Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование. Учебник для бакалавров-1
.pdf
всех элементов цепочки ценностей. Менеджер должен сфокусировать свои усилия на том участке, где есть возможность добиться превосходства.
5.3. Оценка ключевых факторов
успеха и конкурентных преимуществ
организации
Методика определения ключевых факторов успеха позволяет определить те сферы деятельности, в которых организация может добиться наилучших результатов. Клю-
чевые факторы успеха — фундаментальные условия, определяющие возможность компании победить в конкурентной
борьбе
де перечней52.
2008. — С. 132–135.
51
.
Потенциальные факторы успеха стандартизированы в ви-
Ключевые факторы успеха, зависящие от технологии:
качество проводимых исследований; 9
возможность инноваций; 9
возможность разработки нового продукта или услуги; 9
степень овладения существующими технологиями. 9
Ключевые факторы успеха, относящиеся к производству:
низкая себестоимость продукции; 9
качество продукции; 9
высокая степень использования производственных мощ- 9
ностей;
выгодное местонахождение, приводящее к экономии на 9
транспортировке;
наличие квалифицированной рабочей силы; 9
высокая производительность труда; 9
возможность выполнения заказов потребителей. 9
51
Тиффани П., Петерсон С. Указ. соч. — С 71.
52
Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. — М.: Эксмо,
121
Ключевые факторы успеха, относящиеся к реализации
продукции:
широкая сеть оптовых дистрибьюторов; 9
доступ к точкам розничной торговли; 9
наличие собственных точек розничной продажи; 9
низкие расходы по реализации; 9
скорая доставка. 9
Ключевые факторы успеха, относящиеся к маркетингу:
высокая квалификация сотрудников отдела маркетинга; 9
искусство продаж; 9
гарантии для покупателей; 9
привлекательный дизайн, упаковка; 9
разнообразие видов продукции; 9
аккуратное исполнение заказов потребителей; 9
доступная для клиентов система технической помощи 9
при использовании продукции.
Ключевые факторы успеха, относящиеся к профессиональ-
ным навыкам:
особый талант; 9
новации в области контроля качества; 9
компетентность в области дизайна; 9
способность осваивать новые технологии; 9
способность создавать эффективную рекламу; 9
способность быстро переводить новые товары из стадии 9
разработки в промышленное производство.
Ключевые факторы успеха, связанные с организационны-
ми возможностями:
уровень информационных систем; 9
способность быстро реагировать на изменяющуюся рыноч- 9
ную ситуацию;
большой опыт в области менеджмента. 9
Прочие факторы успеха:
положительная репутация организации; 9
приятные в общении сотрудники; 9
доступ на финансовые рынки; 9
наличие патентов. 9
Наличие ключевых факторов успеха в итоге определяет
потенциал и конкурентоспособность организации.
122
Под потенциалом организации понимается совокупность
различных ресурсов, находящихся в распоряжении руководства и использующихся в процессе деловой деятельности
53
.
К составляющим ресурсного потенциала организации относят:
материальный потенциал 9 — совокупность предметов
деятельности, таких как средства и предметы труда,
технологии производства продукции и оказания услуг,
инновационные технологии;
коммерческий потенциал 9 — совокупность созданных
и подлежащих реализации товаров, а также навыков по
реализации продукции;
информационный потенциал 9 — совокупность професси-
ональной и деловой информации, технологии создания,
воспроизведения и защиты информации;
финансовый потенциал 9 — совокупность финансовых
активов фирмы и финансовых обязательств в отношении других участников рынка;
человеческий потенциал 9 — используемые человеческие
ресурсы, в том числе и интеллектуальный потенциал
организации;
организационный потенциал 9 — организационная струк-
тура фирмы, качество внутрифирменного менеджмента,
внешние и внутренние деловые коммуникации;
предпринимательский потенциал 9 — деловые способ-
ности учредителей, руководителей и менеджеров организации.
Наличие ресурсного потенциала является необходимым
условием для успеха в конкурентной борьбе. Однако сами по себе
элементы ресурсного потенциала не свидетельствуют о конкурентных возможностях данной организации. Таким образом,
«ресурсный потенциал» и «конкурентный потенциал» не следует рассматривать как понятия-синонимы, поскольку разница
между ними кроется в наличии организационных и деловых рычагов приведения ресурсного потенциала организации в движение, а конкурентным является только та часть ресурсного потенциала, которая обеспечивает конкурентное преимущество.
53
Рубин Ю.Б. Указ. соч. — С. 99.
123
Конкурентоспособность организации — это относительная
характеристика, которая выражает степень отличия развития
данной организации от конкурентов по уровню удовлетворенности своими товарами потребностей потребителей
54
. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции.
Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени
зависит от организации, и внутренние, почти целиком опреде-
55
ляемые руководством организации
. Внешние факторы конкурентного преимущества организации определяются следующими показателями:
уровень конкурентоспособности страны; 9
уровень конкурентоспособности региона; 9
уровень конкурентоспособности отрасли; 9
государственная поддержка малого и среднего бизнеса 9
в стране и регионах;
правовое регулирование функционирования экономики 9
страны и регионов;
открытость общества и рынков; 9
научный уровень управления экономикой страны и дру- 9
гими системами;
национальная система стандартизации и сертификации; 9
государственная поддержка науки и инновационной 9
деятельности;
качество информационного обеспечения управления на 9
всех уровнях иерархии;
уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового 9
сообщества;
налоговые ставки в стране и регионах; 9
процентные ставки в стране и регионах; 9
наличие доступных и дешевых природных ресурсов; 9
система подготовки и переподготовки управленческих 9
кадров в стране;
54
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспо соб-
ностью. — С. 47–54.
55
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, страте-
гия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 153–155.
124
климатические условия и географическое положение 9
страны или региона;
уровень конкуренции во всех областях деятельности 9
в стране.
Значение каждого преимущества можно рассчитывать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли
возможно.
Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать
научный уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества.
Внутренние факторы конкурентного преимущества включают несколько составляющих
56
.
Структурные:
производственная структура организации; 9
миссия организации; 9
организационная структура организации; 9
специализация и концентрация производства; 9
уровень унификации и стандартизации выпускаемой 9
продукции и составных частей производства;
учет и регулирование производственных процессов; 9
персонал; 9
информационная и нормативно-методическая база уп- 9
равления;
сила конкуренции на входе и выходе системы. 9
Ресурсные:
поставщики; 9
доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам; 9
учет и анализ использования всех видов ресурсов по 9
всем стадиям жизненного цикла крупных объектов
организации;
оптимизаци 9 я эффективности использования ресурсов.
Технические:
56
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособ-
ностью. — С. 48–49.
125
патентованный товар; 9
патентованная технология; 9
оборудование; 9
качество изготовления товаров. 9
Управленческие:
менеджеры; 9
анализ выполнения законов организации; 9
организация поставки сырья, материалов и комплектую- 9
щих по принципу «точно в срок»;
формирование системы менеджмента; 9
функционирование системы управления качеством в ор- 9
ганизации;
проведение внешней и внутренней сертификации про- 9
дукции и систем.
Рыночные:
доступ к рынку ресурсов, необходимых организации; 9
доступ к рынку новых технологий; 9
значительная доля рынка; 9
эксклюзивность товара организации; 9
эксклюзивность каналов распределения; 9
эксклюзивность рекламы товаров организации; 9
эффективная система сбыта и послепродажного обслу- 9
живания;
прогнозирование политики ценообразования и рыночной 9
инфраструктуры.
Эффективность функционирования организации:
показатели доходности (по показателям рентабельности 9
продукции, производства, капитала, продаж);
интенсивность использования капитала (по коэффици- 9
ентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала);
финансовая устойчивость функционирования организации. 9
Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться на основе нескольких комплексных показателей
1. Показатели, характеризующие эффективность произ-
водственной деятельности предприятия:
57
.
57
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, страте-
гия, управление. — С. 175–178.
126
издержки производства на единицу продукции в рублях; 9
фондоотдача в стоимостном выражении; 9
рентабельность товара; 9
производительность труда в стоимостном выражении на 9
человека.
2. Показатели финансового положения предприятия:
коэффициент автономии, который характеризует неза- 9
висимость предприятия от заемных источников;
коэффициент платежеспособности; 9
коэффициент ликвидности; 9
коэффициент оборачиваемости оборотных средств. 9
3. Показатели эффективности организации сбыта и продви-
жения товара:
рентабельность продаж; 9
коэффициент затоваренности готовой продукцией; 9
коэффициент загрузки производственных мощностей. 9
4. Показатели конкурентоспособности товаров:
качество товара; 9
цена товара. 9
Конкурентоспособность организации зависит от ряда факторов, таких как емкость рынка (количество ежегодных продаж), легкий доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка, конкурентные позиции предприятий, уже
работающих на этом рынке, возможность использования технических новшеств.
Вопросы и задания для самопроверки
Какие направления анализа предусматривает методика 1.
SWOT?
В каких целях производится ситуационный анализ ком-2.
пании?
Какие элементы образуют цепочку ценности компа-3.
нии?
Перечислите стандартные ключевые факторы успеха, ко-4.
торые могут быть использованы в деятельности организации?
Перечислите внутренние факторы конкурентных пре-5.
имуществ?
127
Глава 6.
ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ
БИЗНЕС-ПЛАНА
6.1. Структура бизнес-плана
Бизнес-план предполагает разработку цели и задач, которые ставятся перед организацией на перспективу, оценку
текущего состояния окружающей среды, сильных и слабых
сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. Представляется оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции. Он не
предотвращает ошибки, а позволяет продумать свои действия
в случае их наступления. Он представляет собой инструмент,
с помощью которого возможен контроль и управление производством, позволяет убедить инвесторов, что есть возможность
осуществить намеченное, и предприятие имеет реалистичную
и последовательную программу осуществления целей проекта. Инвесторы предпочитают вкладывать свои деньги в те
проекты, которые приносят стабильную прибыль. Бизнес-план
должен давать ответ на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать
средства в этот проект и принесет ли он доход?». Это план становления и развития предприятия. Он не только организует
процесс производства, но и стремится увязать ее с рыночными
требованиями.
Некоторые предприниматели, стараясь представить как
можно больше информации, пишут слишком большие бизнеспланы, объемом до двухсот страниц. В результате бизнеспланы становятся менее эффективными, чем могли бы быть.
128
Недостаток объемных бизнес-планов обусловлен тем, что большой текст затрудняет понимание сути излагаемых в нем идей,
и такой текст вряд ли будут внимательно читать. Например,
на Западе инвесторы еженедельно получают несколько десятков бизнес-планов. От того, насколько бизнес-план покажется привлекательным, зависит результат инвестирования.
Четыре из пяти бизнес-планов будут отложены не более чем
через 10–15 минут после беглого просмотра. Из остальных,
вновь четыре из пяти будут читаться несколько внимательнее
и дольше (час и более) и вновь отложены в сторону. И только
оставшиеся из общего числа представленных бизнес-планов,
(примерно, один из ста), будут подписаны и станут в дальнейшем предметом серьезных переговоров, в результате которых,
в лучшем случае, один из подписанных бизнес-планов будет
проинвестирован. Следовательно, представленный бизнесплан должен быть очень хорошо подготовлен, чтобы он прошел описанный отбор, победил в конкурентной борьбе с другими бизнес-планами и был проинвестирован.
Структура, объем и содержание бизнес-плана определяется спецификой вида деятельности, размера предприятия и целей составления. Чем крупнее фирма и сложнее ее деятельность, тем полнее и обоснованнее план. Бизнес-план небольшого
предприятия значительно проще по составу.
Состав и структура бизнес-плана также зависит от предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста
создаваемого предприятия, так как чем крупнее рынок сбыта,
тем большее количество сегментов рынка следует учитывать.
Целевые сегменты рынка или наиболее значимые конкуренты
могут быть внесены в особый раздел плана для более детального изучения.
В зависимости от цели составления разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации.
Не существует четко регламентированной формы и структуры бизнес-плана
58
Бизнес-планирование / Под ред. В.М Попова, С.И. Ляпунова,
С.Г. Млодика. — С. 240–315.
58
.
129
1. Титульный лист:
название и адрес фирмы; 9
имена и адреса учредителей; 9
суть предлагаемого проекта; 9
стоимость проекта. 9
2. Резюме для руководства.
Это не введение, а бизнес-план, изложенный в краткой
форме. В большинстве случаев читается резюме. Если же ктото захочет подробнее ознакомиться с бизнес-планом, резюме
отправит его к нужному разделу. Занимает одну-две страницы
и пишется в последнюю очередь, после написания всего плана.
Краткое изложение:
цель плана — привлечение инвестора, разработка опе- 9
рационного плана для оптимизации хозяйственной деятельности;
анализ рынка — характер сегмента рынка, размер сегмен- 9
та рынка;
предприятие — потребности покупателей, предлагаемые 9
продукты и услуги;
маркетинг и сбыт — стратегия маркетинга, стратегия 9
сбыта, ключевые факторы успеха;
роль исследовательско-конструкторских работ при под- 9
готовке вашего продукта;
определяющая роль, периодические усилия по внедре- 9
нию новых разработок;
организационная структура и персонал — основные уп- 9
равляющие и владельцы предприятия, ключевые исполнители;
финансовые данные — источники и направления ис- 9
пользования средств, ретроспективная финансовая
отчетность, обоснование предполагаемых уровней реализации.
3. Анализ рынка:
описание и обзор отрасли — описание ключевой отрасли, 9
масштабы отрасли (исторические данные, текущее
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]