Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Переговорный процесс в социально-экономической деятельности. Учебное пособие
.pdf
ствие, сопровождающееся пожатием руки, характерное для
стран Запада, России, Беларуси, Украины и т.д., неуместно
для многих стран Азии. Это же касается и отличий при упоминании статуса и титулов членов делегации (требует особенной точности по отношению к партнерам из стран Востока).
Ф. Бегьюли дает рекомендации, которые могут использо-
ваться как на уровне международной встречи, так и переговоров в сфере бизнеса и др.:
• заходить в помещение, освободив правую руку от бумаг и
вещей;
• не заставлять себя ждать при желании пожать вашу руку;
• пожимать руку быстро и уверенно, не переводя рукопо-
жатие в захват;
• открыто, естественно улыбаться;
• свободно, без напряжения поддерживать зрительный
1
контакт
.
Следует также коротко и вежливо представится, при возможности можно поинтересоваться о самочувствии в дороге,
если партнеры приехали из другой страны; справиться удобно
ли в отеле; проявить другие знаки гостеприимства. Правила
хорошего тона (если вы будете на другой территории и вам зададут подобные вопросы) требуют положительного, короткого ответа без ссылок на какие-то трудности и неудобства.
Желательно поблагодарить принимающую сторону, сказать
немного теплых слов о стране, городе. Эксперты обращают
внимание на важность первого предложения и рекомендуют
следующие правила поведения. Если вы полагаете, что следует взять инициативу в свои руки, необходимо соблюдать
ее незамедлительно. Очень важно, чтобы ваше предложение
вызвало интерес у партнеров, было ясным и в то же время
гибким (оно должно оставлять пространство для маневра).
Вместе с тем первое предложение должно быть реалистичным и не иметь никакого намека на уступки. Далее рекомендуется внимательно выслушать ответ ваших партнеров или
оставить им время на обдумывание, если они не готовы ответить сразу.
Если на переговорах от имени участников выступают их
представители, то их полномочия для заключения соглашений
должны быть определены, хотя правы те эксперты, которые
считают, что следует включать в переговоры заинтересован-
1
Бегьюли, Ф. Переговоры: мастер-класс. С. 114.
101
ных лиц¸ обладающих полномочиями принимать решения,
быть ответственными за их реализацию.
После процедуры знакомства и приветствия одна из сторон
в нейтральных терминах излагает цель переговоров, а также
нормы поведения (правила), которыми должны руководство-
ваться участники. Значение таких правил возрастает в зависимости от количества участников и степени определенности
проблемы.
М. Спэнгл и М. Айзенхарт предлагают следующие правила, которые должны быть использованы на переговорах:
• прежде чем давать оценку, постарайтесь выслушать и по-
нять замысел партнера;
• слушайте не перебивая;
• будьте уважительны с другими;
• не концентрируйтесь на нескольких проблемах одновре-
менно;
• пока говорит один человек, следует сохранять молчание.
Многосторонние переговоры имеют свою специфику (групповая динамика, коалиции и их власть, очередность рассмотрения
проблем, скрытые планы и многочленные приоритеты, интересы и цели). Для многосторонних переговоров предлагаются
такие дополнительные правила:
• критика личности недопустима;
• мотивы и намерения участников не оспариваются;
• обязательства принимаются обдуманно и в случае приня-
тия соблюдаются;
• промедление как тактика недопустимо;
• разногласия рассматриваются как проблемы, которые не-
обходимо решить, а не победить;
• перед принятием решения участники имеют достаточно
времени, чтобы посоветоваться со своими доверителями, адвокатами и экспертами;
• участники представляют обществу лишь ту информацию,
которая имеет непосредственное отношение к делу
1
.
В зависимости от того, насколько компетентно и грамотно
представлена определенная точка зрения, в немалой степени
зависит успех всего переговорного процесса. Здесь нет мелочей, поэтому эксперты дают следующие рекомендации.
Держитесь и говорите уверенно, ибо увидев, что вы спокойны, партнеры начинают думать, что вы действительно зна-
1
Спэнгл, М. Переговоры. Решение проблем в разном контексте. С. 127–128.
102
ете, что делаете. Они быстрее поверят в вашу компетентность, а это в свою очередь придаст вам еще больше уверенности в себе. Какими бы знатоками своего предмета вы бы ни
были, сколь тщательно не изучали доводы и контраргументы,
но, если вы начинаете свою речь неуверенным, невнятным голосом, постоянно запинаетесь и краснеете, можете не сомневаться: вы никогда не убедите противную сторону в своей
правоте. Исследования психологов показали, что 55 процентов впечатления, которое формируется у другого человека о
вас, зависит от того, что он видит (цвет, пол, наружность,
осанка, выражение лица, мимика, жестикуляция, одежда),
38 процентов складывается из того, что он слышит (тембр голоса, интонации, акцент, четкость дискуссии) и 7 процентов
впечатления вы способны «заработать» словами (то, что вы
говорите). В соответствии с этим на первом этапе знакомства
важнее не то, что вы говорите, а как вы это говорите.
Подбирать гардероб следует в соответствии с требованиями протокола и вашим имиджем, так, чтобы вы чувствовали себя комфортно и уверенно. Говорить и выглядеть уверенно – самый верный путь к тому, чтобы и чувствовать себя
уверенно. То, как вы относитесь к себе, определяет, как
окружающие люди относятся к вам. Вы не верите в себя, в
свои силы и ведете себя соответственно этому, и люди тоже
перестают верить вам. Поверьте в свой успех, и он обязательно придет к вам
1
.
На переговорах не следует «открывать карты» полностью. Как правило, партнеры что-то сознательно умалчивают, но для создания атмосферы сотрудничества при всей
уникальности различных переговорных ситуаций все же следует начать работу с подчеркивания общих моментов и точек
сотрудничества.
Имейте в виду, что наряду с профессиональными, контактными, общительными участниками встречаются и так называемые «трудные переговорщики», которые стараются сорвать
заключение соглашения. С ними также приходится общаться
и находить средства их «нейтрализации». Необходимо воспринимать их такими, какими они есть, и не стремиться изменить их суть. Решая свою проблему, следует выяснить, что
для данного оппонента является главным в переговорах, тактические приемы, используемые им. Психологические типы
участников переговоров показаны в табл. 5.1.
1
Ходжсон, Дж. Переговоры на равных. С. 98–102.
103
Таблица 5.1
Психологические типы участников переговоров
Тип участника Особенности общения
12
Разговорчивый Следите за временем, отведенным для выступления
участнику данного типа. Задавайте ему конкретные
вопросы. Хвалите за конкретные ответы. Деликатно
обращайте внимание на повторы в его выступлении
Неуступчивый Чаще всего к данному типу относятся узкие специа-
листы, поэтому просите их отвечать на специальные
вопросы
Прерывающий
на полуслове
Ознакомьте такого человека с правилами, предложите делать заметки, записывать вопросы, чтобы задать их в процессе обсуждения
Актер Для участника данного типа дороже всего признание
публики; если он еще и хороший специалист, выразите ему свою признательность и восхищение. В таком
случае он сыграет за вашу команду
Молчун Обращайтесь к такому переговорщику по имени,
спрашивайте его мнение; при этом благодарите за его
неоценимый вклад. В конце концов он будет на вашей
стороне
Уклонист Прямо и конкретно спрашивайте такого партнера о
его позициях, возвращайте его к обсуждаемой теме.
Расскажите ему о предмете обсуждения, каким вы
видите его, т.е. неявно навязывайте ему свое мнение
Критикан Не оставляйте возможности представителю данного
типа для бесполезной критики. Спрашивайте прямо и
громко: «Что вы лично советуете, если отвергаете
наше предложение?» Обычно такие люди боятся личной ответственности, прячутся за пустыми словами
Непунктуальный
Никогда не ждите, когда данный участник переговоров к
вам присоединится. Начинайте встречу без него. По прибытии включайте его в обсуждение без введения в курс
событий. Если он один раз почувствует себя неловко, ответив невпопад, то почти наверняка в следующий раз не
опоздает
«Павлин»
(особо важная
персона)
Если такая позиция очень важна для оппонента, сделайте вид, что вы тоже считаете его исключительно
важной персоной. Он это оценит
104
Продолжение табл. 5.1
12
Забияка Не допускайте, чтобы человек с подобной характеристи-
Профессионал Профессионалы – самые ценные члены команды; не-
Болтун В отличие от разговорчивого оппонента, болтуну не-
Наивный Переговорщик этого психологического типа не подготов-
Застенчивый Задавайте данному опппоненту несложные вопросы,
кой один говорил или управлял беседой, иначе большая
ссора вам обеспечена. Вежливо предоставьте слово другим членам его команды, остановите его при всех, если он
начнет делать некорректные замечания. Такие люди обычно не любят публичного осуждения, а предпочитают вносить раздор исподтишка
важно, за кого они «играют». Они объективны, грамотны, желают успеха переговоров. Обычно именно
они определяют его и обеспечивают. Обращайтесь к
ним почаще – без их помощи не обойтись
чего сказать, его многословие вызвано только желанием обратить на себя внимание. Постарайтесь его
тактично прервать, ограничивайте время его выступлений
лен к данной миссии, не владеет материалом, не собрал
информацию об участниках переговоров. Работать с ним
легко, поскольку у него нет собственной точки зрения, и
вы можете без труда навязать ему свою
подбадривайте и хвалите. Побеседуйте с ним в перерыве, отметьте его исключительные деловые качества.
Его симпатия вам обеспечена
Глупый Человек с подобной характеристикой обязательно поста-
Строптивый Обычно такой тип переговорщиков – это довольно че-
рается сорвать переговоры. Однако помните, что маска
глупца иногда очень выгодна, поэтому попытайтесь понять, так ли он глуп, как кажется. Если глупое поведение
вызвано страхом проиграть, уверьте его, что вы тоже стремитесь к успеху переговоров; если он чего-то недопонял,
корректно объясните ему промах; если он видит в вас врага, разуверьте его
столюбивые люди. Восхититесь его знаниями, жизненным опытом, на его упрямство ответьте расположением и симпатией. Скажите ему, что вы придерживаетесь сходной точки зрения
105
Окончание табл. 5.1
12
Надменный Не критикуйте оппонента с данной психологической харак-
теристикой напрямик. Отвечайте ему дипломатично: «Да,
конечно, однако лучше будет, если...» Уступайте ему в мелочах, ненавязчиво отстаивайте свою линию в главном
Лукавый Любит привлечь к себе внимание каверзными вопроса-
ми. Переадресуйте его вопросы специалистам. Если вопрос частный, предложите для экономии времени обсудить его в перерыве
Обсудив основные правила и принципы ведения дискуссии, дебатов, стороны составляют план, направленный на согласование проведения переговоров. Он включает следующие
пункты.
1. Определение проблемы.
2. Предложение вариантов решения проблем.
3. Оценка альтернативы.
4. Выбор лучших альтернатив.
5. Согласование способов реализации соглашения.
План может быть кратким, т.е. включать лишь несколько
предложений о представленных действиях или развернутым,
и сложным с перечнем процедур и вопросов. Обмен информацией на начальном этапе позволяет проверить установки и
желание вашего партнера следовать нормам взаимодействия и
открытости.
5.2. Второй этап переговоров: дебаты, тупики, оценки
Второй этап переговоров – дебаты. Дебаты позволяют активно обсудить выдвинутые предложения, выявить наиболее
приемлемые варианты решения проблемы. Здесь не обойтись
без теории аргументации, правил риторики, умения задавать
вопросы. В то же время важно контролировать атмосферу переговоров, сохранять спокойствие, дружелюбие, умение держать паузу. Эксперты отмечают, что опытные переговорщики
в отличие от менее опытных задают больше вопросов (соответственно 21,3 и 9,6 процентов), чаще проверяют, понимают
ли их (9,7 и 4,2 процента) и чаще подводят итоги того, что они
услышали (7,5 и 4,2 процента).
106
На этом этапе важно определить глубокие интересы и потребности партнеров, а не концентрировать внимание на заявленной позиции. Учитывать общие интересы во время переговоров довольно сложно. Интересы могут выходить за
рамки очевидных проблем, они могут меняться. В процессе
переговоров происходит обмен информацией, важность которой на протяжении переговоров изменяется и поддается
категоризации.
В международных переговорах партнеры в своих начальных заявлениях умышленно преувеличивают или завышают
первоначальные требования, предпологая в дальнейшем пойти на уступки. Понимая, что преувеличение потребностей и
интересов может быть уловкой, можно противостоять такой
тактике, если будет потребовано более детальное объяснение
и аргументация данных заявлений.
Четкие приоритеты и оценка интересов – это залог строго
определенной повестки дня или дальнейших компромиссов.
Бывает весьма сложно концентрироваться на своих интересах,
если другие участники переговоров в качестве стратегии выбирают принуждение, разнообразные требования и конкуренцию. Исследовав подходы к ведению переговоров, ученые обнаружили, что довольно часто действия участников переговоров были аналогичны тому подходу, который использовал их
оппонент. Определенные действия участников переговоров
инициируют у их оппонентов интегративные или же, наоборот, дистрибутивные ответные реакции в соответствии с тем,
чья концентрация внимания на реакции чьих интересов партнеров создает позитивный цикл. Демонстрируя свое желание
определить потребности вашего оппонента, вы помогаете ему
понять ваши собственные
1
.
Переговоры могут зайти в тупик. Эксперты утверждают,
что тупиковые ситуации – весьма типичное явление для пере-
говоров любого ранга и уровня. Трагедии в Югославии, Чечне, Сирии и т.д. – это результат неумения и неспособности договориться. Мастерство и желание вести переговоры проявляются прежде всего в том, насколько быстро и эффективно
можно вывести переговорную ситуацию из тупика. Дж. Ходжсон рекомендует методы и приемы, с помощью которых
можно предотвратить превращение тупиковой ситуации в
провал и обеспечить продолжение переговоров. Это первая
реакция, оценка, путь вперед.
1
Спэнгл, М. Переговоры. Решение проблем в разном контексте. С. 130–135.
107
Рекомендации
Первая реакция
• Остыньте (главное побороть свои эмоции – раздражение,
злость, обиду, гнев и т.д., на время следует отложить в сторону
разбор причин возникновения тупиковой ситуации, ведь их
может быть несколько).
• Наведите порядок в мыслях (необходимо проанализиро-
вать все причины, приведшие к тупиковой ситуации; конструктивно настроить ход мыслей от «Мы никогда не придем
к соглашению» к «В каком направлении нам двигаться?»).
• Поищите общую платформу (позицию, устраивающую
обе стороны).
Оценка
• Обоснование достигнутых соглашений.
• Поиск положительного.
• Совместная работа по преодолению кризиса и поиску пу-
тей выхода из него.
• Анализ подспудных причин.
Путь вперед
• Умейте за деревьями увидеть лес и, наоборот (от частно-
го к общему).
• Взгляд со стороны (повторный просмотр).
• В чужой шкуре (вообразить себя на месте партнера)
• Больше думайте (вопросы типа: «А что если?»; оценка
самых худших последствий; использование метафор; использование контрпримеров).
Если все ваши попытки и усилия достичь соглашения оказались безуспешными, вспомните о том, что вы прогнозировали и такой вариант сценария событий, прорабатывая альтернативный план действий, (помимо переговоров) и заявите
1
партнеру, что вы прекращаете переговоры
.
5.3. Третий этап переговоров: конкретные предложения
Третий этап – зона (пространство) конкретных предложений. Границы этого пространства колеблются между макси-
мальным, минимальным и реалистическим решением задачи
на переговорах. После того как на этапе обсуждения выяснилось,
1
См. подробнее: Ходжсон, Дж. Переговоры на равных. С. 271–289.
108
насколько интересы одной стороны пересекаются с интересами другой, уточняются конкретные предложения реалистического решения проблемы.
На этапе конкретных предложений понадобится умение
торговаться. Дж. Ходжсон предлагает придерживаться следу-
ющих правил
1
:
• уступайте то, что не представляет для вас большой цен-
ности;
• старайтесь получить взамен действительно нужное;
• отдавайте только то, что реально можете отдать;
• ничего не уступайте просто так, не получая что-либо взамен;
• отдавайте то, о чем не будете потом жалеть;
• используйте выражения типа: «если …, то»;
• старайтесь не говорить «да, но».
Рекомендуется прибегать к конкретному обсуждению во-
просов:
• оговаривайте сразу все условия сделки, не припряты-
вайте что-либо на потом в качестве приятного сюрприза для
партнера;
• решайте все вопросы комплексно;
• уступая в одном, старайтесь выиграть в другом.
Обсуждение вопросов, выносимых на переговоры в пакете, позволяет комплексно обсудить проблемы с учетом возможностей вашей уступки по одному пункту в ответ на компромиссный шаг партнера по другому пакету. Такое обсуждение сразу выводит партнеров на итоговое соглашение, где учтены предложения и замечания всех сторон плюс уступки и
компромиссы во имя достижения соглашения. Когда стороны
в начале переговоров выкладывают на стол все козыри, т.е.
все взаимные претензии, это способствует созданию атмосферы доверия и открытости и немаловажно для того, чтобы переговоры проходили в конструктивном духе и закончились
подписанием соглашения.
Стол переговоров напоминает арену борьбы, и главное
здесь – определить те места, где интересы сторон пересекаются. Необходимо вооружиться знанием возможных позиций:
идеальная позиция та, что вы заявляете в самом начале (она почти недостижима¸ если учесть, что у вашего партнера есть
свои интересы и требования); реалистическая позиция – позиция, когда вы реально на что-то претендуете в ходе перего-
1
Ходжсон, Дж. Переговоры на равных. С. 153.
109
воров. Необходимо всегда и при любых обстоятельствах прогнозировать самый худший вариант. Он говорит о том, что вы
просчитали не все пути отступления, и в результате оказались
загнаны в угол там, где меньше всего ожидали.
Переговоры – это арена не только борьбы, но и торга: «ты
мне – я тебе». Надо уметь выстроить приоритеты, знать ту
черту, которую вы уже не переступите. Для этого надо всегда
отвечать на вопросы:
Что я должен получить?
Чем я не поступлюсь никогда ни при каких обстоятельствах (иначе можно поступиться собственной честью, достоинством, запятнать себя предательством и т.д.).
Что для меня имеет менее принципиальное значение?
Что я могу отдать в случае встречных требований?
С чем готов расстаться?
Что я могу получить взамен?
Есть ли у меня эквивалент для такого бартера, и смогу ли я
в обмен на него получить то, что хочу?
1
Выработка компромиссного решения имеет решающее значение в определении возможных рамок соглашения. Можно
согласиться с американским специалистом по переговорам:
«В бизнесе вы получаете не то, что заслуживаете, а только
то, о чем вам удалось договориться». Весь успех переговоров
теряет смысл вне компромиссных решений (и неважно это
раздел сфер интересов сторон посредством частичного отступления участников от начальных целей или поиск равновесия
между выгодой и потерями относительно партнеров; или возмещение убытков или компенсация). В любом случае достижение компромисса обеспечивает переход к следующему этапу переговоров.
5.4. Заключительный этап переговоров: принятие решений
и завершение переговоров
На четвертом – заключительном этапе осуществляется
принятие решений. Прежде чем это произойдет, необходимо
по всем пунктам повестки дня подвести итог (пересмотреть и
реконструировать ранее обсуждаемые сложные вопросы на
основе позитивного опыта переговорного процесса, в случае
тупиковых ситуаций вернуться к уступкам; снова проанализи-
1
Спэнгл, М. Переговоры. Решение проблем в разном контексте. С. 130–135.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]