Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование. Учебник для бакалавров-1
.pdf
каким образом они подчиняются руководителю проекта; 9
как решаются вопросы о затратах, сроках и расходах; 9
кто и как отчитывается перед руководством. 9
5. К работе над проектом привлечено недостаточное коли-
чество квалифицированного персонала. Для избежания ошибки
анализируется, по каким критериям подбирались сотрудники
(по профессиональным знаниям или по способности работать
в команде), является ли работа над проектом дополнительной
нагрузкой для сотрудников; может ли руководитель проекта
отказаться от услуг работников, не справляющихся со своими
обязанностями.
6. Игнорирование возникающих проблем. Работа над про-
ектом предполагает возникновение сложных ситуаций и текущих проблем. Руководитель проекта должен уметь самостоятельно решать возникающие по ходу проблемы.
7. Недооценка риска. Определенная степень риска характерна любому процессу. Тем не менее этот фактор всегда должен находиться под контролем. Для этого необходимо знать,
как выявляется, определяется и оценивается риск и какие действия можно предпринять для его уменьшения.
8. Отсутствует систематическая организация работ. Боль-
шая часть действий по работе над проектом может быть спланирована и организована.
9. Повторение ошибок старых проектов. Несмотря на новизну и неповторимость каждого проекта, его успех в некоторой
степени зависит от анализа старых осуществленных проектов.
Рабочие данные плана могут быть получены только путем анализа завершенных проектов.
Для того чтобы избежать перечисленных ошибок, рекомендуется проанализировать разработанный бизнес-план
с точки зрения его результативности. П. Тиффани и С. Питерсон предлагают использовать для этого методику 10 ключевых
вопросов.
1. Согласуются ли поставленные цели с миссией организа-
ции? Ответ на этот вопрос позволяет определить расстановку
приоритетов и способы управления организацией.
251
2. Можно ли выделить главные возможности? Процветание
организации будет успешным, если своевременно использовать
все благоприятные для бизнеса возможности. В бизнес-плане
должны быть указаны основные возможности и определены все
необходимые мероприятия, позволяющие компании в будущем
использовать эти возможности.
3. Готовы ли вы к опасностям? Для организации будет
больше пользы, если обрисовать объективную картину, со всеми плюсами и минусами. В бизнес-плане следует указать наиболее вероятные опасности вместе со способами подготовки
к ним. Определив опасности раньше других, зачастую можно
обернуть их себе в пользу и сделать своим преимуществом.
4. Определили ли вы своих клиентов? Чем лучше вы знаете
своих клиентов, тем лучше вы знаете свою организацию. Именно клиенты определяют поведение компании на рынке. Распределив потребителей по группам, проще описать их потребности.
В бизнес-плане должны содержаться объяснения, как компания собирается обслуживать клиентов лучше всех остальных
конкурентов.
5. Отслеживаете ли вы своих конкурентов? Организации-
конкуренты постоянно стремятся переманить клиентов, обещают лучшие товары, и игнорировать это никак нельзя. Необходимо уметь определять основных конкурентов, чем они
занимаются, что планируют делать в будущем. Конкуренция
занимает огромное место в бизнес-окружении. Бизнес-план
должен отражать все, что известно о конкурентах и как будут
отслеживаться их действия в будущем.
6. Знаете ли вы все свои сильные и слабые стороны? Сложно
давать объективную оценку деятельности своей организации.
Но именно объективная оценка всех сильных и слабых сторон
организации и определяет шансы на будущий успех. Сильные
и слабые стороны говорят об имеющихся возможностях и ресурсах компании и о том, насколько они близки к возможностям
и ресурсам, необходимым для достижения успеха. В бизнесплане необходимо перечислить все ресурсы и возможности,
начиная от опыта руководства и заканчивая размером дистри-
252
бьюторской сети или преданными клиентами. Все возможности или ресурсы следует классифицировать как потенциально
сильные или слабые стороны, с учетом бизнес-ситуации.
7. Имеет ли ваша стратегия смысл? Стратегия должна со-
четаться с реализацией бизнес-плана. Она определяет способ
продвижения к цели, несмотря на все препятствия, возникающие в процессе ее реализации. Бизнес-план от начала до конца должен основываться на осмысленной стратегии. Стратегия
всегда должна опираться на разумные и реальные предположения. Стратегия должна логично и разумно определять, что
следует выполнить, какими усилиями и за какое время.
8. Проверяете ли вы все цифрой? По годовым отчетам
можно увидеть итоги деятельности организации, по бухгалтерскому балансу — оценить ее, по отчету о денежной
наличности — проследить движение наличности. Текущие
финансовые отчеты являются индикатором качества работы.
Чтобы увидеть реальную перспективу компании, в бизнесплан следует включать только истинные показатели.
9. Вы действительно готовы к переменам? Чтобы выжить
в рыночных условиях, необходимо просчитывать события на
два-три шага вперед. Необходимо внимательно и постоянно
следить за тем, что происходит в мире, определяя, как это
может повлиять на вашу организацию.
10. Можно ли план назвать понятным, точным и актуаль-
ным? Бизнес-план должен учитывать все факторы, определяющие работу организации и ситуацию вокруг нее. Но если
бизнес-план длинный, нечитабельный и устаревший, скорее
всего он будет малоэффективен. План должен быть гибким
и подвергаться изменению, когда возникает необходимость.
11.3. Выбор оптимального
стиля управления
Взаимодействие руководителя и подчиненных во многом
определяется выбранным стилем руководства (стилем управ-
253
ления). Стиль руководства во многом определен качествами,
характером и личными установками руководителя, проявляющимися в исполняемой им роли лидера. Если руководитель
чувствует себя в должности неуверенно, он столкнется с проблемой оказания влияния на подчиненных.
Под стилем руководства понимается способ делового об-
щения руководителя с подчиненными в процессе исполнения
служебных обязанностей, характеризуемый формой распорядительного воздействия, степенью жесткости проявления
единоличной воли руководства.
Стиль руководства отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении
руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений. Важность выбора эффективного стиля управления основана на роли менеджера
в системе управления.
Стиль руководства избирается руководителем таким образом, чтобы сильнее влиять на подчиненных и достигать
лучших результатов исполнения ими воли руководителя.
Одновременно стиль характеризует личность и психологию
руководителя, подчеркивает его индивидуальность, поскольку большинство руководителей склонны придерживаться выработанного в их управленческой деятельности стиля
руководства.
Стиль управления формирует:
распределение полномочий; 9
установление ответственности; 9
характер процесса принятия управленческих решений; 9
используемые методы руководства; 9
осуществление контроля за деятельностью подчи нен- 9
ных;
отношение к самостоятельности и инициативности под- 9
чиненных;
уровень сотрудничества и доверия между руководством 9
и подчиненным;
254
отношение к нововведениям; 9
заинтересованность в образовательном и профессио- 9
нальном росте подчиненных.
В зарубежной литературе приводятся стили руководства, основанные на подходе к личным знаниям и подходе
к людям.
Мудрец. Мудрость подчеркивает связь между знаниями
и действием. Мудрецу полагается быть значимым только в тех
пределах, в которых его слова вызывают восхищение и уважение. Он не противостоит людям, знает, как использовать энергию других людей и использует совместные старания для общей пользы.
Он знает, как обходить препятствия и находить выход без
применения жестокости. Позиция, отмеченная доброжелательностью и сочувствием к остальным. Он не нуждается во внимании. Ему не нужно подтверждения его собственного достоинства со стороны. Он концентрируется на своей внутренней силе,
а не на власти над другими.
Провидец. Главной задачей провидца является ознакомление остальных с содержанием видения. Видение не принадлежит одному. Оно требует общественного распространения. При
сообщении видения другим необходимо, чтобы его природа потустороннего восприятия была оценена.
Проповедник. Его задачей является отражение и формулировка веры. Он является основным лицом в формировании корпоративного духа.
Священник. Является посредником между сотрудниками
и высшим руководством. Священник вовлечен в обучение, введение и посвящение новых поколений в корпоративную религию, поддерживаемую им.
В отечественной теории и практике управления принято
106
выделять три стиля руководства
.
Авторитарный стиль основывается на стремлении
к единоличному принятию управленческих решений, реа-
106
Райзберг Б.А. Указ. соч. — С. 303.
255
лизуемых на основе властных полномочий и директивных
указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии
руководителя.
Основные проявления авторитарного стиля заключаются
в следующем:
сосредоточение функций руководства в одних руках, 9
сведение роли других участников к чистому исполнительству, использование распоряжений, приказов,
указаний в качестве основных инструментов управления;
подавление творческой инициативы подчиненных, не 9
связанной с исполнением воли руководителя;
соблюдение выраженной дистанции между руково- 9
дителем и подчиненными, стремление избегать панибратства;
стремление к формальному соблюдению дисциплины 9
и порядка, правил служебного поведения, жесткое
администрирование;
настороженное отношение руководителя к квалифика- 9
ционным работникам, способным подвергать сомнению
обосновывать принимаемые руководителем решения;
убежденность руководителя в своей правоте; 9
приверженность к взысканиям как лучшей форме обе- 9
спечения выполнения поручений.
Демократический стиль руководства предполагает широкое участие персонала, работников в управлении производственной, трудовой деятельностью. Такой стиль ассоциируется с коллективным руководством, участием специалистов
в выработке управленческих решений, информированностью
персонала о готовящихся решениях и учете реакции на них со
стороны работников. Основные проявления демократического
стиля таковы:
распределение функций руководства посредством деле- 9
гирования отдельных видов полномочий и прав принятия решений подчиненным;
256
учет советов, рекомендаций со стороны подчиненных 9
и других компетентных лиц;
способность руководителя соглашаться с мотивирован- 9
ным мнением, утверждениями других лиц, отличающимися от точки зрения руководителя;
доверие к подчиненным, расположение к ним, контакт- 9
ность, общительность, сдержанность в обращении с персоналом;
подбор квалифицированных и грамотных специалистов 9
по деловым признакам;
самокритичность руководителя, самосовершенствова- 9
ние, повышение квалификации;
разумность дисциплинарных требований, подчинение 9
их интересам достижения успеха организации;
стимулирование работников в соответствии с их трудо- 9
вым вкладом.
Либеральный стиль руководства проявляется, с одной
стороны, в покровительственном отношении к подчиненным,
а с другой — в предоставлении им значительной свободы и самостоятельности действий. Основные особенности либерально-
го стиля руководства включают:
стремление избегать командных, распорядительных 9
воздействий на подчиненных;
использование убеждения, просьб, пожеланий как основ- 9
ного средства влияния на работников и формы доведения
до них управленческих решений;
тяготение к минимизации проявления собственной воли 9
в принятии решений, желание получать руководящие
указания сверху или черпать их из законодательных
актов, нормативных документов;
нежелание принимать на себя ответственность за выра- 9
ботку решений и их последствия;
одобрение инициативы подчиненных; 9
терпимость, покладистость в общении с подчиненными; 9
отсутствие выраженного стремления к применению 9
административных мер;
257
тяготение к саморегулированию производственной дея- 9
тельности и самоконтролю;
содействие стимулированию успешной работы; 9
стремление к самовыражению. 9
Демократический стиль руководства на первый взгляд кажется более приемлемым, но делать такой вывод в категорической форме ошибочно. Предпочтительность определенного вида
руководства во многом зависит от ситуации. Кроме того, у руководителей есть собственное мнение, на основании которого
они предпочитают стиль управления, свойственный их натуре
и убеждениям.
Хорошие руководители:
конкретны в своих указаниях; 9
с уважением относятся к подчиненным; 9
готовы участвовать в решении проблем; 9
честны и справедливы в отношениях с другими людьми. 9
Власть — это категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса.
Чем больше человек (или групп) зависят от другого, тем
выше власть у последнего. При этом власть руководителя может быть следующих видов:
законная власть 9 — предоставляется индивиду в рамках
его официальной должности в организации;
экспертная власть 9 — основана на признании окружаю-
щими наличия у индивида недоступных им специальных знаний;
власть, основанная на принуждении, 9 — заключается
в выполнении исполнителем указания под страхом наказания (выговор, понижение в должности, увольнение);
власть, основанная на вознаграждении, 9 — исполнитель
уверен, что его действия будут оценены определенным
вознаграждением (увеличение заработной платы, продвижение по службе);
эталонная власть 9 — власть связана с личными качествами
влияющего, которые воспринимаются исполнителями
258
как привлекательные и представляются им примером
для подражания.
Полномочия отличаются от власти тем, что изначально
исходят от переданного лицу права контролировать определенные ресурсы. Чтобы полномочия были легитимными, необходимо признание их другими людьми. Полномочия связаны
с положением, занимаемым в иерархии. Если в качестве подчиненного я признаю за своим начальством право контролировать ресурсы и на этом основании соглашаюсь с его действиями, то начальник обладает властью, основанной на положении
в иерархии.
Если руководитель обладает полномочиями, то для него
становятся возможными методы прямого влияния:
туманные приказы — представляют собой общие и неу- 9
точненные указания и практически не имеют шансов
привести к полезным результатам;
уговоры — могут быть эффективны, особенно в том 9
случае, если сотрудник понимает, почему ему следует
изменить свое поведение;
угрозы — на короткий период времени могут сработать, 9
но вызывают борьбу между двумя людьми;
просьбы — могут сработать, если между руководите- 9
лем и подчиненным хорошие отношения;
подкуп — руководитель предоставляет своему под- 9
чиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение;
требование — субординация позволяет руководителю 9
возложить на подчиненного выполнение определенной
задачи.
Поэтому полномочия часто называют властью должности. Возможности получения власти безграничны, как и сама
власть, но источниками можно считать только четыре.
Первый источник — социальная власть, основанная на
возможностях и способностях, личностных характеристиках
(знания, красота, сила, харизма, умения), наличии подчиненных.
259
Социальная власть существует только в рамках межличностных отношений, при которых другие участники
должны быть вовлечены в данную ситуацию и зависеть от
умений и знаний, наделенных властью индивидуумом. Чем
реже встречаются профессиональные навыки индивида, тем
большую социальную власть он может получить. Общепризнанными основаниями власти являются следующие:
полномочия — право контролировать финансы, инфор- 9
мацию, людей, и участвовать в процессах принятия важных решений;
функция — важность осуществляемой функции; 9
индивидуальные характеристики — рост, привлекатель- 9
ная внешность, выносливость;
интеллект — способность выявлять и решать проб- 9
лемы, находить алгоритм решения в ситуациях неопределенности;
харизма — уникальное сочетание определенного типа 9
личности и поведения;
навыки межличностного общения — умение слушать, 9
наблюдать;
доступ к влиятельным людям; 9
богатство — финансовая независимость; 9
связи — влиятельные известные друзья и знакомые; 9
семейство — принадлежность к известному семей- 9
ству;
результативность — работа на высоком уровне, превос- 9
ходящем показатели работы других.
Второй источник — структурная власть. Она определяет
поведение на работе.
Разные подразделения в организации обладают неодинаковыми объемами власти, основанной на разделении труда. Власть, определяемая должностью или функцией, будет
определяться:
нахождением в центре или на периферии; 9
заменимостью; 9
способностью справляться с неопределенностью; 9
260
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]