Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование. Учебник для бакалавров-1
.pdf
преимущества должны быть согласованы с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой
трудится работник.
10.3. Формирование
организационной культуры
Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения
и методы работы составляют культуру организации. Стратегические действия отражают ее культурные и управленческие ценности, которые могут доминировать при выборе
стратегических шагов. Это является результатом того, что
ценности настолько внедряются в сознание менеджера, что
становятся определяющим фактором того, как организация
реагирует на окружающую обстановку.
Организационная культура — это система ценностей
и норм, которые разделяются сотрудниками социальной
организации и определяют их организационное поведение.
Ценности могут быть выражены в форме норм или ожиданий
о том, что является важным, как следует себя вести, или что
является приемлемым в организации.
Для того чтобы разобраться в особенностях культуры
той организации, в которой вам приходится работать, необходимо создать профиль тех свойств, которые считаются
наиболее или наименее желательными для рабочей среды.
Всем предлагаемым характеристикам следует присвоить
балл важности:
автономность; 9
адаптивность; 9
аналитичность; 9
благодарность за производительную работу; 9
внимание к деталям; 9
внимательность; 9
возможность заводить на работе друзей; 9
возможность роста; 9
231
высокая организованность; 9
высокая результативность работы; 9
высокое вознаграждение за производительность; 9
гарантия занятости; 9
гибкость; 9
готовность экспериментировать; 9
долговременная работа; 9
инициативность; 9
конкурентоспособность; 9
легкость на подъем; 9
настойчивость; 9
непохожесть на остальных; 9
нестесненность правилами; 9
неформальность; 9
низкий уровень конфликтности; 9
ориентация на действие; 9
ориентация на правила; 9
ориентация на результат; 9
ориентация на успех; 9
открытое противостояние конфликту; 9
предсказуемость; 9
придание значения культуре подразделения; 9
придание особого значения качеству; 9
принятие личной ответственности; 9
принятие риска; 9
приспособляемость; 9
распределение информации; 9
решительность; 9
связанность с командой; 9
связанность с людьми; 9
склонность к размышлениям; 9
совместная работа; 9
социальная ответственность; 9
9
спокойствие;
способность к нововведениям; 9
способность оказать поддержку; 9
232
стабильность; 9
терпимость; 9
точность; 9
требовательность; 9
уважение прав личности; 9
умение быстро использовать возможности; 9
хорошая репутация; 9
честность; 9
четкая направляющая философия; 9
энтузиазм к работе. 9
Такие анкеты выдаются менеджерам каждого подразделения, которым предлагается установить ценности организации, начиная с наиболее желательных (высший балл — 9)
и заканчивая наименее желательными характеристиками
(низший балл — 1). Такая работа позволяет охарактеризовать
официальную (предполагаемую) культуру. Чтобы установить
существование случайно сложившейся культуры в каждом
подразделении, такие же анкеты следует выдать работникам,
непричастным к управлению. Чтобы обеспечить статистическую точность, необходимо как минимум вдвое увеличить
опрашиваемых по сравнению с количеством утверждений.
Затем отдельные ценности разбиваются на группы, набравшая наивысший балл отразит специфику организационной
культуры.
Работники, не причастные к управлению, обычно иначе
представляют существующую культуру, чем менеджеры. Это
говорит о том, что предполагаемая культура отличается от случайно сложившейся.
Таким образом, культура представляет собой совокупность
общих представлений о ценностях и критериях. Она не является переменной, которой менеджеры могут манипулировать как
хотят. Они могут усилить или ослабить какие-то компоненты,
но успех определяется сознанием других действующих лиц.
Чем определеннее и жестче культура приписывает нормы поведения, тем больше правил, определяющих отклонения от
них. Чем более общий вид имеют предписания культуры, тем
233
выше уровень автономии отдельных людей и тем больше солидарность базируется на межличностных различиях взаимозависимости. Культура делает поведение осмысленным, задавая направление, сообщая ему энергию, целеустремленность
и последовательность.
Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Только часть этого процесса удается контролировать. Поскольку культура развивается в процессе общения людей, устный характер историй, мифов и легенд
100
делает их очень влиятельным механизмом культуры
.
Истории важны не только содержанием и подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе как носители эффекта
мультипликатора.
Мифы — это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. В центре мифа какая-либо
тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях
или событиях.
Легенды — это отчасти правдивые рассказы о людях или
группах людей, частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.
Истолкование фактов поднимает в их глазах легендарную
фигуру.
Обряд — это регулярно проводимые действия, построенные так, чтобы служить выражением различных культурных
содержаний в рамках одного события. Используют как награждения и как знак признания достижений. Ежегодные обеды,
ежегодные награждения работников службы сбыта, конференции. Важнейшим качеством обряда является достоверность,
проводятся обязательно перед зрителями.
Ритуал — это серия предписанных событий и обрядов.
Общее собрание организации. Хорошие ритуалы усиливают
положительные ценности культуры, плохие тратят время
и раздражают людей. Процессы ритуализации охватывают
100
Хант Дж. Управление людьми в компаниях. — URL: http://www.
ulesoff.ru/story/12.html
234
рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров. Хорошими примерами
разумного использования ритуалов являются неформальные встречи за чашкой кофе или ланчи в полуофициальной
обстановке.
Церемонии связывают воедино серию обрядов и ритуалов.
К церемониям можно отнести программы повышения квалификации или награждение работников титулом «лучший сотрудник недели».
Руководитель в силу своего положения не может избежать
участия в процессе создания и укрепления системы ценностей.
Иногда ему не приходится делать ничего особенного, кроме поддержания основных ценностей, к которым можно отнести:
производство, которое служит национальным инте- 9
ресам;
честность; 9
гармонию и сотрудничество; 9
борьбу за совершенство; 9
обходительность и скромность; 9
приспособление к миру и освоение ценного опыта; 9
благодарность. 9
ЭТО ИНТЕРЕСНО! Пребывание в отелях W Hotels приносит постояльцам сенсорное удовольствие. Во всех гостиницах этой сети музыка, освещение или цветовое
оформление оказывает влияние на один или несколько органов чувств человека. Первым ярким впечатлением становится швейцар, одетый во все черное и с наушниками для
постоянной связи. Музыка звучит везде, либо ритмичная,
либо мелодичная и каждый постоялец имеет возможность
выбрать пространство, в котором он чувствовал бы себя
комфортно. Картины и цветы размещены повсюду. В вестибюле имеются сувениры, которые можно увезти с собой, уезжая из гостиницы. В отелях сети прекрасные
рестораны, которые знатоки называют лучшими ресто-
235
ранами в городе. Персонал гостиницы отличает сдержанность, элегантность и проницательность. В компании
понимают, что для того чтобы стать незаменимым,
следует придерживаться определенной организационной
культуры.
Работа сети отелей Ritz-Carlton выстроена таким
образом, что сотрудники, непосредственно работающие
с клиентами, дают преувеличенные обещания и превосходят их. Сеть включает больше пятидесяти отелей и курортов по всему миру. Она не обещает чистые полотенца
и съедобный завтрак, а обещает потрясающие стандарты
обслуживания. Постояльцы хотят насладиться роскошью
пятизвездочной гостиницы, а это предполагает исключительное обслуживание очаровательно улыбающегося персонала. Ни один из сотрудников компании не имеет права ответить клиенту: «Это не моя работа». Даже самый
низкооплачиваемый сотрудник имеет право потратить
две тысячи долларов компании, чтобы решить проблему
гостя. Персонал гостиницы не только объяснит, как вам
пройти, а проводит до места. Менеджер обязательно возьмет трубку после третьего звонка телефона. Безукоризненный сервис отелей был признан многочисленными туристическими и потребительскими организациями.
Уолт Дисней разрабатывал свой тематический парк
как возможность путешествия в волшебный мир, созданный им самим, настолько же реальный в жизни, как
и в мультфильмах. Сотрудники парка одеты в мультипликационных персонажей и играют перед посетителями
определенные роли. Их обучают и тренируют исполнять
101
обещание бренда в безупречной и ненавязчивой манере
.
Элементом организационной культуры, который в первую
очередь бросается в глаза партнерам, клиентам и покупателям,
является имидж организации.
101
Кэллоуэй Дж. Незаменимые: как стать неотъемлемой частью
жизни своих потребителей. — М.: Эксмо, 2007. — С. 93–98, 159–160.
236
К факторам непосредственного влияния на имидж органи-
зации можно отнести:
репутацию в отношении качества товаров; 9
выполнение обещанных сроков доставки; 9
организацию после продажного обслуживания; 9
общественную позицию и активность. 9
К косвенным факторам, определяющим имидж фирмы,
можно отнести:
товарный знак; 9
упаковку; 9
вид каталогов и брошюр. 9
Для оценки имиджа организации может быть использован
контрольный перечень вопросов.
Опросник оценки имиджа организации
Обладает ли организация каким-либо определенным имиджем и если да,
благоприятен ли он в избранном сегменте?
Проводились ли исследования репутации организации в отношении:
качества и надежности продуктов;•
выполнения обещанных сроков доставки;•
послепродажного обслуживания•
Какова репутация организации в настоящее время у клиентов
и конкурентов?
Нравится ли клиентам иметь дело с организацией?
Если организация реализует товары через посредников, какова ее
репутация у конечных потребителей?
Имеет ли организация фирменный стиль?
Всегда ли организация характерным способом воспроизводит свое
название?
Пользуется ли фирма своими бланками в деловой корреспонденции?
Существует ли стандартный фирменный цвет, повсеместно используемый
организацией?
Является ли рекламная кампания разнородной или подчиненной единому
фирменному стилю?
237
Окончание
Если организация издает каталоги товаров, соответствуют ли они общему
стилю?
Обеспечивают ли телефонные операторы вежливое обслуживание клиентов?
Есть ли проблемы во взаимоотношениях торгового персонала и клиентов?
Каковы взаимоотношения бухгалтерии и клиентов в отношении расчетов
и кредитных платежей?
Если организация использует свой транспорт, соответствует ли он имиджу
организации?
На культуру в наибольшей степени влияют направленность внимания руководителя, поведение в критических ситуациях, какой пример он подает своим подчиненным. Эффективный руководитель должен стремиться наполнить каналы
неформальных коммуникаций всякого рода положительной
информацией о себе.
Менеджеры небезразличны к направлению стратегического курса. Их решения зависят от собственных взглядов на
конкуренцию, на то, какое положение должна занимать фирма, какой имидж ей следует иметь. Амбиции, ценности и отношение к риску оказывают сильное влияние на формирование
стратегии.
Это может происходить намеренно или подсознательно.
Японские менеджеры ориентированы на долгосрочное развитие, в то время как американские стремятся за короткий
срок получить максимально возможный доход. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, понижающие риск. Менеджеры, предпочитающие риск, используют выгодные стратегии, дающие возможность получить
сверхприбыль.
Менеджеры, придерживающиеся этических ценностей,
стараются не отходить от кодекса этических норм. Они против
дачи взяток, подкупа должностных лиц и недобросовестной
конкуренции. Менеджеры, не считающиеся с деловой этикой,
могут поступать некорректно по отношению к конкуренту.
238
10.4. Роль руководящих работников
в деятельности организации
Современный руководитель должен обладать обширными
знаниями и уметь применять эти знания на практике. В частности, менеджер должен знать:
теоретические основы и закономерности функциониро- 9
вания экономки;
принципы принятия и реализации управленческих ре- 9
шений.
Менеджер должен уметь:
выявлять проблемы экономического характера при 9
анализе конкретных ситуаций, предлагать способы их
решения и оценивать ожидаемые результаты;
систематизировать и обобщать информацию, гото- 9
вить справки и обзоры по вопросам профессиональной
деятельности;
использовать основные и специальные методы экономи- 9
ческого анализа информации в сфере профессиональной
деятельности;
критически оценивать с разных сторон тенденции разви- 9
тия объектов в сфере профессиональной деятельности.
Менеджер должен иметь явное представление о том, куда
движется организация, ясно определять ключевые цели, которые должна достичь организация; знать, как выполнение работы сотрудников поможет достичь ключевых целей; знать, как
оценить выполнение работы честно и справедливо, быть источником хороших идей и вдохновлять команду на взаимодействие; знать, как мудро использовать свои полномочия; знать,
как установить обратную связь, не бояться признать ошибку
и будет стараться исправить ее; знать, как взять под контроль
ситуацию, найти ответ на любую проблему.
Что касается знаний и умений, то они формируются в процессе получения среднего специального или высшего образования, повышения квалификации и самообразования. Навыки
можно выработать в процессе организационного обучения.
239
Познавательные навыки, которыми должен обладать ме-
неджер, сводятся к следующему:
способности к поиску информации; 9
умению формировать концепцию; 9
концептуальной гибкости. 9
Навыки межличностного общения включают:
поиск на основе межличностного общения; 9
управление взаимодействиями; 9
ориентацию на развитие. 9
Представительские навыки:
уверенность в себе; 9
навыки презентации; 9
влияние (репутация и послужной список). 9
Прирожденные менеджеры проявляют следующие черты
характера.
Желание ответственности. Менеджеры чувствуют ответ-
ственность за бизнес, которым они управляют. Они не боятся
ответственности и не боятся делегировать задачи другим, когда
это необходимо.
Открытость риску. Это не значит, что они безрассудно относятся к ресурсам и людям, просто они хотят выйти из своей
зоны комфорта, чтобы организация развивалась.
Высокий энергетический уровень. Они обладают неверо-
ятной способностью работать часами и никогда не выглядеть
уставшими.
Гибкость. Обладание способностями адаптироваться к из-
меняющимся потребностям бизнеса и экономики.
Правильное отношение. Это спокойные и позитивные люди,
всегда оптимистично настроенные.
Достижение успеха в бизнесе требует времени, усилий
и большого воображения
102
.
Эффективное управление предполагает максимально
полное использование того широкого набора ресурсов, кото-
102
Международная научно-практическая конференция «Наука
и практика организации производства и управления». Сборник научных
докладов. — URL: http://www.twirpx.com/file/224764/
240
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]