Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование. Учебник для бакалавров-1
.pdf
направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать организация.
Стратегическое намерение или видение 9 . Предполагает
определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем.
Компетентность персонала и конкурентные преимуще- 9
ства. Миссия организации определяет суть общекорпора-
тивных ценностей. К ним относятся специальные знания
и навыки, которыми обладает организация, позволяющие ей предложить лучшие товары.
Основные заинтересованные группы. 9 Миссия определяет
группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми
способствует процветанию организации.
Система ценностей организации — это набор положений и принципов, которыми руководствуются все сотрудники
компании в своих действиях. Руководители должны служить
примером для своих подчиненных, а подчиненные должны мотивироваться системой стимулирования и поощрения,
чтобы вызывать у них стремление поддерживать ценности
организации.
ЭТО ИНТЕРЕСНО! Осенью 1982 г. несколько человек
умерло от употребления лекарственного препарата Tylenol, поскольку в содержимом некоторых упаковок был
обнаружен цианид. На угрозу жизни потребителей компания Johnson&Johnson отреагировала решительно. До выяснения всех обстоятельств из розничной торговли были
изъяты все запасы этого препарата. Сумма потерь превышала 100 млн долл., но компания заработала репутацию одной из самых ответственных в мире и ставящей
общественные интересы выше экономической выгоды.
В долгосрочном периоде компания значительно выиграла. Одним из факторов такого поведения стало наличие
«Кредо корпорации Johnson&Johnson», в котором и была
сформулирована система ценностей. Каждый сотрудник
серьезно относится к данному документу и это позво-
11
ляет компании оставаться лидером в своей отрасли несколько десятков лет
5
.
Приступая к определению системы ценностей, учитывают
интересы различных групп, с которыми приходится работать
организации. Каждая группа обладает собственными интересами и ожидает, что компания оправдает возложенные на нее
надежды. Ориентируясь на каждую из групп, определяют,
в чем преимущественно заинтересованы эти люди и чего они
ожидают от вашей организации? Ценности должны служить
ориентиром для развития предприятия.
Таким образом, целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее
существования.
С позиции менеджмента миссия рассматривается как заявление руководства, отражающее общественно-значимые намерения организации, дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы. Наличие миссии
позволяет организациям добиваться успеха, если ее положения
вызывают доверие. Также миссия должна быть жизненно важной для сотрудников, объединять и мотивировать их на достижение целей. Не существует универсальных правил по разработке миссии, но:
она формулируется вне временных рамок; 9
не должна зависеть от текущего состояния дел в ор- 9
ганизации;
не рассчитана на получение прибыли. 9
Большинство компаний вводят в миссию положения, подчеркивающие ценностные ориентации, стимулирующие работу
персонала и наполняющие повседневную деятельность смыс-
6
лом и осознанием ее высокой цели на благо людей
.
После определения миссии осуществляется определение
целей и задач организации.
5
Тиффани П., Петерсон С. Указ. соч. — С. 44.
6
Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник — М.:
ИНФРА-М, 2011. — С. 85–87.
12
1.2. Постановка целей
и задач организации
Цели являются связующим звеном между миссией и дея-
тельностью организации.
Существование целей и задач обеспечивает возможность
выбрать правильное направление действий и следить за их
выполнением. Цели и задачи определяются после того, как
сформулирована миссия.
Цель — конкретное состояние отдельных характеристик
орган изации, достиж ение кот орых явл яется д ля нее же лательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Установление целей переводит стратегическое видение
в направление развития организации в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности. Цели являются обязательством руководителей добиться
определенных результатов в установленное время
Цели организации могут предусматривать следующие
на правления.
Рыночные цели (сфера маркетинга):
объем продаж в натуральном и стоимостном 9
выражении;
число контактов; 9
доля рынка; 9
конкурентоспособность фирмы и продукции. 9
Производственные цели (сфера производства):
обеспечение определенного объема производства; 9
увеличение объема капитального строительства; 9
разработка новых технологий; 9
сопоставление результатов хозяйственной деятельно- 9
сти с затратами на ее осуществление;
Организационные цели (управление, структура и персонал организации):
увеличить штат сотрудников; 9
7
Синявина М.П., Бурмистров А.Н. Указ. соч. — С. 18–21.
7
.
13
довести средний уровень зарплаты сотрудников до 9
уровня зарплаты у лидера на рынке;
внедрить систему управления проектами. 9
Финансовые цели (увязывают все цели в стоимостном выражении):
чистый объем продаж; 9
величина издержек; 9
валовая и чистая прибыль; 9
рентабельность продаж. 9
Инновационные цели:
освоение новых товаров или рынков; 9
внедрение новых технологий и методов организации 9
производства.
Цели, ориентированные на персонал — должны отражать
способы мотивации людей, работающих в компании.
Цели, ориентированные на социальную ответственность:
обеспечение потребителей качественными товарами; 9
сохранение благоприятной экологической среды; 9
решение значимых социальных проблем. 9
Количество и разнообразие целей в организации настолько
велико, что нельзя обойтись без их систематизации.
1. По временному охвату:
стратегические — устанавливаемые на длительный период 9
от 3 до 10 лет;
тактические — устанавливаемые на период от 1 года до 3 9
лет;
оперативные — детализация целей до уровня задач. 9
2. По содержанию:
экономические — ориентированные на получение при- 9
были;
социальные — отражающие интересы людей; 9
организационные — направленные на развитие органи- 9
зации.
3. По значимости:
особо приоритетные — с их реализацией связано дости- 9
жение развития организации;
14
приоритетные — необходимые для успеха; 9
остальные — не срочные цели, требующие постоянного 9
контроля.
4. По повторяемости:
постоянные или периодически повторяющиеся — разра- 9
батываются и реализуются по заранее разработанным
инструкциям и с использованием стандартной информации;
новые или разовые — требуют создания нового методиче- 9
ского аппарата, обучения людей, привлечения ресурсов.
5. По степени влияния внешней среды:
цели самой организации; 9
цели, связанные с ее окружением. 9
6. По критерию структуры организации:
цели организации в целом; 9
цели структурных подразделений. 9
Таким образом, любая организация одновременно ориентирована на достижение нескольких целей. Тем не менее, получение прибыли является наиболее значимой целью.
Получение максимальной прибыли возможно только при
повышенной степени риска. Рассчитывая на стабильную прибыль в течение ряда лет, ставку приходится делать на менее
рискованные виды деятельности. Таким образом, величина
прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной
зависимости.
Апробированным на практике инструментом систематиза-
8
ции является построение дерева целей
:
цель, находящаяся на вершине, должна соответствовать 9
конечному результату;
реализация подцелей каждого последующего уровня 9
является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
при формулировке целей разных уровней описываются 9
желаемые результаты, а не способы их достижения;
8
Поршнев А.Г. Указ. соч. — С. 90–92.
15
фундамент дерева должны составлять конкретные за- 9
дачи.
Количество уровней определяется масштабом и сложностью поставленных целей.
Достижению поставленной цели способствует реализация
соответствующих задач.
Задачи отражают подробное описание того, что должно
быть сделано и когда. Они должны согласовываться с целями,
иначе их существование просто бессмысленно.
Качество сформулированных целей определяют по следующим критериям:
конкретность — чем точнее сформулирована цель, тем 9
легче ее достичь;
гибкость — цели должны корректироваться в зависимо- 9
сти от рыночной ситуации;
измеримость — цели характеризуются количествен- 9
ными показателями;
сопоставимость — согласованность с точки зрения вну- 9
трифирменной иерархии целей.
Существуют наиболее распространенные ошибки в постановке целей и задач. Во-первых, не стоит ставить перед собой
недостижимые цели — это приведет только к разочарованию.
Существенными ошибками могут стать недооценка знаний
и компетентности собственного персонала и несоответствие
миссии и целей. Также не стоит держать цели и задачи в секрете. Они не представляют никакой ценности, пока о них не узнает каждый.
1.3. Целевое управление организацией
Понятие целевого управления впервые было введено
П. Друкером в его произведении «Практика менеджмента»
Друкер полагал, что цели и задачи, которые устанавливаются
9
Друкер П. Практика менеджмента. — URL: http://menegerbook.net/
menegment/1059-piter_f_druker_praktika_menedzhmenta_kniga.html
16
9
.
на высших уровнях управления, не всегда понятны исполнителям, в то время как персонал, непосредственно задействованный на производстве, лучше знаком с существующими
проблемами. В связи с этим он предложил рассматривать под
целевым управлением процесс сотрудничества, при котором
сотрудники всех уровней принимают участие в постановке целей и задач организации. Такой подход к управлению позволит сотрудникам самим создавать свое собственное будущее.
Сотрудники станут уверенными в будущем, поскольку будут
сами участвовать в его определении.
В современном понимании содержание целевого управления приобрело иное наполнение.
Целевое управление, или управление по целям, — это
единый для всей организации стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не по процессу, а по результату (достижению
поставленной цели).
Понятие «целевое управление» тесно связано с такими категориями менеджмента, как:
Management by Objectives (МВО — управление по целям, 9
предусматривает формирование нескольких соподчиненных целей и разработку конкретных действий по
достижению отмеченных целей);
Performance Management (PM, оценка эффективности 9
ведения бизнеса с точки зрения поставленных целей);
Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели 9
эффективности или количественные производственные
показатели);
Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных 9
показателей).
Планирование деятельности, которую необходимо выполнить для достижения цели, осуществляется в соответствии
с правилами SMART-управления
S 9 (specific) — конкретность (специфичность) цели;
10
Литягин А.А. Жить и работать по целям. — URL: http://www.
ht.ru/press/articles/print/art125.htm
10
:
17
М 9 (measurable) — измеримость;
А 9 (achievable) — достижимость (согласованность);
R 9 (relevant) — релевантность (соответствие);
Т 9 (time bound) — временные сроки.
Управление организацией ориентируется на достижение
всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поскольку любая управленческая деятельность начинается с целеполагания, то ее логическим продолжением является
определение работ, необходимых для достижения целей. Сначала прописываются общие действия для всей организации
на год, квартал, месяц. Потом они разбиваются на маленькие
задачи для каждого сотрудника в отдельности. Но нельзя забывать и про стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат.
Следование нормам, часто нигде не прописанным, тоже должно
оцениваться руководителем.
Так как при целевом управлении ставка делается на конечные результаты, они должны постоянно фиксироваться и в систематизированном виде подвергаться анализу для вынесения
последующих решений. Систематизацию информации лучше
осуществлять в виде матрицы, которая будет включать бизнеспоказатели, выполнение поручений и соблюдение стандартов.
Оценки по ним, собранные в единую таблицу, позволят отслеживать эффективность работы всех сотрудников организации.
Таблицы бизнес-показателей, поручений и стандартов — это
то, чего должны достичь сотрудники, это планы и цели компании в «оцифрованном» виде. У руководителя появляется возможность регулярно отслеживать фактические данные, чтобы
вовремя реагировать на любой сбой. При такой модели управления оплата работы жестко привязана к результатам деятельности. Чтобы получить максимальную премию, сотрудник должен иметь хорошие показатели и по бизнес-показателям, и по
поручениям, и по соблюдению стандартов. При учете всех трех
факторов оценка работы сотрудника получается комплексной
и объективной, менеджеры начинают собственно управлять,
действовать целенаправленно. В организации формируется
18
культура результативности. Если не структурировать общие
цели, которые объединяют работодателя и работника, между
ними начинается противостояние — собственник хочет меньше платить, а сотрудник — больше получать. Эффективнее
для обоих был бы такой расклад: работник получает столько,
сколько заработал, а руководитель получает максимальную
отдачу от вложенных в персонал средств (заработная плата
и бенефиты).
Целевое управление подразумевает непосредственное руководство подчиненными. Руководитель не указывает, как достигнуть цели, а просто говорит, какие результаты необходимо
получить. Он как бы указывает «конечный пункт» маршрута,
в который исполнитель должен попасть. В ходе выполнения задания сотрудник сам корректирует маршрут, но есть несколько
«точек», где через определенный период времени ему следует
«отметиться». Можно, например, поставить перед работником
задачу, решить которую он должен до конца месяца, и каждую
неделю спрашивать, что сделано. Если целью выбрано увеличение объемов продаж, для сотрудника прописываются конкретные шаги, которые должны привести к результату (провести
три встречи с клиентом, утвердить новый прайс-лист и т.д.). Выполняя эти действия, работник добивается запланированных
бизнес-показателей. Менеджер отмечает, какие из намеченных
дел сделаны, а если не сделаны, то анализирует почему. В результате руководство располагает конкретными доказательствами, что человек способствует росту объема продаж.
Производственное поведение сотрудника можно описать
11
при помощи трех измерений
Производственные показатели (KPI) — основные производ-
.
ственные показатели организации, подразделения или бизнеспроцесса. Как правило, выделяются наиболее близкие сотруднику, те, на которые он может повлиять своей деятельностью.
SMART-задачи — действия, способствующие улучше-
нию производственных показателей, достижению бизнесрезультата.
11
Литягин А.А. Указ. соч.
19
STANDART — регулярные действия и процедуры, выпол-
нение которых обеспечивает правильное функционирование
сотрудника (должностные инструкции). Выполнение стандартов оценивается непосредственным руководителем сотрудника с учетом оценки смежных подразделений («внутренних
клиентов»).
Для этого используется шкала поведенческих оценок:
-2 — значительно ниже ожидаемого;
-1 — ниже ожидаемого;
0 — соответствует ожиданиям;
+1 — выше ожиданий;
+2 — значительно выше ожиданий.
Ожидания организации от сотрудника должны быть
зафиксированы в инструкциях и других нормативных документах. Прежде чем приступить к работе, сотрудник должен узнать, какого производственного поведения ожидает
от него руководитель. Руководитель же при помощи шкалы поведенческих оценок и комментариев к ним корректирует производственное поведение подчиненного. Чем чаще
это происходит, тем выше отдача от персонала. Коэффици-
ент результативности сотрудника — сумма показателей по
каждой задаче с учетом значимости и сложности задач. Для
того чтобы целевое управление «работало», топ-менеджеры
должны уметь составлять карты бизнес-показателей и карты стандартов, а руководители среднего звена — SMARTкарты для своих подразделений. Каждый менеджер самостоятельно составляет карту для своего направления, после
чего согласовывает ее по вертикали (с руководителем) и по
горизонтали (склад, отдел по продажам и т.д.). Руководитель
любого уровня управления должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Линейный менеджер
должен уметь ставить задачи, анализировать результаты,
нанимать персонал, еженедельно или ежедекадно оценивать
работу своих подчиненных и сообщать им результаты оценки
(проводить собрания, встречаться лично). Сотрудники также
оценивают сами себя. Оценка (положительная или отрица-
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]