Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование. Учебник для бакалавров-1
.pdf
Окончание табл. 4
12
Решающий
Покупающий
Пользователь
Привратник
Лицо, принимающее решение
о закупке (директор, финансовый
директор)
Лицо, осуществляющее технические
процедуры закупки (специалист
службы материально-технического
обеспечения)
Лицо, непосредственно
пользующееся результатами
закупки (любой сотрудник)
Лицо, регулирующее передачу
информации при согласовании
вопросов о закупке (секретарь)
Члены закупочного центра связаны формальными процедурами выработки решения. Важную роль при этом играют
индивидуальные особенности людей и складывающиеся межличностные отношения между ними.
Процесс принятия решения о корпоративных закупках
проходит несколько этапов:
выявление факторов, влияющих на объем продаж; 9
осознание проблемы; 9
формализованное описание потребности; 9
оценка характеристик товара; 9
определение набора предложений; 9
выбор поставщика; 9
разработка процедуры выполнения заказа; 9
оценка работы поставщика. 9
В случае установления долговременных отношений повторные покупки могут производиться с изменениями и без
изменений.
Повторная покупка без изменений — это ситуация, при которой покупатель делает повторный заказ, не внося в него никаких изменений.
101
Повторная закупка с изменениями — ситуация, при которой покупатель при повторном заказе хочет внести изменения,
касающиеся технических характеристик товара или прочих
условий поставки.
Вопросы и задания для самопроверки
Какова цель сегментирования рынка?1.
Какие переменные применяются для сегментирования 2.
рынка?
Раскройте содержание этапов принятия потребителем 3.
решения о покупке.
Перечислите известные вам потребительские мотивы.4.
Какие методы используются для исследования моти-5.
вации?
Какие факторы оказывают влияние на поведение кли-6.
ентов-предприятий?
102
Глава 5.
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ
СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. SWOT-анализ и ситуационный
анализ организации
Основными элементами внутренней среды организации
являются маркетинг, производство, менеджмент, управление
персоналом, финансы. Критерии оценки по каждому показателю приведены в табл. 5.
Таблица 5
Примерные направления анализа внутренней среды организации
Название Характеристика
номенклатура выпускаемой продукции;•
качество продукции;•
Маркетинг
Производство
Менеджмент
Управление
персоналом
размеры и доля рынка;•
полнота и достоверность маркетинговых исследований;•
эффективность рекламы;•
организация продаж и сервиса•
размер и возможность производства;•
моральный и физический износ оборудования;•
поставщики;•
инновационные возможности;•
нормирование работ•
тип организационной структуры;•
отношения между менеджерами и работниками;•
характер власти;•
характер делегирования полномочий;•
эффективность менеджмента•
технология привлечения и отбора кадров;•
программы обучения;•
система вознаграждений•
103
Окончание табл. 5
активы;•
валовые накопления;•
Финансы
доходность;•
источники денежных поступлений;•
показатели баланса•
Сбор информации обычно возлагается на сотрудников отдела планирования. Но координация и контроль закрепляются
за высшим менеджментом, который может также оказать содействие этому процессу, поскольку имеет доступ к различным
информационным каналам.
Метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую
картину действительности (SWOT — аббревиатура начальных
букв английских слов: Strengths — силы, Weaknesses — слабо-
43
сти, Opportunities — возможности, Threats — угрозы)
.
Сила — это то, в чем организация преуспела, или какаято особенность, придающая ей дополнительные возможности.
Сила может заключаться в навыках, значительном опыте,
ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность торговой марки). Сила также
может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности организации.
Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации, то, что ей не удается, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.
Слабость может заключаться в низкой квалификации
сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом
43
Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность пред-
приятия. — URL: http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/k_
Chaynikova.pdf
104
уровне, невыгодном географическом положении. Слабая сторона в зависимости от своей важности может сделать очень уязвимой организацию.
Возможности определяются как нечто, дающее орга-
низации шанс сделать что-то новое (выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов и др.). Существуют события
и тенденции, которые можно предвидеть и которые создают возможности для улучшения показателей деятельности,
если ими правильно воспользоваться. Возможности могут
состоять в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве дороги рядом
с организацией.
Угро за — то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существующих преимуществ. Угрозы могут состоять
в несанкционированном копировании уникальных разработок организации, появлении новых конкурентов или товаров
заменителей. Угроза может помешать реализации стратегии
и часто увеличивает риски и требуемые ресурсы
44
.
Каждая группа показателей оценивает определенное направление деятельности предприятия. В комплексе они дают
возможность получить представление об эффективности управления производственным процессом.
Возможности:
развитие технологий; 9
доступность новых материалов; 9
новые рынки или сегменты рынка; 9
новое применение старых товаров; 9
возможность обращения к специалистам; 9
новые каналы распределения; 9
новые модели организаций или виды организационных 9
структур.
Угро зы:
уменьшение рынков; 9
изменение в предпочтениях потребителей; 9
появление новых или агрессивных конкурентов; 9
44
Вашко Т.А. Модель оценки стратегических альтернатив на основе
SWOT-анализа. — URL: http://kraspubl.ru/content/view/153/1/
105
появление товаров-заменителей; 9
непостоянство курсов валют; 9
сокращение сырья; 9
потеря патентной защиты. 9
Потенциальные возможности и угрозы полностью перечислить невозможно. Хороший бизнес-план должен включать
в себя анализ ситуации, который укажет и на возможности и на
угрозы, чтобы руководство организации было готово и к тем,
и к другим.
Для проведения SWOT-анализа составляется таблица,
в которой исходя из выбранной миссии и стратегических целей
организации, перечисляются основные возможности, угрозы,
сильные и слабые стороны организации, а затем определяются
результаты их взаимного действия (рис. 3).
СТОРОНЫ ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ Поле «СИВ» Поле «СИУ»
СЛАБЫЕ Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»
Рис. 3. Матрица SWOT-анализа
45
На пересечении блоков образуются четыре поля:
СИВ (силы и возможности); 9
СИУ (силы и угрозы); 9
СЛВ (слабости и возможности); 9
СЛУ (слабости и угрозы). 9
На каждом из полей выбираются парные комбинации,
которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, пара из поля СИВ – стратегия должна использовать
сильные стороны организации для получения максимальной
отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.
Для пары из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз.
45
Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник. —
М.: Гардарики, 2000 — С. 196–199.
106
Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут
переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует
конкурент
46
.
В полях пересечений могут указываться не только возможные сценарии развития событий. В зависимости от того,
на каком этапе стратегического планирования проводится
анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках
целей организации
47
.
Рассмотрим методику применения SWOT-анализа на
примере ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря», приведенном на одном из интернет-сайтов
48
.
Сравнивая фабрику «Заря» с ее конкурентами, можно
выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
более образованное и динамичное молодое руководство 9
среднего звена;
активная роль маркетинга (большое внимание уделя- 9
ется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков,
лучшее обслуживание);
лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); 9
более гибкая ценовая политика; 9
вопросы снабжения сырьем решаются более про фес- 9
сионально;
менее дорогое сырье и материалы; 9
хорошая репутация у покупателей. 9
Слабые стороны:
46
Шафиев Р.М. Учет внешних угроз при стратегическом планирова-
нии. — URL: http://finance-msk.narod.ru/Shafiev05.htm
47
Синявина М.П., Бурмистров А.Н. Указ. соч. — С. 10–11.
48
SWOT-анализ в разработке маркетинговой стратегии. — URL:
http://hr-portal.ru/article/swot-analiz-v-razrabotke-marketingovoystrategii
107
старое оборудование, большие объемы отходов, необ- 9
ходимость частых ремонтов и проверки технического
состояния оборудования;
расположение в центре города: тесные производствен- 9
ные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
дополнительные транспортные издержки (наличие уда- 9
ленного склада сырья);
более низкая прибыльность из-за высоких издержек. 9
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка; 9
расширение производственной линии; 9
вертикальная интеграция. 9
Угро зы:
возможность появления новых конкурентов; 9
возрастающее давление на цены у покупателей и пос- 9
тавщиков;
растущее конкурентное давление. 9
Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны ор-
ганизации, составим матрицу SWOT для ОАО «Заря» (рис. 4).
Стороны Возможности:
Сильные:
1. Более образованное,
динамичное, гибкое
и молодое руководство
среднего звена.
108
1. Выход на новые рынки
или сегменты рынка.
2. Расширение
производственной
линии.
ПОЛЕ «СИВ»
Выход на новые
рынки — репутация,
гибкая ценовая
политика, активная
роль маркетинга,
упаковка. Расширение
производства —
активная роль
маркетинга,
образованное
руководство.
Угрозы:
1. Возможность
появления новых
конкурентов.
2. Возрастающее
влияние на цены
у покупателей
и поставщиков
ПОЛЕ «СИУ»
Появление новых
конкурентов — гибкая
ценовая политика,
активная роль
маркетинга, репутация,
упаковка. Влияние на
цены покупателями
и поставщиками —
гибкое руководство,
ценовая политика
Слабые:
1. Старое
оборудование, большие
объемы отходов.
2. Тесные
производственные
помещения, отсутствие
единого склада готовой
продукции.
Рис. 4. Матрица SWOT для ОАО «Заря»
ПОЛЕ «СЛВ»
Старое оборудование —
расширение
производственной
линии. Тесные
производственные
помещения —
вертикальная
интеграция. Низкая
прибыльность,
дополнительные
издержки — выход на
новые рынки.
ПОЛЕ «СЛУ»
Конкурентное
давление — старое
оборудование, более
низкая прибыль из-за
высоких издержек.
Влияние на цены
покупателями
и поставщиками.
Считается, что при выработке стратегии основное внимание
нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает возможность для
развития. Сопоставление на поле «СИВ» возможности выхода на
новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка «Класс!»,
печенье «Счастливый день»). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.
На поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления
касаются прежде всего основных продуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО
«Заря» (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить
как оборонительную, так как необходимо учитывать также
факторы, попавшие на поле «слабость и угроза».
Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики «Заря» (карамель,
печенье, торты, конфеты).
На поле «СЛВ» (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности
(расширения производственных мощностей вследствие выхода
на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).
109
Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения
в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные
издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы
и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того,
сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных
ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению. Цель ситуационного анализа — представить руководству фирмы и руководителям подразделений то истинное положение, в котором на момент проведения анализа находится
предприятие. Анализ проводится одним из руководителей
предприятия совместно с другими в форме анализа ответов на
специально разработанные вопросы. Каждое предприятие разрабатывает свой перечень вопросов, исходя из своих особенностей. Для первоначального ситуационного анализа можно воспользоваться вопросами представленными ниже
49
.
Рынки — какие целевые рынки наиболее важны для ком-
мерческого успеха предприятия? Какова полная емкость каждого из целевых рынков? Как ранжируются целевые рынки
по коммерческим результатам? Какие перспективные рынки
и сегменты рынков существуют? Какие изменения прогнозируются на целевых рынках и как они могут повлиять на деятельность предприятия? Возможна ли оценка положительных
и отрицательных явлений, оказывающих воздействие на спрос
на целевых рынках?
49
Вершинина А.В. Ситуационный анализ в сфере обеспечения эко-
номической безопасности предприятий реального сектора экономики. —
URL: http://www.ogbus.ru/authors/Vershinina/Vershinina_1.pdf
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]