Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Переговорный процесс в социально-экономической деятельности. Учебное пособие
.pdf
ков, тяга к помпезным сценариям и наградам, проявления
«пьедестального» мышления.
Умение сдерживать свои пристрастия, слабости, пороки
является не менее важным для субъекта власти и переговоров,
чем проявление ярких человеческих качеств. В определенной
степени субъект власти – герой, представитель истории, боец,
а не обычный, заурядный человек, поэтому для него важен
принцип гармонии амбиций и реализма.
Субъекты власти и переговоров с необходимостью придерживаются принципа скрытности и пользуются широким
спектром неявных средств и инструментов (закрытые встре-
чи, секретная переписка, тайная дипломатия). Раньше времени говорить правду чрезвычайно опасно для власти, в соответствии с чем существует временной интервал рассекречивания принятых в процессе переговоров документов.
Каждый из рассмотренных принципов своеобразно проявляется как у субъектов власти, так и у участников переговорного
процесса в зависимости от их психологических предрасположений, мотивационной структуры, соответствующих качеств и
свойств психики, воздействуя на отбор людей, осуществляющих
власть и переговоры. В качестве психологических мотивов, обу-
словливающих стремление к власти и желание добиваться ее,
могут выступать эгоцентрические и социоцентрические мотивы.
Под эгоцентрическими мотивами понимаются мотивы, концен-
трирующиеся на собственной личности субъекта или на лицах,
наиболее близких данному субъекту (например, семье). При этом
личные интересы, цели и потребности имеют эгоцентрический
характер и подчиняют себе общественные цели, интересы и потребности. Социоцентрические мотивы концентрируются на
благе какой-либо широкой группы людей – нации, класса, жителей города, государства и т.д. Цели, интересы и потребности общества в целом становятся личными целями, интересами, потребностями субъекта власти и переговорного процесса.
Если одновременно с психологическими мотивами, склоняющими людей добиваться власти, рассмотреть и отношение
индивида к власти (автономное и инструментальное), то
можно выявить определенные закономерности и типы людей,
1
ориентированных на приобретение власти
(табл. 8.3).
1
См.: Вятр, Е. Социология политических отношений / Е. Вятр. М., 1979.
С. 283.
201
Таблица 8.3
Отношение индивида к власти в зависимости от мотива,
пробуждающего стремиться к власти
Отношение
к власти
Автономное
Инструментальное
Власть как игра
Власть как господство над
другими
Власть как источник
богатства, престижа,
славы или других личных
выгод
Мотивы, побуждающие стремиться к власти
Эгоцентрические Социоцентрические
Власть как служение обществу
При автономном отношении власть ценится в силу каких-
то ее собственных достоинств, при инструментальном она ценится исходя из того, чего можно достичь, обладая ею.
Инструментальные и автономные мотивации у многих
людей переплетаются, дополняя друг друга, подобно тому,
как эгоцентрические и социоцентрические мотивы также
иногда не исключают, а дополняют друг друга. Можно выде-
лить несколько основных типов людей, которые видят во
власти прежде всего автономное благо, когда власть ценит-
ся в силу собственных ее достоинств и ценностей и обладание ею прино сит особое ничем другим невосполнимое удовлетворение. Власть здесь ценится как таковая, а не из-за
того, что она может принести субъекту власти материальные
блага. Первый тип людей с такой мотивацией – это люди,
для которых власть является чем-то вроде игры, развлечения, как реализация потребности самовыражения. Для такого типа партнеров по переговорам, принимающих, например, участие в бизнес-переговорном процессе, ориентация
на риск является наиболее естественной, ибо всякая игра
требует вовлеченности, иллюзионизма, разумного авантюризма и способности идти «ва-банк».
Власть выступает как автономное благо и особая ценность
и для второго типа людей. Для них власть определяется как
господство над другими. Люди такого типа получают удовольствие от навязывания своей воли. Это (в ряде случаев)
своего рода «бегство» в сферу господства, возможность избавиться от собственных, рождаемых социальными условиями,
202
комплексов. Э. Фромм называет данный тип личности авторитарным типом, для которого характерна сосредоточенность
власти в руках одного человека, устранение других людей от
решения важнейших вопросов совместной деятельности, подавление их инициативы, воздействие на них примитивными
мерами принуждения. При участии такого типа партнеров в
переговорах необходимо находить механизмы сдерживания их
властных амбиций, остерегаться манипуляционных стратегий
со стороны претендующих на авторитарное господство участников переговоров.
Для третьего типа психологического отношения к власти
характерно соединение эгоцентрического и иструментально-
го подходов, наиболее распространенного в истории. Такой
субъект власти ценит власть не саму по себе, а в силу того,
что она может принести ему определенные личные выгоды –
материальные блага, славу, почести. Не рассматривая власть
как служение государству, он тем не менее в силу своей профессиональной подготовки и компетенции может осуществлять власть таким образом, что она принесет пользу какой-то
группе людей, партии, государству.
Четвертый тип людей в данной системе отсчета рассматривает власть как служение обществу. При этом субъекты
власти руководствуются такими мотивами, как инструментальное и социоцентрическое отношение к ней, что в отношении к власти исключает стремление к личной выгоде. Такие
участники переговоров незаменимы при урегулировании различных социальных конфликтов (межнациональных, межличностных и т.п.), направляя свои усилия на служение общим
интересам общества, его гармоничного развития.
Таким образом, при социоцентрических мотивах отношения к власти, подход к власти всегда инструментален, так как
в ней видят средство для того, чтобы сделать что-то для общества, при эгоцентрическом же подходе в качестве мотивов
стремления к власти выступают как автономное, так и инструментальное к ней отношение.
Как показывают психологические исследования, существенной связи между предпочтением рискованных задач и
эгоцентрическими и социоцентрическими мотивами не существует. Хотя люди, имеющие сильную потребность в преобладании, самоутверждении и более агрессивные предпочитают
в процессе бизнес-переговоров выбирать альтернативные ва-
203
рианты с большей степенью риска. Это обеспечивает в случае
благоприятных обстоятельств желанный выигрыш.
Альтернативы с низким уровнем риска, при которых вероятность выигрыша очень велика, выбирают на бизнес-переговорах люди, обладающие сильной потребностью в независимости и большой настойчивостью в действиях. Избирая альтернативы с низким уровнем риска, они стремятся быть независимыми от случая (принцип «медленно, но верно»).
Существуют различные точки зрения относительно наличия склонности к риску у личности и взаимосвязи этой склонности с поведением на переговорах и ориентацией на власть.
Некоторые психологи приходят к выводу, что склонность к
риску является одной из постоянных характеристик личности.
На основе данного подхода выделяют перестраховщиков и
смельчаков в зависимости от интенсивности проявления
склонности к риску: перестраховщик избегает риска как в
личной, так и в профессиональной деятельности, смельчак же
всегда склонен принимать смелые, рисковые решения.
Согласно же другим подходам, склонность к риску не является неизменной чертой личности, а рисковое поведение определяется как факторами внешней среды, так и некоторыми чертами личности – уровнем тревоги, агрессивностью, эгоцентричностью, интровертностью и экстравертностью и т.д.
Эксперты утверждают, что такую черту, как склонность к
риску, можно сформировать. Этому способствуют соответствующие свойства человеческой личности и социальные условия. Высокая потребность в самоутверждении, преоблада-
ние разумной агрессивности обусловливают формирование
подобных качеств. Потребность в реализации стремления к
власти и самоутверждению в бизнесе свойственна экстравертам (установка на внешнее окружение, низкий уровень тревоги, вера в собственные силы).
Власть, как и бизнес, это способ испытания личности, и привлекаться к ним должны люди волевые, хорошо подготовленные,
стремящиеся к определенному успеху. Власть – это своего рода
бремя с соответствующими механизмами и законами маски, лавирования, просчитываемого вероломства, не вписываемого в
антураж обостренной саморефлексии и самоанализа. Это искусство особого рода, отличное, например, от науки. Имея это в
виду, быть может слишком категорично Курье сказал о Наполеоне: «Он мог стать ученым, а стал императором. Какое падение!».
204
Это, несомненно, слишком сильное утверждение, но в то же время оно подчеркивает мысль о различии психологических типажей политиков, бизнесменов и ученых.
8.3. Психологические трудности и ловушки в принятии решений
Адекватному взаимоотношению риска, власти, бизнеса,
типов властных отношений, мотивов и принципов власти способствуют и технологии по формированию высокопрофессиональных качеств, позитивных психологических установок,
коммуникационной парадигмы субъектов власти, переговоров, бизнеса, что важно для изучения возможных направлений по созданию системы управления переговорным процессом в стране и за ее пределами, для принятия решений в условиях выбора альтернативы и риска.
С психологической точки зрения стили принятия решений
партнерами по переговорам могут отличаться по следующим
основаниям: 1) соотношение усилий участников переговоров
на стадии разработки и генерации альтернатив (А) и 2) соотношение усилий участников переговоров на стадии крити-
ки альтернативных подходов (К). Эти основания позволяют
выделить пять стилей принятия решений на переговорах, в
которых аккумулируются специфические национально-ментальные и личностно-индивидуальные особенности участников переговоров: инертные, осторожные, уравновешенные,
1
рискованные и импульсивные
.
Инертный стиль (A<<K) характеризуется тем, что на второй стадии (критика альтернатив) усилия участников переговоров значительно преобладают над усилиями первой стадии
(разработка и генерация альтернатив). Процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень неуверенно,
вяло и крайне осторожно. Любая новая идея немедленно подвергается тщательному анализу, жесткой критике, бесконечным уточнениям, ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично, сами же идеи малоинтересны и не
продуктивны. Такой стиль характерен для очень неуверенных
в себе людей и людей, обладающих высокой рефлексивностью и самоанализом.
1
Дудина, И.А. Деловые переговоры: искусство и ремесло. С. 199–200.
205
Осторожный стиль (A<K) является мягким вариантом
инертного стиля, характеризуется по сравнению с ним более
ровным балансом усилий на стадиях генерации альтернатив и
стадии их критического контроля. Участники переговоров
прилагают больше усилий для сбора необходимой информации, скрупулезно оценивают альтернативы. Здесь проявляются более высокие творческая активность и продуктивность
процесса разработки новых идей и подходов.
Уравновешенный стиль (А=К) отличается примерно одинаковым распределением сил и активности участников переговоров на стадии разработки и контроля принятия решений.
Этому стилю присущи достаточно высокая активность участников переговоров по генерации альтернатив, их высокий
профессиональный уровень и в то же время серьезное внимание к критике альтернатив, их анализу и корректировке. Эксперты считают, что такой стиль позволяет обосновать наиболее эффективные и удачные решения.
Рискованный стиль (A>K) характеризуется более заметной
активностью участников переговоров на стадии разработки и
генерации альтернатив по сравнению с активностью на стадии критического анализа и контроля. Участники переговоров
быстрее и легче генерируют и предлагают различные идеи и
варианты, чем обдумывают их, анализируют и оценивают. Характерно и то, что в процессе анализа альтернатив основное
внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а не возможным потерям и связанному с ними риску.
По сравнению с уравновешенными переговорами они более
эффективны и, как показывает переговорная практика, позволяют достигать высоких положительных результатов. В то же
время рискованные решения менее надежны, что приводит
иногда к существенным потерям.
Импульсивный стиль (A>>K) отличается тем, что стадия
выработки альтернатив существенно «перевешивает» стадию
их критического осмысления и контроля. Участники переговоров очень легко и быстро вырабатывают новые идеи, придумывают различные варианты решения, однако предпочитают не анализировать альтернативы. Их оценки и суждения
слишком категоричны и резки, а принимаемые решения носят
явно рискованный характер, интуитивны, часто необоснованны и приводят к необратимым последствиям. Импульсивным
стилем выработки решений обладают участники переговоров
206
с высокой самооценкой, однако недостаточным уровнем аналитического контроля.
В переговорном деле важен взвешенный подход к принятию решений. Как эффект чрезмерной (когда переоценивается
правильность своих решений), так и эффект недостаточной
уверенности (когда оценка участниками правильности своих
решений оказывается низкой) не обеспечивают адекватное
принятие решений, а значит, и эффективный результат процесса переговоров.
По степени участия участников делегации в процессе
принятия решений и уровню организации решений выделяют авторитарный и демократический стили руководителей
при принятии решений на переговорах. При авторитарном
стиле руководитель делегации почти полностью концентрирует в своих руках власть и полномочия по принятию решений, берет на себя ответственность за их последствия, рассматривает членов делегации как простых исполнителей
своих решений. Демократический стиль предполагает наделение властью всех участников переговоров, предоставление
им свободы в принятии решений, поощрение за активность
и ответственность. Сравнивая модели управления, принятые
в американских и японских компаниях, исследователи выделяют партисипативный стиль принятия решений (У. Оучи,
американский профессор японского происхождения), основанный на активном участии подчиненных в принятии
управленческих решений, когда решения принимаются пу-
тем обмена информацией и достижения согласия между руководителями различных уровней и сотрудниками организации, которых эти решения затрагивают. Партисипативный
стиль предполагает не индивидуальное, а коллективное при-
нятие решений на переговорах.
В принятии решений на переговорах могут возникнуть неожиданные ситуации, которые условно можно отнести к пси-
хологии трудностей в решении проблемы (непредвиденные
проблемы, сопротивление, сотрудничество).
Непредвиденные проблемы и ситуации возникают не на
ровном месте, а как результаты просчетов и ошибок. Самой
опасной из них является попытка спасти противника (порою
во имя сохранения отношений на переговорах или же исходя
из дружеских чувств и т.д.). Такая практика не приносит пользы ни одной из сторон. Спасающая сторона начинает нести
ответственность за решение партнера и продвигается в на-
207
правлении компромисса. Если же при этом возникают какието проблемы, именно спасающую сторону будут обвинять в
том, что они возникли. Во всех сферах бизнеса сохранение отношений в той или иной форме – достаточно распространенное явление, являющееся одним из слабых мест переговоров.
На ранней стадии переговоров достаточно часто заявляет о
себе такая ситуация, как неожиданное сопротивление парт-
нера, что рассматривается другой стороной как свидетельство недоверия к переговорщикам. Отказ вести переговоры в
нужном русле может быть воспринят и как личное оскорбление. Люди из-за этого теряют интерес к совместному решению проблемы. Неожиданное сопротивление нужно преодолевать различными приемами. Иногда используются загородные прогулки, пикники. Однако лучше иметь хорошие отношения, основанные на взаимовыгодном сотрудничестве, чем,
например, бизнес, основанный на хороших отношениях.
В психологии принятия решений важно уметь преодолевать так называемый страх разногласий, когда переговорщик
боится разрушить длительные отношения или опасается не
понравиться партнеру. Страх разногласий преодолевается путем определения их предмета, изучения информации, которую использует противная сторона, установления степени
влияния ее на партнеров, определения мер по устранению
разногласий с использованием альтернативных вариантов
действий. Важно уметь справиться с еще одной из серьезных
психологических фобий в процессе принятия решений на переговорах – страхом принять неправильное решение, который
является основным препятствием на пути к успешному финалу. Такой страх сопровождается изматывающими эмоциями,
сомнениями, борьбой мотивов (сказать «нет или да»). Здесь
уместно настроить себя на то, что переговоры – это процесс, в
ходе которого вслед за неудачными решениями мы можем
принять лучшее решение, а за разногласием (природа которого выяснена) последует понимание мотивов и потребностей
друг друга.
В случае неудачи, когда переговоры зашли в тупик, а партнеры не договорились и не приняли решения, следует взять
ответственность на себя, постараться исправить ошибки и
продолжать упорно двигаться вперед, понимая, что от верного
пути вас отделяет всего лишь одно решение. Об этом говорят
ставшие классическими примеры: компания «Coca-Cola» после
принятия убыточного решения об изменении названия своего
208
продукта на «New-Coka» оказалась в минусе и отменила принятое решение; Билл Гейтс в течение многих лет не поддерживал проект создания интернета, а затем развернул свою гигантскую компанию в противоположном направлении, поставил перед ней новые цели и занял лидерские позиции в этой
сфере.
Не надо воспринимать слово «нет» как отказ вам лично.
Важно понять, что это является совершенно нормальным и
допустимым ответом за столом переговоров, честным решением, которое можно обсуждать, а может быть, и изменить.
Эксперты рекомендуют научиться ошеломлять противни-
ка неожиданными действиями. Надо знать о том, что и вторая
сторона готова к нестандартным поступкам в процессе переговоров (например, неожиданно покинуть комнату переговоров и т.д.). С целью преодоления разногласий, основанных на
убеждениях, следует иногда прибегнуть к привлечению постороннего арбитра, голосованию и т.д. Чтобы уметь преодо-
левать тупики в переговорах, необходимо облегчить противнику принятие вашего варианта, сделать его более приемлемым и легким: предложить не проблему, а ответ с помощью
выдвижения гипотез, фактов, данных; проработать предварительные проекты, задавая вопросы, предупреждая возражения; придать своим решениям характер законности и справедливости с предоставлением отзывов, рекомендаций, объективных критериев, привлечением «третьей стороны»; использовать прецедент с информацией (показать, что наше решение
уже принесло пользу); обсудить пользу идеи, выгодность вашего предложения, привлекательность идеи. Использовать
эти приемы необходимо до тех пор, пока не будут преодолены
возражения другой стороны.
В случае неизбежности конфликта следует научиться им
управлять, а не концентрироваться на нем. Способность
участников команды руководить конфликтами зависит от умения определить и понять природу разногласий; наличия нескольких различных планов действий, из которого выбирается
наиболее подходящий; способности управлять собственными
чувствами и эмоциями. Организация коллективных действий
участников команды по разрешению конфликта предполагает
готовность слышать и воспринимать свои мотивы (в том
числе мотивы, потребности), а также опасения других членов
команды, признать право на существование противоположных
взглядов, выработать совместный план действий; быть посред-
209
ником в процессе разрешения споров; рационально оценивать
внутреннюю и внешнюю среду, что позволяет ей разрешать
свои проблемы, устанавливать собственные нормы и критерии оценки поведения участников. При таком подходе достигается понимание того, что конфликт в определенной степени
неизбежен для развития и успеха переговорной деятельности
и необходимо выяснение причин его возникновения, отсутствие страха перед возникновением и представление о положительных его сторонах и механизмах управления им
1
.
Специалисты в области психологии советуют использовать
критерии эффективного процесса принятия решений и в соответствии с ними пошаговый принцип осуществления действия. Выработаны следующие рекомендации:
• сфокусироваться на самом важном вопросе;
• быть логичным и последовательным;
• учитывать субъективные и объективные факторы, соче-
тать аналитический и интуитивный подходы;
• руководствоваться существенной информацией, а также
мнением экспертов;
• в своих действиях исходить из таких параметров, как яс-
ность, надежность, простота и гибкость
2
.
С учетом данных рекомендаций рассмотрим восемь взаимодействующих между собой элементов пошагового принципа правильного выбора и принятия эффективных решений.
1. Работайте над правильной формулировкой проблемы.
2. Уточняйте свои цели.
3. Творчески относитесь к задаче выявления вариантов ре-
шения.
4. Помните о последствиях (объективно оценивая последствия каждого из возможных решений, вы сможете сделать
выбор, который будет максимально соответствовать всем вашим целям).
5. Ищите компромисс (ваши цели и мотивы могут противоречить друг другу, и тогда нужно будет отыскать золотую середину, в результате придется чем-то пожертвовать).
6. Боритесь с непредсказуемостью (подразумевается, что
вы способны оценить вероятность различных событий и их
1
См. подробнее: Дудина, И.А. Деловые переговоры: искусство и ремесло.
С. 121–133; Шмид, У.Х. Урегулирование разногласий. Ведение переговоров и
разрешение конфликтов / У.Х. Шмид, Р. Таннебаум. М., 2006. С. 10–29.
2
Хэммонд, Дж.С. Умный выбор: как научиться принимать правильные
решения / Дж.С. Хэммонд, Р.Л. Кини, Г. Райффа. Новосибирск, 2009. С. 15–17.
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]