Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование. Учебник для бакалавров-1
.pdf
С точки зрения вклада товаров в общую прибыль компании выделяются следующие взаимосвязи в ассортименте:
товары основного ассортимента, или товары-лидеры — 9
совокупность товаров, которая обеспечивает основную
часть прибыли. Как правило, товары-лидеры пользуются
повышенным спросом и способствуют продаже других
товаров;
товары дополнительного (сопутствующего) ассортимента, 9
или товары поддержки, или тактические товары, включающие продукты, дополняющие основной ассортимент,
чтобы не вынуждать потребителя обращаться к другому
продавцу. Среди товаров дополнительного ассортимента
выделяют товары углубленного ассортимента, включающего товары, удовлетворяющие уникальные потребности потребителей.
9.2. Жизненный цикл товара
В экономической науке явление периодического колебания
объемов и продолжительности производства и сбыта продукта
называют экономическим циклом жизни продукта, или жиз-
ненным циклом товара.
Впервые концепция жизненного цикла товара была опубликована американским маркетологом Т. Левитом в 1965 г.
Жизненный путь товара имеет различные этапы, каждый из
которых требует от предприятия соответствующих стратегии
81
и тактики рыночного поведения
1. Этап исследования и разработки товара. Этап характери-
зуется большими капиталовложениями на проведение маркетинговых исследований по выявлению потребительских предпочтений и разработку нового товара, отвечающего выявленным
требованиям. Данный этап включает в себя также затраты на производство товара (закупку необходимого сырья и оборудования).
81
Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. — С. 278.
.
191
2. Этап внедрения товара на рынок. Начинается с момента
поступления товара в продажу. Процедура внедрения нового
товара на рынок требует много времени, и сбыт в этот период
растет медленно, что может быть связано:
с задержками в расширении производственных мощ- 9
ностей;
техническими проблемами; 9
сложностью процесса товародвижения; 9
нежеланием клиента отказываться от своих привычек; 9
дорогостоящим товаром; 9
незначительным количеством людей, способных приоб- 9
рести данный товар.
На данном этапе времени организация находится не в самом лучшем положении, она либо несет убытки, либо прибыль
становится маленькой, из-за того, что продажи стремительно
падают, а расходы на организацию сбыта остаются высокими.
Вообще затраты на продвижение и рост сбыта возрастают до
максимального уровня. Что касается производителей, на данном этапе их остается немного, они работают в режиме строгой
экономии, выпуская только основные и самые продаваемые варианты товара, так как рынок пока еще не готов воспринимать
его модификации. Большинство организаций направляют все
свои усилия по сбыту своей продукции на покупателей, которые
имеют средний или высокий доход. Соответственно, стоимость
товара в этом случае существенно завышается. Указанная
стадия завершается сразу после того, как продажи начинают
стремительно расти. Маркетологам очень важно не пропустить
этот период, а также быть к нему полностью подготовленными,
поэтому просто необходимо сформировать основные параметры
маркетингового комплекса.
Цель и задачи маркетинга здесь — информирование потребителей, уточнение ценовой эластичности, подготовка всех
подразделений предприятия для массовой работы на рынке.
3. Этап роста. Если новинка «обживается» на рынке, спрос
начинает расти. Первые покупатели будут продолжать покупать товар, их примеру последуют и другие покупатели.
192
На рынке в это время появляются новые конкуренты, которые
предлагают товар с новыми свойствами, что позволит расширить рынок. Рост числа конкурентов приводит к увеличению
продаж с заводов. Ценовая политика в данном ракурсе либо
остается на прежнем уровне, либо немного снижается в связи с увеличением спроса. Затраты организаций на увеличение
спроса либо остаются на прежнем уровне, либо увеличиваются в целях борьбы с конкурентами. Прибыль в данном случае
начинает расти, так как средства, потраченные на увеличение
сбыта, окупаются большим объемом продаж при параллельном
сокращении издержек производства. Для увеличения временного промежутка в целях роста продаж организация использует ряд стратегических ходов:
повысить качество новинки, придать ей дополнительные 9
свойства, выпустить ее новые модели;
закрепить новые сегменты рынка; 9
использовать новые каналы распределения; 9
информационную рекламу сменить на увещевательную; 9
снизить цены для привлечения дополнительного числа 9
покупателей.
Основная задача маркетинга на этом этапе — организация
интенсивной сети распределения продукции и формирование
приверженности к марке, поддержание лояльности марке, интенсивная увещевательная реклама, снижение производственных издержек и чуткая ценовая политика.
В конце стадии роста наступает достаточно неустойчивое
состояние в связи с достижением насыщения рынка.
4. Этап зрелости. Данный этап обусловлен замедленны-
ми темпами роста при сбыте товаров. Данный факт говорит
лишь о том, что у производителя образовались немалые запасы произведенных товаров. Этот факт, несомненно, приведет
к обострению конкуренции. Как правило, конкуренты пользуются одной и той же схемой при продаже — это значительное
снижение цен. Соответственно, вырастут затраты на рекламу
и НИОКР. Такие действия приведут к потере прибыли. В свою
очередь, это позволяет убрать с рынка слабых конкурентов
193
и оставить только монополистов. Поэтому на данном этапе организации необходимо направить свою работу на модификацию
рынка, товара, а возможно, и комплекса маркетинга.
Чтобы модифицировать рынок, необходимо увеличить потребление существующего товара за счет новых пользователей
и новых сегментов рынка, более интенсивного потребления существующими клиентами, возможно, за счет перепозиционирования товара.
Модификация товара включает в себя модификацию характеристик своего изделия, таких как уровень качества,
свойства и внешнее оформление, чтобы привлечь новых
пользователей.
Стратегия улучшения качества направлена на улучшение
функциональных характеристик товара. К ним можно отнести
долговечность, надежность, скорость, вкус и т.д. Однако этот
подход приносит удачу в случаях, когда потребитель верит, что
качество можно улучшить, и ждет этого от производителя.
Улучшение свойств товара производится с целью сделать
товар более безопасным, удобным, универсальным. Например,
производители детского шампуня пишут на упаковке, что он
«не щиплет глазки». Стратегия внешнего оформления направлена на выделение товара из общей массы, присвоение черт
уникальности.
Модификация комплекса маркетинга — стимулирование
сбыта с помощью одного или нескольких элементов комплекса
маркетинга. Например, можно снизить цену, заключать льготные сделки с продавцами, выпускать купоны, дающие право на
небольшую скидку, распространять сувениры и проводить конкурсы, предложить новые виды услуг.
5. Этап насыщения. Прекращение роста продаж и прибы-
ли. В торговых точках имеется полная ассортиментная группа
товаров с разными уровнями цен.
Этапы зрелости и насыщения иногда объединяют вместе.
6. Этап спада. Этап характеризуется снижением объемов
продаж и прибыли. Падение сбыта может быть объяснено достижениями в технологии, изменением вкусов потребителей,
194
обострением конкуренции со стороны соперников. Многие
фирмы уходят с рынка. Оставшиеся могут сократить ассортимент товарного предложения, отказаться от мелких сегментов рынка и неэффективных каналов товародвижения и еще
больше снизить цены. Фирме необходимо выявлять товары,
вступившие в стадию упадка, посредством регулярного анализа показателей сбыта, доли рынка и уровня издержек
82
.
Продолжительность каждой фазы зависит от вида продукта. Основные характеристики жизненного цикла товаров
представлены в табл. 10.
Таблица 10
Характеристики этапов жизненного цикла товаров
Характеристики Внедрение Рост Зрелость Спад
Варианты маркетинговой полити-
ки предприятия
Сбыт Рост
Конкуренция
Прибыль
Потребители Новаторы
Товарный ассор-
тимент
Цена
82
Мазилкина Е.И. Маркетинг. — М.: ИТК «Дашков и К», 2009. —
Товарная,
продвиже-
ния, ценовая
Незначи-
тельная
Отрицатель-
ная
Одна базовая модель
Зависит от
товара
Сбытовая,
продвиже-
ния,
товарная
Быстрый
рост
Растущая Сильная Слабая
Возрастаю-
щая
Ранее боль-
шинство
Растущее
число разно-
видностей
Большой
диапазон
цен
Товарная Товарная
Стабиль-
ность
Умерен-
ная
Массовый
рынок
Полная
ассорти-
ментная
группа
Полная
ценовая
линия
С. 77–84.
Сокраще-
ние
Снижаю-
щаяся
Консерва-
торы
Товары,
пользую-
щиеся мак-
симальным
спросом
Низкие
цены
195
Производителю необходимо знать, на каком этапе жизненного цикла находится его товар, чтобы грамотно планировать
размер ожидаемой прибыли, предполагаемых затрат и возможные инструменты маркетинга.
9.3. Управление портфелем товара
Одним из наиболее распространенных является метод
портфельного анализа, известный как матрица «рост рынка /
доля рынка», или матрица БКГ, разработанная Бостонской кон-
сультационной группой в начале 1970-х гг.
сматривает направления хозяйственной деятельности в двух
измерениях. По вертикальной оси откладываются темпы роста сегментов рынка, которые используются в качестве переменной, характеризующей его привлекательность. В данном
случае быстрорастущие рынки являются более привлекательными за счет расширяющегося спроса. Средняя точка между
высокой и низкой скоростью роста зависит от конкретной отраслевой специфики.
Первоначально методология БКГ произвольно делила
темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на
уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции.
Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне, который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные
подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях,
должны попадать в квадраты с высокими темпами роста.
По горизонтальной оси откладывается относительная доля
рынка, которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность. Средняя точка соответствует равенству рыночных долей одного рыночного субъекта и его основного конкурента. У тех организаций, которые
в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной
доле, относительная доля рынка будет больше 1,0%; и наоборот, у фирм, имеющих одного или более конкурентов, — мень-
83
Мазилкина Е.И. Маркетинг. — С. 252–257.
83
. Матрица БКГ рас-
196
ше 1,0%. Виды деятельности или организации, расположенные
в левой части матрицы, характеризуют организации, являющиеся лидерами на своих рынках, а находящиеся в правой части
матрицы — занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка
0,1% говорит о том, что организация занимает лишь 1/10 от доли
рынка. Эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей организаций, считают, что проведение границы
между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую часть таблицы. Они
уверены, что границу следует проводить в районе 0,75–0,80% для
того, чтобы в левые квадраты могли попасть сильные организации, находящиеся на уровне выше среднего, а в правые попали
84
бы организации, явно проигрывающие своим конкурентам
.
В соответствии с данной теорией в зависимости от особенностей развития конкурентной среды выделяют четыре вида
стратегических бизнес-единиц (в терминологии американских
управляющих) (рис. 6).
Уровень рыночного роста Стратегические бизнес-единицы
Высокий «Звезды»
Низкий «Дойные коровы» «Собаки»
«Знаки вопроса»
(или «Трудные дети»)
10% 1% 0,1%
Относительная доля рынка
Рис. 6. Матрица «рост рынка / доля рынка»
«Дойные коровы» — стратегические бизнес-единицы,
имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они
обладают высокой прибыльностью и не нуждаются в финансовых ресурсах. Стратегические бизнес-единицы, находящиеся
84
Томпсон А., Стрикленд А. Оценка диверсифицированного порт-
феля с использованием матричного анализа. — URL: http://www.iteam.
ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=16&id=139
197
в данном сегменте, вносят основной вклад в аккумулирование
ресурсов для развития стратегических бизнес-единиц в других квадратах. Выделяют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрат, становится дойной коровой
85
.
Причина первая. В связи с тем, что относительная доля
рынка этого хозяйственного подразделения велика, и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, организация
получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке.
Причина вторая. Многие «дойные коровы» — это вчерашние «звезды», попавшие в этот квадрат по мере перехода рынка
в стадию зрелости.
Несмотря на то что «дойные коровы» неперспективны, дополнительный приток средств от них может быть использован на выплаты дивидендов и финансирование других бизнесединиц. Усилия организации должны быть направлены на
поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы
как можно дольше использовать их возможности в накоплении
финансовых ресурсов.
«Звезды» — стратегические бизнес-единицы, являющиеся
лидерами на быстрорастущих рынках. От них зависит состояние хозяйственного портфеля организации. Их прибыльность
высока, но не менее значительны и потребности в инвестициях
для поддержания ее лидирующей позиции. Некоторые из них
могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности. Другие нуждаются
в финансовой поддержке со стороны других бизнес-единиц организации для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста
отрасли.
«Знаки вопроса». Высокие темпы роста делают их при-
влекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка ставит под сомнение их возможность
85
Томпсон А., Стрикленд А. Оценка диверсифицированного порт-
феля с использованием матричного анализа.
198
успешно конкурировать с эффективно действующими соперниками. Они испытывают высокую потребность в финансовых
ресурсах и очень часто затраты превышают их финансовую
отдачу. Будущее таких стратегических бизнес-единиц наиболее неопределенно. Поэтому организация должна решить для
себя, стоит ли ей финансировать такое направление деятельности или нет. Считается, что существуют две стратегические
возможности для хозяйственных подразделений, находящихся
в этом квадрате:
агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направ- 9
ленная на использование возможностей быстрорастущей
отрасли;
свертывание, если расходы на расширение мощностей 9
и завоевание доли рынка превышают потенциальную
отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.
Следование стратегии быстрого роста обязательно для
перспективного «вопросительного знака». Это приносит положительный результат при расширении доли рынка и дает
возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Как показывает практика, чем больше накопленный опыт конкурента, тем сильнее
его преимущество по издержкам. Пока «вопросительный
знак» не сможет следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он не сможет конкурировать
по затратам с фирмами, имеющими большие объемы реализации и накопленный опыт. Свертывание деятельности остается
единственно возможной долгосрочной альтернативой.
«Собаки» — стратегические бизнес-единицы, имеющие
небольшую долю на медленно растущих рынках. Они характеризуются слабыми перспективами роста, отстающими позициями на рынке и их нахождение позади лидеров ограничивает
размер их прибыли. Как правило, они убыточны и поэтому для
удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных
инвестициях. «Собаки» должны оставаться в составе портфе-
199
ля до тех пор, пока они вносят существенный вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные «собаки» могут даже обеспечивать приток средств и приемлемый уровень прибыльности.
В отношении таких «собак» рекомендуется применять стратегию сбора урожая. Если использование стратегии не оправдано, они должны быть удалены из состава портфеля.
Достоинством данной матрицы является следующее:
отражает движение наличности; 9
отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы 9
могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности организации;
показывает виды финансовых решений; 9
объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов 9
внутри организации различны для разных подразделений;
предлагает удачные способы рационализации инвести- 9
рования и ликвидации.
Недостатки матрицы:
четырехклеточная матрица не отражает того, что многие 9
хозяйственные подразделения работают на рынках со
средними темпами роста, а их относительная доля находится где-то посередине;
бизнес-единицы подразделяются на четыре группы, что 9
является упрощенным подходом;
матрица не дает ответа на вопрос: «Знак вопроса» явля- 9
ется потенциальным лидером или неудачником?»;
позиция лидера на медленно растущем рынке не гаран- 9
тирует позиции «дойной коровы»;
для того чтобы оценить долгосрочную привлекатель- 9
ность того или иного вида бизнеса, недостаточно темпов
роста отрасли и относительной доли рынка;
связь между относительной долей рынка и доходно- 9
стью не так сильна, как эффект кривой опыта (кривая опыта отражает, что обучение персонала приводит
к снижению затрат на единицу продукции по мере роста
производства).
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]