркетинга. Данная структура предполагает временное
функционирование различных целевых групп для решения отдельных маркетинговых проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию проекта, координацию и контроль за ходом работ. Преимущества заключены в гибкости и высокой степени адаптивности, так как, имея общую целевую установку,
каждая структура решает исключительно индивидуальные задачи в
рамках проекта.
Данная структура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Существенный недостаток этого типа структуры — увели-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]