Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование. Учебник для бакалавров-1
.pdf
Глава 10.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СОСТАВЛЯЮЩАЯ
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
10.1. Разработка организационной
структуры предприятия
Разработка организационной структуры должна осуществляться на этапе создания организации. Однако при создании
новых планов и для решения новых, более сложных задач, может возникнуть потребность в ее реорганизации.
Организационная структура (структура управления организацией) — систематизированная, иерархически упоря-
доченная совокупность частей, подразделений организации
и управляющих органов (лиц), в которой определены области
управления, полномочия и ответственность, подчинение и соподчинение всех участников управления.
Организационная структура также может рассматриваться как модель взаимодействия и взаимоподчинения между руководителями звеньев и службами управления, чтобы организация функционировала как единое целое в соответствии со
своими целями и задачами
Таким образом, организационная структура включает
в себя как элементы, составляющие организацию, так и способы взаимодействия между ними. Целью формирования такой
структуры является создание системы, совокупных устойчи-
92
Райзберг Б.Г. Курс управления экономикой. — СПб.: Питер,
2003. — С. 251–260.
92
.
211
вых связей, обеспечивающих достижение целей организации
и ее внутреннюю стабильность. При этом должностные позиции служат элементами организационной структуры, а взаимодействие между элементами определяется принятыми
в организации способами разделения труда и координации
работ.
Специализация труда, выраженная в разделении трудового процесса на отдельные операции, закрепленные за конкретными работниками, позволяет сократить потери рабочего
времени, повысить мастерство работников, применить специализированное оборудование.
По горизонтали разделение осуществляется по рабочим
операциям, по вертикали – по уровню контроля над процессом.
На горизонтальном уровне формируются структурные подразделения, на вертикальном — иерархия управления. Оба уровня
непосредственно связаны между собой.
Организационная структура определяется:
масштабом организации (численность работников и объ- 9
ем производства);
видом производимой продукции и ее номенклатурой; 9
профилем деятельности предприятия. 9
Структура должна соответствовать стратегии и среде
функционирования предприятия и не иметь противоречий
между внутренними элементами.
При всем многообразии форм организационных структур
они тяготеют к пяти основным типам: линейная, функциональная, дивизиональная, проектная и матричная. Разным типам
свойственны разные механизмы координации деятельности. Не
существует наилучшей структуры для всех организаций. Организационные структуры изменяются с течением времени под
влиянием рыночной среды, изменений в законодательстве или
в структуре производства. Негативной стороной этого процесса
является то, что структурные преобразования на время выводят организацию из устойчивого состояния и воспринимаются
сотрудниками очень болезненно. К подобным преобразованиям
следует относиться весьма осторожно.
212
Структура всегда должна соответствовать стратегии. Смена стратегического курса всегда должна предусматривать реорганизацию структуры. А.А. Томпсон и А.Д. Стрикленд разработали алгоритм по приведению структуры в соответствие со
стратегией93.
1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное
значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их
основными элементами организационной структуры.
2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы
в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
3. Определите круг полномочий, необходимый для руководства каждым подразделением, стремясь обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации
и децентрализации.
4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности
осуществляться вне организации более успешно и эффективно,
чем самой организацией.
94
Правила формирования оргструктуры
.
1. Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры,
а статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании. Руководство сможет
уделять должное внимание условиям и результатам осуществления стратегически значимых видов деятельности. Ключевые виды деятельности обеспечивают достижение стратегических целей организации и определяют ее конкурентное
преимущество.
2. При изменении стратегии должна корректироваться
и оргструктура.
93
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искус-
ство разработки и реализации стратегии. — С. 43.
94
Быкова А.А. Организационные структуры управления. — М.:
ОЛМА-ПРЕСС, 2003. — С. 14–24.
213
3. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят быстрее, дешевле и качественнее. Аутсорстинг — передача субподрядов мелким и средним
фирмам, отличающимся более высокой производительностью.
Аутсорсинг очень популярен на Западе. В России опасаются передавать исполнение каких-либо видов деятельности внешним
исполнителям из-за потери над ними контроля.
4. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Достижение конкурентного преимущества не может обеспечиваться за
счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов
деятельности в отдельности.
5. Связанные виды деятельности должны выполняться
координированно. Координация улучшается при встраивании
в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия. Долгосрочный успех фирмы обеспечивается за
счет согласованного осуществления множества работ.
Линейная организационная структура имеет хорошо раз-
витые вертикальные связи. Высшему руководству организации
непосредственно подчинен каждый линейный руководитель.
Линейный руководитель управляет отдельным крупным звеном организации и несет за него ответственность. Взаимодействие с другими линейными исполнителями возможно только
через высшее руководство. Недостатками структуры являются
жесткость, ограниченность действий линейных руководителей
и отсутствие горизонтальных связей.
Функциональная структура. Организация разделяется на
составные части, отличающиеся содержанием выполняемых
функций. А. Файоль в начале ХХ в. выделил шесть основных
функций организации:
техническая функция (производство); 9
коммерческая функция (закупка, продажа); 9
учетная функция; 9
финансовая функция; 9
обеспечение безопасности (сохранность материальных 9
благ и персонала);
214
административная функция (предвидение, организа- 9
ция, руководство, координация, контроль).
В настоящее время функции подразделяют на основные
и до полнительные.
Основные: закупка, производство, сбыт, финансирование
и общее управление.
Дополнительные функции: учет, управление персоналом,
исследования и разработки, обеспечение безопасности.
Данное деление носит условный характер и не может
учитывать специфику каждой фирмы.
Управление подразделениями осуществляется посредством управления их функциями со стороны руководителей,
отвечающих за выполнение конкретных функций, которые
именуются функциональными руководителями. Исполнители подчиняются руководителям в соответствии с кругом
функциональных задач каждого руководителя. Функциональная структура хорошо знакома россиянам. Большинство промышленных предприятий в советское время было
сконструировано по функциональному признаку. На многих
предприятиях эта форма оргструктуры эффективна до сих
пор.
Достоинства функциональной структуры:
централизация — это наиболее централизованный тип 9
оргструктур, но и наиболее простой в управлении за
счет однозначности цепочки команд;
профессионализм — стимулируется профессиональ- 9
ная специализация работников, обеспечивается рост
их квалификации, обеспечивается быстрота и четкость
решения профессиональных задач;
экономичность — исключается дублирование функций 9
в разных подразделениях организации.
Недостатки структуры:
производственный процесс разбивается на отдель- 9
ные стадии, и фокусируется внимание менеджеров
на эффективном выполнении каждой функции в отдельности;
215
не позволяет руководству сосредоточиться на задачах 9
стратегического управления организацией;
снижает четкость подчинения и соподчинения; 9
замедляет скорость реакции организации на внешние 9
импульсы;
не способствует развитию духа новаторства и пред- 9
принимательства.
Функциональная структура применяется в следующих
случаях
95
:
производится один вид продукции; 9
подразделения тесно связаны между собой и вносят зна- 9
чительный вклад в производство готовой продукции;
внешняя среда организации отличается стабильностью; 9
процесс труда является относительно простым либо 9
может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации.
Линейно-функциональная структура объединяет два
контура управления — линейный и функциональный. Функциональные руководители координируют деятельность
линейных, которые, в свою очередь, организуют работу исполнителей и несут ответственность за результаты их деятельности. За каждым контуром закрепляются полномочия и виды
деятельности.
Дивизиональная структура. Впервые дивизиональные
структуры были внедрены в 20-х годах ХХ столетия компаниями «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Моторс», «Дюпон».
К концу 60-х годов свыше 75% организаций из списка «Fortune500» использовали дивизиональную структуру. Организация
разбивается на департаменты, функционирующие на отдельном целевом рынке, при этом департаментам предоставляется
значительная автономия от центрального офиса компании. Подобные автономные образования стали называть дивизионами.
Руководитель дивизиона уполномочен решать все вопросы, связанные с операциями организации на соответствующем целе-
95
Быкова А.А. Указ. соч. — С. 24–30.
216
вом рынке. Решение стратегических задач остается за головным
офисом. Дивизионы могут выделяться на основании особенностей производства определенного вида продукта (продуктоводивизиональная структура) и по территориальному расположению подразделений (регионально-дивизиональная структура).
Руководителю продуктового дивизиона подчиняются руководители функциональных служб по производству, сбыту и финансам. Региональные структуры используют организации,
осуществляющие международные операции. Региональные
структуры позволяют лучше учесть различия в законодательстве и потребностях местных клиентов.
Достоинства:
корпоративное руководство освобождается от оператив- 9
ных функций и имеет возможность сконцентрироваться
на стратегии;
использование дивизионами преимуществ рыночной 9
специализации, эффективность в условиях динамичной
внешней среды;
опыт руководящей работы на дивизиональном уровне — 9
хорошая школа для подготовки менеджеров высшего
уровня;
организационная гибкость. 9
Недостатки:
возможен разрыв стратегического и тактического уров- 9
ней управления;
проблема согласования интересов корпорации и входя- 9
щих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции;
рост затрат из-за дублирования функциональных депар- 9
таментов на корпоративном и дивизиональных уровнях
и неоптимального размера подразделений;
проблема согласованности функциональных действий на 9
корпоративном уровне и в дивизионах, снижение качества выполнения функциональных задач.
Условия применения дивизиональной структуры:
наличие оснований для диверсификации деятельности; 9
217
ключевым фактором становится удовлетворение специ- 9
фических требований целевых рынков, а не качество
выполнения функциональных задач;
отсутствие тесных взаимосвязей между рыночно ориен- 9
тированными подразделениями организации;
возможность образовывать дивизионы, оптимальные 9
с точки зрения масштаба производства.
С начала 60-х годов ХХ в. получили широкое распространение более гибкие типы организационных структур, способные адаптироваться под изменения окружающей среды
и самой организации. Они получили название адаптивных
или органических, в отличие от жестко упорядоченных механистических структур (линейных, функциональных, дивизиональных). К органическим структурам относят проектные
и матричные.
Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Она ориентирована на управление проектами, призванными решать наиболее важные научно-технические, социально-экономические
и производственно-технологические проблемы. Руководитель, стоящий во главе проекта, отвечает за реализацию
проекта в заданный срок в пределах выделенной сметы. Из
представителей необходимых функциональных служб формируется временная команда специалистов для осуществления проекта. Руководителю проекта полностью подчинены
выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной
команды. После завершения проекта команда распускается.
Однако организация специальных подразделений для разработки и реализации проектов не является обязательной.
Альтернативным вариантом могут являться рабочие группы,
ориентированные на выполнение требуемого круга работ. Но
это усложняет управление организацией, поскольку приводит к трансформации ее структуры. Проектные структуры
относят к органическому типу, благодаря их высокой гибкости, приспособляемости к возникающим проблемам. Они могут создаваться и по инициативе самих исполнителей. Таким
218
образом, органическим структурам присуща внутренняя
самоорганизация.
Достоинства:
руководитель и члены команды концентрируются на 9
реализации одного проекта и не отвлекаются на другие
задачи;
наименее бюрократизирована, решения принимаются 9
всеми членами команды;
возможности межфункциональной координации; 9
междисциплинарный подход для решения нестандарт- 9
ных задач;
идеальная форма организации для решения задач инно- 9
вационного характера.
Недостатки:
продолжительный период настраивания команды на ра- 9
боту;
не исключены случаи, когда рабочие отношения между 9
членами команды не складываются;
дублирование существующих в организации функцио- 9
нальных служб;
если проект был достаточно продолжительный, то велика 9
вероятность того, что прежнее рабочее место специалиста уже занято.
В матричной структуре происходит наложение одной
структуры на другую (проектной на функциональную, региональной на товарную). Отличием матричной структуры является подчинение сотрудников двум руководителям. Например, руководитель проекта ставит задачи перед членами своей
проектной команды, осуществляет контроль количественных
и качественных показателей, сроков выполнения задач. Руководители функциональных служб определяют способ решения поставленных перед соответствующими специалистами
задач.
Достоинства:
поддерживает два направления стратегии одно вре- 9
менно;
219
позволяет перераспределять функциональных специа- 9
листов между проектами;
избегает дублирования функциональных служб; 9
в ней отсутствует проблема трудоустройства специали- 9
стов по завершению проекта.
Недостатки:
чрезвычайно сложна в управлении; 9
удлинение сроков принятия решений из-за необходимо- 9
сти многочисленных согласований;
увеличение управленческого аппарата; 9
в ней постоянно проявляется борьба за власть. 9
Матричная структура применяется в следующих ус ло-
виях:
невозможность или нежелание организации ограни- 9
читься только одним принципом группирования;
сложность трудового процесса, не поддающегося стан- 9
дартизации;
динамичность и непредсказуемость внешней среды. 9
Изменение организационной структуры должно обосновываться поставленными перед организацией целями и в первую
очередь повышением эффективности работы организации. Показателями улучшения могут служить:
сокращение производственных затрат; 9
рост прибыли; 9
гибкость управления; 9
ускорение технического развития. 9
Практически это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем
предприятия.
10.2. Влияние лидерства
на деятельность организации
Лицо организации определяют сотрудники — кто они, как
работают и что могут делать. Для преуспевающей компании
220
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]