Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование. Учебник для бакалавров-1
.pdf
Товары и упаковка — на какой стадии жизненного цикла
находятся основные товары предприятия? Какова конкурентоспособность товара на каждом целевом рынке? Как удовлетворяют требования потребителей номенклатура и ассортимент
товара, выпускаемых предприятием? Обеспечивает ли система управления качеством предприятия стабильное или улучшающееся качество реализуемых товаров? Применяется ли
предприятием фирменный стиль для узнаваемости своих товаров среди товаров конкурентов? Есть ли возврат проданных
товаров и в чем причина возврата? Насколько привлекательны
для клиента дизайн и внешний вид товара? Отвечает ли упаковка товаров всем требованиям, выдвигаемым к ней, привлекает ли внимание покупателей? Узнаваем ли товар в упаковке
на фоне других?
Новые товары — может ли планируемый к выпуску новый товар обеспечить предприятию приемлемую прибыльность в течение прогнозируемого жизненного цикла? Какова
конкурентоспособность нового товара? Какова потенциальная
емкость целевых рынков по новому товару с учетом тенденций
развития этих рынков? Какие капитальные вложения необходимы и сроки их окупаемости?
Покупатели — какие фирмы в основном покупают товары
предприятия и что влияет на их решение о покупке? Каковы
основные требования покупателей к товару, упаковке, форме
и условиям продажи? Какие потенциальные покупатели существуют на данном целевом рынке?
Внутренняя среда — каково образование, профессиональная подготовка и опыт сотрудников предприятия? Имеют ли
сотрудники беспрепятственный доступ ко всей необходимой
информации для выполнения качественной работы? Что следует сделать для более эффективной и качественной работы сотрудников предприятия?
Внешняя среда — какие ресурсы необходимы предприятию
для производства товара? Каким образом влияют административные органы и органы власти на деятельность предприятия?
Какое влияние на деятельность предприятия оказывают тен-
111
денции научно-технического прогресса, экономическая и демографическая ситуация?
Конкуренция — кто основные конкуренты предприятия
по каждому целевому рынку и каковы перспективы развития
конкуренции? По отношению к каким конкурентам и на каких
рынках предприятие работает успешнее? Отвечают ли товары конкурентов требованиям покупателей и какие стратегии
стимулирования сбыта применяются конкурентами? Каковы
основные сильные и слабые стороны конкурентов?
Цели маркетинга — каковы долгосрочные, среднесрочные
и краткосрочные цели предприятия и как они взаимоувязаны?
Соответствуют ли эти цели возможностям предприятия?
Программа маркетинга — каковы стратегии предприятия
и способствуют ли они достижению целей? Каким образом осуществляется планирование маркетинга, проводится ли контроль? Каким образом собирается маркетинговая информация
и в каком объеме?
Организация маркетинга — каким образом подбирается
персонал службы маркетинга и каким образом осуществляется
кадровый менеджмент? Каким образом распределены полномочия и ответственность между сотрудниками?
Ценообразование — насколько цены отражают издержки производства на предприятии? Как относятся покупатели
к установленным предприятием ценам и какова вероятная их
реакция на изменение цены? Каким образом действует предприятие на изменение цен конкурентами? Что определяет ценовую политику предприятия и соответствует ли уровень цен
условиям конкурентного рынка?
Товародвижение — как расположены склады предприятия? Какие новые каналы и методы товародвижения можно
предложить? Какова численность, специализация и профессиональный уровень торгового персонала? Каковы предполагаемые объемы продаж и способы оценки результатов работы
торгового персонала? Какова структура организации торговли
и насколько она эффективна? Как эффективно используются
торговые посредники? Как ведется подготовка и переподготов-
112
ка торгового персонала фирмы? Каковы общие издержки по организации товародвижения?
Продвижение — как организована реклама на предприятии,
каковы ее цели, каналы распространения, степень активности?
Существует ли на предприятии программа стимулирования
сбыта и как она проводится? Какие каналы распространения
информации используются на предприятии и какие из них
наиболее эффективны? Имеется ли план формирования общественного мнения и насколько он привязан к рынкам и товарам?
Каким образом проводится изучение мнения потребителей
о товарах и услугах предприятия? Насколько эффективно используется личная продажа?
Сервисное обслуживание — каково качество сервисного обслуживания и какова производительность сервисных центров?
Какие услуги, которые подняли бы сбыт основной продукции
и повысили степень удовлетворенности потребителей, можно
предложить? Имеются ли стандарты обслуживания? Какова
активность сервисной службы и насколько эффективно ведется
обучение работников сервиса?
Особенно актуальным является проведение ситуационного
анализа при решении сложных комплексных проблем, а также
проблем, представляющих для организации особую важность.
Основным принципом конкурентных действий является противопоставление организационной силы слабости соперника. Как
говорил Сунн Цу: «Знайте врага и знайте себя, и тогда в сотнях битв вы никогда не окажетесь в опасности». Производитель
должен знать свои возможности с точки зрения конкуренции
и насколько хорошо они соответствуют текущим и перспективным условиям окружающей среды. Изучение внешних и внутренних возможностей необходимо для адаптации организации
к сложившимся на рынке условиям. Масштабы ситуационного
анализа рыночных условий охватывают все тенденции, силы
и факторы, обладающие потенциалом для влияния на будущие
показатели деятельности. Результатом анализа становится набор достоверных допущений об окружающей среде, степени
конкуренции и собственных возможностях (табл. 6).
113
Таблица 6
Структура анализа внешних и внутренних возможностей
Возмож-
ность
Внешние
возможности
Внутренние
возможности
Характеристика
Окружающая
среда
Рыночная (отраслевая)
ситуация
Непосредственные
конкуренты
Навыки
и ресурсы
законодательная;•
экономическая;•
социальная;•
технологическая•
размер рынка и его •
потенциал;
потребительское •
поведение;
сегментация;•
требуемые выгоды;•
поставщики;•
дистрибьюторы;•
товары-заместители;•
потенциальные •
конкуренты;
тенденции в отраслевых •
прибылях
показатели •
функционирования;
способности;•
стратегии;•
намерения•
способность к анализу •
и проектированию;
способность получать •
ресурсы извне или
самому их производить;
способность выхода на •
рынок и обеспечения
обслуживания;
способность получить •
финансирование;
способность обеспечить•
114
Анализ
текущей ситуации
описание стратегии;•
текущие показатели •
по сравнению с целевыми
Основными особенностями анализа являются отличия
между внешними факторами, которые организация не может
непосредственно контролировать, и представляющими либо
угрозы, либо возможности, и внутренними факторами, которые в значительной степени связаны с организационными
навыками и ресурсами. Независимо от того, являются ли они
сильными сторонами, которыми можно воспользоваться, или
слабыми, которые необходимо преодолевать, в первую очередь
важно то, насколько организация подготовлена к ведению соперничества на рынке. По этой причине конкуренты занимают центральное место в анализе, чтобы как отражать угрозу,
так и служить референтной точкой для определения сильных
и слабых свойств.
Осуществление анализа позволяет выявить наиболее значимые стратегические проблемы. Стратегическая проблема —
это давление на бизнес, вызываемое внутренними или внешними событиями или их последствиями. Тем не менее, проблемы
могут оказать положительное влияние на бизнес. Они заставляют участников рынка проявлять активность, сосредотачиваться на какой-либо сфере.
Все стратегические пр облемы т щательно прор абатываю тся,
и после этого они распределяются по степени важности. Наиболее важные, оказывающие серьезное влияние на деятельность
организации, должны быть подробно рассмотрены и изучены.
5.2. Цепочка ценности организации
Выбирая ту или иную стратегию, нужно рассматривать
множество факторов. В том числе, и как скажется ваше решение на ваших отношениях с клиентами, конкурентами и партнерами. Ключевые компетенции — это знания, умения, навыки, накопленный опыт, которые не могут быть за короткий
срок продублированы конкурентами.
Ключевые компетенции персонала определяются знаниями, ноу-хау и отношениями.
115
Знание соответствует структурированной освоенной ин-
формации с неполными и отчасти противоречивыми толкованиями. Знание охватывает доступ к данным, способность их
усваивать и интегрировать с имеющимися.
Ноу-хау относится к способности действовать конкретным
способом согласно определенным целям и процессам.
Отношение проявляется в поведении и желании отдельного человека или организации к достижению чего-либо.
На формирование ключевых компетенций персонала значительное влияние оказывает организационная культура.
Именно от нее в решающей степени зависит, насколько сможет
реализовать себя каждый сотрудник организации, как и в какой степени будут проявляться ограничения.
Формированию технологических ключевых компетенций
служит цепочка ценности организации (рис. 5). Эта цепочка,
создающая стоимость всех видов деятельности, начинается
с обеспечения сырьем, продолжается в процессе производства
продукции и заканчивается оптовой и розничной продажей
продукции конечным потребителям.
Общее управление
Вспомогательные
виды деятельности
Основные
виды деятельности
Управление персоналом
Технологическое развитие
Проведение исследований
Материально-
техническое
обеспечение
Рис. 5. Цепочка ценности организации
Изготов-
ление
Доставка
товара
до потре-
бителя
Марке-
тинг
Обслужи-
вание
Основная деятельность организации включает в себя сле-
дующие аспекты.
1. Материально-техническое обеспечение — виды деятель-
ности, издержки и активы, связанные с приобретением топли-
116
ва, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль;
управление товарно-материальными запасами.
2. Изготовление — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный
продукт, такие как производство, сборка, упаковка, обеспечение работы оборудования, установка, сертификация качества,
защита окружающей среды.
3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности,
издержки и активы, связанные с физической доставкой товара
до покупателя. Например, складирование конечного продукта,
обработка заказа, составление расписания, отгрузка.
4. Маркетинг — виды деятельности, издержки и активы,
направленные на продвижение товара на рынок, маркетинговые исследования и планирования, поддержку дилеров
и дистрибьюторов.
5. Обслуживание — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании
и ремонте.
К вспомогательным видам деятельности относятся:
1. Проведение исследований — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие
материального обеспечения, системы телекоммуникаций,
компьютерные разработки, новые возможности баз данных.
2. Технологическое развитие — каждый вид деятель-
ности основан на определенной технологии. Деятельность
по технологическому развитию состоит из целого ряда конкретных видов деятельности, которые можно разбить на две
категории: совершенствование продукта и совершенствование производственного процесса.
3. Управление персоналом — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, под-
117
готовке, развитию и социальному обеспечению персонала,
отношения между работниками и повышение их профессионального мастерства.
4. Общее управление — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерскому учету, финансам, информационной системе управления.
Цепочка ценностей отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри организации
50
. Раскладывая операции на стратегически
связанные действия, можно лучше понять структуру затрат.
Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности, можно оценить затраты по ним.
В то же время конкурирующие компании различаются по степени вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично интегрированных и полностью интегрированных
организаций некорректно и требует уточнения в различных
масштабах. Поставщики и дистрибьюторы могут иметь чрезвычайно высокий уровень издержек. Точная оценка конкурентоспособности фирмы на рынках конечных потребителей требует
от менеджеров понимания всего процесса создания стоимости, принимая во внимание цепочку ценностей поставщиков
и дистрибьюторов.
Состав и важность видов деятельности внутри цепочки
различаются в зависимости от отрасли.
Сложность сбора информации для построения цепочки
ценностей заключается в трудности систематизации разнородных данных, поскольку все данные имеют разные единицы измерения. Несмотря на это в задачу менеджеров входит
структуризация данных, т.к. данный метод является важным
оружием стратегического менеджмента. Информация может
быть получена из опубликованных материалов, в ходе ведения переговоров с аналитиками, клиентами и поставщиками.
Требуется также проведение полевых исследований, чтобы
выявить реальное состояние дел, сравнить практику бизнеса,
50
Мосина И.Г. Стратегический менеджмент. Принципы и методы:
Учеб. пособие. — Новосибирск: НФ РАП, 2007. — С. 52.
118
обменяться информацией. Существуют специальные агентства
по сбору информации, которая передается клиентам без предоставления сведений об источниках.
Анализ цепочки ценностей говорит о конкурентоспособности
фирмы. Информация о собственных составляющих и сравнение
с конкурентами позволяет устранить недостатки и создать преимущества. Если причина высоких издержек на входе или выходе
цепочки, следует пересмотреть отношения с партнерами.
Если издержки высоки на входе цепочки, необходимо:
обсудить с поставщиками более высокие цены; 9
работать с поставщиками и помочь им достичь низких 9
издержек;
осуществлять интеграцию назад; 9
использовать более дешевые товары-заменители; 9
компенсировать высокие издержки, снижая их в других 9
звеньях.
Если издержки высоки на выходе цепочки, нужно:
заставить дистрибьюторов сократить разницу между 9
себестоимостью и продажной ценой;
работать в тесном контакте с участниками канала рас- 9
пределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;
перейти к более экономичной стратегии распределения; 9
компенсировать высокие издержки за счет снижения 9
в других звеньях.
Снижение издержек внутри самой цепочки возможно с помощью следующих мероприятий:
сократить внутренний бюджет организации и рациона- 9
лизировать операции;
улучшить методы работы и технологический процесс; 9
убрать из производственного процесса этапы с высокими 9
издержками;
переместить высокозатратные виды деятельности в те 9
районы, где они могут быть осуществлены дешевле;
искать возможности выполнения работ более дешевыми 9
способами или подрядчиками;
119
внедрять ресурсосберегающие технологии; 9
упростить дизайн товара и сделать его более экономич- 9
ным для производства;
компенсировать издержки снижением в других звеньях. 9
Поскольку участниками сделки выступают поставщики и потребители товаров, то функциональная ценность
одного из участников сделки должна соответствовать потребительной ценности другого участника сделки. С одной
стороны, участники стремятся войти в цепочку ценностей,
внутри которой они могли бы превосходить контрагентов по
степени влияния друг на друга и влиять на развитие взаимных деловых отношений. С другой стороны, немало субъектов предпринимательского бизнеса желает воспользоваться
конкурентными преимуществами контрагентов, которые
обнаруживаются в сопоставлении их достижений с достижениями конкурентов. Вхождение в ту или иную цепочку
ценности отвечает интересам организации в следующих
случаях:
когда высокий уровень функциональных ценностей 9
партнеров влияет на изменение в лучшую сторону
параметров собственной профессиональной дея тельности;
когда взаимодействие с более преуспевающими партне- 9
рами способствует улучшению качественного состава
сотрудников, повышению ими своей профессиональной
и деловой квалификации;
когда новации, выдвинутые другими участниками це- 9
почки, эффективно сказываются на наращивании другими участниками конкурентных преимуществ;
когда другие участники цепочки обеспечивают своим 9
присутствием высокий уровень престижности деловых
отношений.
Эффективное управление цепочкой ценности позволяет
достоинства организации превратить в конкурентное преимущество. Основой конкурентного преимущества являются возможности эффективнее организовывать функционирование
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]