Соответственно, в начале января 1958 г., когда Смит, чтобы об­легчить ведение «вс емирной экономической войны с Советским Со­юзом», попытался активизировать этот инструмент с помощью сни­жения ставки процента на американскую помощь в форме кредитов с 4% до «советского уровня» в 2,5%, он оказался под таким мощным давлением, что через несколько недель им было заявлено, что ставка по займам ICA устанавливается всё же на уровне 3,5%. Нежелание делать ставку ниже объяснялось тем, что проценты по американским внешним займам должны быть привязаны к стоимости заимствований у казначейства, а также опасением, что снижение ставки до уровня, которого нет в самих Соединённых Штатах, вызовет недовольство кон­гресса и общественности17.

Однако на практике эту задачу было очень сложно решить, по­скольку на 90% рост персонала имел место в сфере технической по­мощи, т. е. самой популярной у широкой публики и наименее спорной для конгресса. Поэтому сразу после объявления о готовности сокра­тить работающих в программе технической помощи Смит столкнулся

«включалась в стаж». При этом, во-первых, набор специалистов стал осуществляться не на отдельные освободившиеся должности, а на весь «свободный резерв», используя который можно было быстро набрать людей в новые миссии. Специалисты, отработав контракт (как прави­ло, двухгодичный), более не исключались из платёжных ведомостей в случае, если для них не было свободного рабочего места. Во-вторых, создаваемые инспекционные группы, изучая деятельность каждого спе­циалиста, теперь исходили в своих оценках не из его активности на те­кущем рабочем месте, но из эффективности в течение всей карьеры в ICA. В-третьих, в результате проведённых исследований руководство ICA пришло к выводу, что для целого ряда функций в сфере техниче­ской помощи «высококвалифицированные специалисты были не нуж­ны», что значительно облегчало набор персонала в полевые миссии. В-четвертых, руководителям зарубежных миссий предлагалось практи­ковать «сбалансированный кадровый набор», т. е. поддержание в любое данное время «необходимого количества сотрудников, знакомых со спе­цификой работы в данной стране, чтобы обе спечить преемственность для всех важнейших функций . . . и чем больше сотрудников будет иметь опыт работы в цент ральном аппарате ICA в Вашингтоне, тем лучше». В-пятых, людей надо было разумно, но не фанатично, пере­мещать с места на место: «Должна быть веская причина для а) пере­мещения специалиста после первой миссии или б) неперемещения его после второй миссии»34.