Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование. Учебник для бакалавров-1
.pdf
характерна мотивация сотрудников к лидерству и стремление к развитию необходимых для выполнения работ навыков.
Для этого руководитель сам должен быть лидером и уметь
повести коллектив за собой. Задатки руководителя и навыки
менеджера принципиально различны. Безусловно, без задатков лидера нельзя стать хорошим менеджером, но лидерство
означает более общую способность оказывать влияние на
других, умение убеждать людей и вести себя определенным
образом.
Лидером считают человека, высокая степень значимости
которого признается большинством членов группы.
Формальный лидер — член коллектива, занимающий руководящую должность, лидерские качества которого признаются большинством членов коллектива.
Неформальный лидер — член коллектива, собирающий
относительно большое число голосов при любой ситуации выбора. Он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого
группового поведения (доброжелательность, ответственность,
взаимопонимание). Установив нормы, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение людей. К лидеру
добровольно и не всегда осознанно присоединяется большая
часть коллектива. Административные выгоды и беседы начальства оказывают более слабое воздействие, чем порицание
неформального лидера или молчаливое выражение группового
неодобрения.
Инструментальный (деловой) лидер — член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.
Эмоциональный лидер — член группы, берущий на
себя функции регуляции группового настроения в проблемных ситуациях. Эмоциональный лидер стремится предупредить и уладить конфликты, разрядить эмоциональное
напряжение.
Харизматические лидеры опираются на свою известность,
способность к руководству людьми, авторитет.
221
Нехаризматические лидеры стремятся достичь успеха,
опираясь на осведомленность, знания, доверительность во взаимоотношениях с подчиненными.
Автократические лидеры самолюбивы, склонны навязывать свои решения и считать их самыми лучшими, любят угодничество со стороны подчиненных.
Демократические лидеры способствуют включению персонала в процесс руководства, используют свой авторитет в интересах дела, а не для выражения амбиций.
Стратегические (дальновидные) лидеры убеждают, вдохновляют, ориентируют подчиненных видением перспективы,
стратегических целей.
Лидеры-манипуляторы озабочены текущими, сиюминутными проблемами, заняты в основном контролем исполнения
подчиненными оперативных работ.
Лидеры-преобразователи посвящают свое основное внимание инновациям, совершенствованию организации и технологии процессов, стремясь к достижению успеха и устойчивого
положения в будущем.
Лидеры-дельцы ищут ближайшую выгоду, достигаемую
простейшими путями.
Лидерам разного типа следует сочетать разные категории
поведения руководителя, образующие систему:
акцентирование внимания на производство; 9
проявление чуткости и внимания к подчиненным; 9
возбуждение воодушевления, энтузиазма в коллективе; 9
поощрение подчиненных похвалой и признанием их за- 9
слуг;
вознаграждение работников за деятельность на благо 9
фирмы;
привлечение персонала к участию в принятии решений; 9
передача подчиненным части полномочий управления; 9
разъяснение работникам их роли, обязанностей, норм 9
и правил поведения;
постановка перед коллективом целей и задач производ- 9
ственной деятельности;
222
участие в обучении и повышении квалификации подчи- 9
ненных;
распространение в коллективе информации о состоянии 9
и производственной политике организации;
перестановка работников, обусловленная нуждами про- 9
изводства, решение других проблем ресурсного обеспечения;
составление планов и программ деятельности под раз- 9
деления;
координация действий исполнителей в процессе выпол- 9
нения работы;
проведение мер по налаживанию трудового процесса, 9
облегчению работы, удалению помех;
привлечение в необходимых случаях консультантов, 9
способных выработать рекомендации;
налаживание благоприятного социально-пси хо ло ги чес- 9
кого климата, атмосферы взаимопомощи;
управление конфликтами и улаживание конфликтных 9
ситуаций;
поддержание трудовой и производственной дис цип- 9
лины.
Лидера можно определить и как личность, способную
объединить людей для достижения какой-либо цели. Важно
не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что
его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.
Лидерство почти всегда окружено неким ореолом. Сторонники редко могут точно оценить все личные качества лидера.
Влияние лидера может зависеть от ситуации. В этом случае
его роль заключается в том, чтобы претворять систему взглядов в согласованную программу действий. Лидеру сложно добиться успеха, если он не разделяет большинство коллективных ценностей, поскольку бремя компромиссов для него будет
слишком тяжелым.
Лидерство — это способность мобилизовать потенциальные психологические потребности последователей
и опереться на них в момент острого соперничества или кон-
223
фликта. Процесс лидерства основан на взаимности. Лидеры
раскрывают потенциальные возможности тех, кого ведут
за собой. Преуспевающие лидеры, как правило, проявляют
установки на успех, обладают высоким уровнем жизненной
энергии, заглядывают далеко в будущее, ориентированы
на конечную цель, действуют с расчетом, склонны к индивидуализму
96
.
Исследования показывают, что руководители верят в реальность существования показателей потенциала людей.
К таковым следует отнести:
умение вырабатывать стратегическую линию; 9
способность работать с очень разными людьми; 9
раннее приобретение опыта выполнения важных задач 9
с принятием конечной ответственности за дело;
сильная установка на успех; 9
ранний опыт руководства подчиненными; 9
богатый опыт работы в разных функциональных сфе- 9
рах бизнеса в первой половине карьеры.
Лидеры демонстрируют своим последователям пагубность мелочного соперничества, закулисной борьбы и участия
в конфликтах, которые, порождая непродуктивное поведение, часто препятствуют успеху. Проницательный лидер не
пытается навязывать ценностные ориентации своим последователям, он проясняет их собственные цели. Лидер повышает уровень исполнения, доводя цели до сознания каждого, предоставляя людям возможность реализовать желания
и стремления.
Как стать лидером? Нельзя обозначить лидерство какойто формулой. Это — искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы; некоторые обучаются
ему; имеются и такие, которые никогда его не постигнут.
Вместе с тем каждый находит свой стиль: один — динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других; другой — спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако и тот, и другой могут
действовать с равной эффективностью: внушать к себе доверие
96
Мазилкина Е.И. Искусство успешной презентации. — С. 156–158.
224
и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Существуют общие черты, присущие лидерам различных стилей.
Лидер предан своей фирме. Он не принижает свою фир-
му в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников
в глазах руководства фирмы.
Лидер — оптимист. Оптимист охотно выслушивает других и их идеи, так как всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, потому что ожидает плохих
новостей. Оптимист думает: люди по преимуществу готовы
прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся
к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы
и от них мало прока. Оба подхода оказываются правильными, но первый эффективнее.
Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит
в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо,
если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший
лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие
лидеры человечны, они знают о собственных слабостях и терпимее относятся к слабостям других.
Лидер — смелый человек. Он всегда попытается найти
новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Однако он никогда не делает этого необоснованно.
Если он разрешит кому-то провести эксперимент, и последний окончится неудачей, то он не возложит вину только на
сотрудника и не потеряет в него веру.
Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет:
«Это не мое дело». Если он ожидает, что группа сотрудников
энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо
необычные ситуации, то он дает им понять, что готов взяться за новое дело, если будет такая необходимость. Лидер
проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности
фирмы.
Лидер решителен. Он всегда готов принимать решения. Ког-
да есть необходимая информация, правильное решение «лежит
225
на поверхности». Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно нужно принять. Требуется смелость,
чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может
быть ошибочным.
Лидер тактичен и внимателен. Его основной принцип: кри-
тиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец
сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать
как бутерброд — меж двух ломтей хвалы.
Лидер справедлив. Справедливость — важная черта ли-
дера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, появятся, вероятно, недовольные. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно
указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть
об этом
97
.
По мнению Д. Вэлча, руководитель-лидер должен обладать
следующими качествами:
стремиться к совершенству; 9
ненавидеть бюрократию; 9
принимать все новое; 9
быть уверенным в себе; 9
обладать огромной энергией; 9
воодушевлять остальных; 9
ставить перед собой дерзкие задачи; 9
поддерживать прогресс; 9
быть обязательным; 9
воспринимать перемены как открывающиеся воз мож- 9
ности.
Опытный, все понимающий лидер в зависимости от сложившихся обстоятельств руководит по-разному.
Босс. Иногда подчиненным необходимо говорить, что они
должны делать, поскольку некоторые ситуации их могут привести в замешательство, и они могут просто не знать, как им
97
Руденко В.И. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаме-
нам. — 4-е изд. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — URL: http://vse-uchebniki.
com/ekzamen-menedjment-knigi/rukovodstvo-vlast-liderstvo-24120.html
226
поступить. Однако все распоряжения лидера должны быть
аргументированы.
Советник. Чтобы сотрудники научились брать на себя от-
ветственность, следует оставлять им некоторую свободу действий, при условии завершения поставленных перед ними задач, под их ответственность.
Руководителю следует расписать и согласовать работу всех
сотрудников и выработать процедуры, чтобы сотрудники знали
к кому обратиться за советом. Сотрудники должны чувствовать
поддержку руководителя, получать нужные советы и иметь
право на ошибку, поскольку на ошибках они учатся и набираются опыта.
Коллега. Руководящая роль становится незаметной. Руко-
водитель «заражает» окружающих своим личным примером.
Требуя многого от себя, руководитель заставляет остальных работать лучше. Такой вид лидерства строится на взаимном уважении.
Лидерство не рождается спонтанно. Оно возникает в результате долгих тренировок и трансформации личных качеств
менеджера.
У сотрудников должна быть соответствующая квалификация для выполнения требуемой работы. Кроме того, что они
должны быть хорошими специалистами в своих областях, они
должны обладать общими навыками.
1. Умение работать с информацией. Сотрудники должны
уметь обращаться с большим объемом поступающей извне информации, критически осмысливать ее, выносить свое заключение, извлекать пользу из полученной информации и систематизировать ее.
2. Независимость суждения. Сотрудники должны научить-
ся брать на себя ответственность и решать возникающие проблемы. Только ориентируясь на таких сотрудников, организация сможет достичь положительных результатов. Дорогим
удовольствием оказывается содержание сотрудников, ничего
не делающих на свой страх риск.
227
3. Стиль работы в команде. Сотрудники должны уметь ра-
ботать в коллективе.
4. Готовность к переменам. Сотрудники должны уметь вы-
полнять задачи различными способами и адаптироваться к незнакомым ситуациям.
5. Овладение новыми навыками. Сотрудники должны на-
учиться всегда учиться, они должны прилагать усилия для
овладения новыми навыками. Развивающейся организации
свойственно стремление сотрудников вперед.
ЭТО ИНТЕРЕСНО! Символ корейской электроники —
компания Samsung — сумела превратиться из компании,
производящей дешевые товары, в высокотехнологичную
компанию с известным брендом. В 2002 г. была собрана команда из дизайнеров и конструкторов в составе восьми
человек.
Им была поручена работа над новым телефоном
с функцией видеокамеры. Четыре месяца компания работала над новой моделью телефона. Тридцать сотрудников
компании отправились в Сиэтл, где тестировалась новая
модель. Восемь месяцев потребовалось на то, чтобы идея
превратилась в готовую модель. Для компании это довольно длительный срок, обычно на реализацию идей уходит
около пяти месяцев.
Это позволяет компании первой выходить на рынок с новейшими электронными штучками, завоевывая признание современных молодых потребителей во
всем мире, которым нужны самые последние новинки.
По мнению вице-председателя компании Джонг Йонг Юн,
во времена цифровой эры, если вы опоздали на два месяца, вы уже проиграли. В 2003 г. компания представила на
американском потребительском рынке девяносто пять
моделей новой техники. Все изделия отличаются новизной, оригинальностью, высококачественными дизайном
и конструкцией.
В 2002 г. стоимость известного бренда Samsung согласно данным Interbrand росла быстрее любого другого.
228
Эти впечатляющие цифры обусловлены корпоративной
культурой, вдохновляющей каждого сотрудника стремиться к достижению личных и корпоративных целей.
Новым сотрудникам объясняют, в чем заключается ценность и главные качества марки. Компания старается
сделать все возможное, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы. Конструкторы красят волосы во
все цвета радуги и приходят на работу в джинсах и кедах,
но это не мешает им серьезно работать над новыми продуктами и сотрудничать с коллегами из других департаментов. В любых проектах дизайнеры, конструкторы,
маркетологи и производственники тесно сотрудничали
между собой. Одним из показателей успеха являются продукты компании — цифровой телефон, позволяющий воспроизводить тридцатиминутную видеозапись, модель,
активизируемая голосом и т.д. Основным преимуществом
компании является относительно плоская организационная структура. Чтобы идея была реализована, она должна
получить меньше согласований, чем в забюрократизированных компаниях конкурентов. Это сокращает срок выхода новых товаров на рынок.
На каждом производственном предприятии действует свой центр здоровья, занимающийся физическим оздоровлением персонала. Действует множество обучающих
и образовательных программ. Компания стала мировым
лидером в производстве экологически безвредных товаров
и эксплуатации не загрязняющих атмосферу предприятий. Это широкая спонсорская поддержка спортивных
мероприятий, включая Олимпийские игры
98
.
Одно из требований, предъявляемых работодателями
к своим сотрудникам, — конкурентоспособность. Специалист,
работающий в конкурентной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет
98
Баррера Р. Указ. соч. — С. 133.
229
конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные
и приобретенные
99
.
К наследственным конкурентным преимуществам персо-
нала относятся:
способности (одаренность, талант, гениальность, способ- 9
ность к данному виду деятельности);
физические данные; 9
темперамент. 9
К приобретенным конкурентным преимуществам персо-
нала относятся:
деловые качества (образование, специальные знания, 9
навыки, умения);
интеллигентность и культура; 9
целенаправленность мотивации деятельности (умение 9
формулировать личные цели и цели коллектива);
характер (отношение к труду, к другим, к себе, к ве- 9
щам);
эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, 9
воля, стрессоустойчивость, зависть и др.);
коммуникабельность, общительность; 9
организованность; 9
возраст. 9
Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно.
Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе
они, конечно, должны уточняться. Однако перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществ конкретной категории работников эти
99
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в усло-
виях кризиса: экономика, маркетинг, менеждмент. — М.: Маркетинг,
2002. — С. 151–153.
230
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]