Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование. Учебник для бакалавров-1
.pdf
Резул ьтат п ервы й — цель ю позицион ирован ия може т стать
формирование конкурентной позиции фирмы на новом секторе рынка вследствие диверсификации деловой деятельности.
Результат второй — позиционирование может быть наце-
лено на сохранение конкурентных преимуществ и удержание
рыночной позиции под натиском соперников, а также в связи
с изменением условий ведения бизнеса.
Результат третий — позиционирование может нацеливаться на укрепление собственной конкурентной позиции за счет последовательного давления на противостоящие
организации.
3.3. Анализ конкурентов
и конкурентная разведка
Приведенная методика анализа конкурентов была разработана профессором Гарвардского университета М. Портером.
Она включает в себя четыре блока
Будущие цели — первый блок анализа, позволяющий произвести диагностирование целей конку рента. Знание эти х целей
позволяет выявить позицию конкурента. Для определения возможных целей необходимо ответить на следующие вопросы.
Каковы заявленные и незаявленные цели конкурента?
Конкурент предпочитает долгосрочные или краткосрочные цели?
Каково отношение конкурента к принятию риска?
Как конкурент может сбалансировать уровень прибыли,
рыночную позицию, темпы роста и приемлемый уровень риска?
Имеет ли конкурент экономические или неэкономические организационные ценности и установки, как разделяемые большинством работников, так и присущие всему руководству, которые оказывают существенное влияние на эти
цели?
27
Портер М. Указ соч. — С. 89–109.
27
.
61
Стремится ли конкурент стать лидером рынка — фигурой,
определяющей политику отрасли?
Имеет ли он прошлый опыт проведения определенной
стратегии в той или иной функциональной области?
Какова организационная структура конкурента?
Как в данной структуре разделяется ответственность
и полномочия (кто кому подчиняется)?
Какие применяются системы контроля и стимулирования?
Как определяется вознаграждение высшего персонала?
Какие показатели деятельности отслеживаются регулярно и с какой периодичностью?
Каковы применяемые системы учета и учетная политика
конкурента?
Как проводится оценка материальных запасов и распределяются издержки?
Какие менеджеры занимают руководящие посты?
Их образование и опыт?
Кто из молодых менеджеров выглядит перспективным,
специалистом в какой области он является?
Есть ли вероятность отставок и увольнений среди руководителей?
Существует ли очевидное единство среди менеджеров
по вопросам, касающимся дальнейшего развития организации?
Существуют ли группировки менеджеров, выступающих
за различные цели?
Может ли это привести к изменению стратегии при смене
власти?
Каков состав совета директоров?
Имеет ли он достаточное число внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки?
Какие именно внешние члены входят в Совет и каков их
послужной список?
Чьи интересы они представляют?
Какие контрактные обязательства могут ограничивать
свободу действий организации?
62
Имеются ли какие-либо долговые обязательства, способные оказать ограничивающее влияние на выбор целей?
Имел ли конкурент в прошлом проблемы с антимонопольным законодательством?
Текущая стратегия — второй блок анализа. Стратегию конкурента целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса.
Стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той, или иной форме. Чтобы пройти этот этап,
следует ответить на такие вопросы.
1. Что делает организация в настоящее время?
2. Какова явная или скрытая текущая стратегия?
3. Какие действия относительно сравнительной позиции организации, ее преимуществ и слабостей, конкурентов
и тенден ций в отрасли должны быть предприняты, чтобы придать смысл текущей стратегии?
4. Что происходит во внешнем окружении организации?
5. Каковы ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли?
6. Каковы существующие возможности и угрозы в отрасли?
7. Каковы возможности и ограничения действующих и потенциальных конкурентов, а также их вероятные будущие действия?
8. Каковы сильные и слабые стороны организации в сравнении с нынешними конкурентами?
Одна из главных задач бизнесмена состоит в том, чтобы уходить от поединков в те ниши, где он может превалировать. Фундаментальная цель — избавиться от слабых
мест, найти безопасное убежище, где никто не может тебе
повредить. В стремлении к битве нет ничего хорошего. В бою
твоя задача — победить. Но если ты не можешь победить,
ты должен найти, как унести ноги (Джек Уэлч)
28
Криппендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. —
URL: http://socioline.ru/files/5/50/36_strat.doc
28
.
63
Представления — третий блок анализа. Каждая организация действует исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Представления о себе определяют
поведение организации и реакцию на события. Ответив на приведенные вопросы, можно узнать о своих конкурентах следующую информацию.
Каковы видимые представления конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества продукции,
уровня технологии и других ключевых аспектах бизнеса, выявляемые на основе публичных заявлений, высказываний менеджеров и представителей сбыта?
Что организация считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления?
Имеет ли конкурент сильную привязанность к определенному виду продукта?
Имеются ли институционально оформленные и способные
оказывать влияние на восприятие событий организационные
ценности?
Сохранились ли принципы, заложенные основателем?
Каково мнение конкурента относительно будущего спроса
на продукцию и значимость отраслевых тенденций?
Что думает конкурент о целях и возможностях своих
конкурентов?
Какова динамика текущих финансовых показателей
в сравнении с показателями последнего времени (всегда стремятся восстановить показатели недавнего прошлого)?
Какова динамика рыночных показателей конкурента
(там, где он потерпел неудачу, вряд ли предпримет еще одну
попытку)?
В каких областях конкурент показал успешные результаты?
Как конкурент в прошлом реагировал на стратегические
действия, происходившие в отрасли?
Потенциальные возможности — четвертый блок анализа.
Реальная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом
анализа. Цели, представления и текущая стратегия воздей-
64
ствуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его
ответных действий. Потенциальные возможности определяют
его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли.
ЭТО ИНТЕРЕСНО! Например, сеть пиццерий в штате
Колорадо предлагала дополнительную порцию пиццы бесплатно, за два рекламных объявления других пиццерий,
вырезанных из телефонных справочников. Вскоре до других пиццерий стало трудно дозвониться.
Р. Счирс создал свой каталог меньшим форматом, чем
существующие. Он исходил из того, что каталоги обычно хранят стопкой, меньший по формату каталог будет
размещаться сверху и им будут пользоваться гораздо
чаще.
Малярная компания в подарок к малярному набору предлагала ткань, предотвращающую попадание краски на пол,
и шест, позволяющий добраться до труднодоступных мест.
Чтобы остановить наступление японских производителей автомобилей на американский рынок, правительство, под давлением крупнейших производителей,
решило воззвать к национальной гордости потребителей
с помощью рекламной кампании «Покупайте американское». Вместо того чтобы бороться с этой кампанией открыто, японские производители открыли сборочные заводы в США, наняв на вакантные рабочие места американцев.
Таким образом, в ответ на призыв «покупать американское» потребители могли купить Toyota Corolla
29
.
Потенциальные возможности можно определить по следующим направлениям.
Области анализа преимуществ и слабых сторон конкурента:
1. Продукция.
29
Кавасаки Г. Как свести конкурентов с ума. — М.: РОСМЭН-ПРЕСС,
2004. — С. 17–18.
65
Каково положение продуктов с точки зрения пользователей в каждом сегменте рынка?
Какова широта и полнота отраслевого производственного
профиля?
2. Оптовые и розничные каналы сбыта.
Каковы качество и полнота каналов сбыта?
Какова эффективность взаимосвязей между каналами?
Каковы возможности обслуживания каналов?
3. Маркетинг и сбыт.
Какова квалификация персонала по каждому элементу
структуры маркетинга?
Каковы подготовка и навыки персонала системы сбыта?
4. Производственная деятельность.
Каковы уровень и факторы издержек производства?
Каков технологический уровень производственных мощностей и оборудования?
Какова степень гибкости производства и оборудования?
Каков рабочий климат на производстве?
Какова обеспеченность и стоимость сырьевых материалов?
Какова степень вертикальной интеграции?
5. Исследования и разработки.
Имеются ли защищенные уникальные патенты?
Какова квалификация персонала НИОКР по показателям
творческой способности?
Имеется ли доступ к внешним источникам исследований?
6. Финансовое положение.
Каково движение денежной наличности?
Какова кредитоспособность организации?
Каково качество финансового менеджмента?
7. Орг анизация .
Существует ли единство ценностных установок и четкость
организационных целей?
Наблюдается ли организационная выносливость с учетом
выдвигаемых к ней требований?
66
Существует ли согласованность организационных мер
и стратегии?
8. Общий потенциал менеджмента.
Какова способность руководства к мотивации сот рудников?
Какова способность руководства координировать различные функции?
Каковы возраст, подготовка и квалификация менеджеров?
Какова гибкость и адаптивность менеджмента?
9. Ключевые потенциальные возможности.
Каковы потенциальные возможности конкурента в каждой
функциональной сфере? Где они лучше? Где хуже?
Каким образом конкурент достигает удовлетворительных
результатов?
10. Потенциал роста.
Будут ли возможности у конкурента расширяться? В каких областях?
Каков потенциал роста конкурента в показателях квалификации кадров и производственных мощностей?
Каким может быть устойчивый рост конкурента, выраженный в финансовых показателях?
11. Способность к быстрым ответным действиям.
Какова способность конкурента к быстрой реакции на действия других компаний или к организации немедленных наступательных мер? Определяется такими факторами, как:
свободные резервы денежных средств; 9
резервные производственные мощности; 9
готовые к производству новые продукты. 9
12. Способность адаптироваться к изменениям.
Каково соотношение постоянных и переменных издержек
конкурента?
Какова способность конкурента адаптироваться и отвечать
на изменения условий в каждой функциональной сфере?
Способен ли конкурент реагировать на непредвиденные
обстоятельства (инфляция, экономический спад; повышение
ставок заработной платы, государственное регулирование)?
67
Существуют ли барьеры выхода конкурента из отрасли
(рынка)?
13. Жизнеспособность:
Какова способность конкурента выдерживать длительную
конкурентную борьбу?
Выявить преждевременные намерения соперников позволяет конкурентная разведка. Конкурентная разведка — это
профессиональная деятельность по изучению конкурентов
внутренних подразделений организаций или привлекаемых со
стороны специализированных фирм.
Конкурентная разведка может выполнять пассивную
и активную функции. В первом случае ведется постоянное наблюдение за действиями конкурентов, во втором — собранная
и обработанная информация используется для управления
конкурентными ситуациями и принятия управленческих решений, обусловленных самыми свежими данными.
Открытая информация является общедоступной. Ее сбор
не представляет особой сложности.
Источниками открытой информации служат:
публикации в СМИ; 9
материалы, размещенные на сайтах Интернета; 9
тексты публичных выступлений; 9
информация, официально публикуемая конкурентами; 9
информация, полученная на выставках и иных презен- 9
тационных мероприятиях, включая фотографирование
менеджеров конкурирующих фирм;
продукция конкурентов, техническая документация 9
и инструкции по использованию продукта;
объявления о найме работников; 9
правительственные документы; 9
аналитические доклады; 9
агенты по сбыту; 9
оптовые и розничные каналы; 9
поставщики; 9
рекламные агенты; 9
бывшие работники конкурентов; 9
68
профессиональные собрания; 9
торговые ассоциации; 9
фирмы по исследованию рынка; 9
специалисты по рынку ценных бумаг. 9
Информацию можно считать ценной, если она не будет доступна другим или будет характеризовать деятельность конкурирующей фирмы и ее должностных лиц в неблагоприятном
свете.
Контрразведывательная деятельность фирмы сводится
к затруднению доступа к информации конкурентов. Внимание
конкурентов могут привлечь сотрудники филиалов, от которых информацию получить легче, чем от сотрудников головного офиса, различные документы, телефоны, отходы производства и т.п.
Сбор информации о конкурентах должен иметь хорошо
отлаженный механизм. Элементы этого механизма зависят от
конкретной ситуации, интересов и способностей менеджеров.
В небольших организациях сбор информации может осуществлять один сотрудник, но нельзя не отметить, что одному работнику сложно проделать всю работу по сбору, регистрации
и анализу информации. В крупных организациях анализом
возможностей конкурентов может заниматься целая группа
специалистов.
3.4. Прогнозирование
конкурентных ходов
Чем больше существует информации о конкурентах, тем
лучше можно подготовиться к их действиям на рынке. Конкурент, который хорошо изучен, менее опасен, чем неизвестный.
Осуществлять прогнозирование возможных действий
конкурентов можно, используя сведения об их миссии, целях и системе ценностей. Как правило, эти сведения не являются секретными (кроме целей, которые могут быть завуалированы).
69
ЭТО ИНТЕРЕСНО! Компания Dyson своим появлением
произвела фурор на рынке пылесосов Великобритании, но
руководство компании понимало, что конкуренты приложат максимум усилий, чтобы выпустить на рынок аналогичные марки. В компании решили заранее подготовиться
к этому событию и с первых дней предложили клиентам
невиданный ранее сервис. Номер телефона «горячей линии»
был размещен на каждом пылесосе, что избавляло пользователя от поиска потерявшейся инструкции. «Горячая линия» работала семь дней в неделю с восьми утра до восьми
вечера. После поступившей жалобы, если это было необходимо, пылесос у пользователя забирали на следующий день
и через два дня доставляли отремонтированный.
Компаниям следует предпринимать атаку на самих
себя изнутри еще до того, как последует внешнее нападение. Компания должна знать сильные и слабые стороны своих товаров лучше, чем ее конкуренты и честное
их признание позволяет определить направления атак
конкурентов
30
.
Выявление стратегических групп осуществляется на основании анализа действий конкурентов. Стратегическая группа
образуется из нескольких фирм, действующих на рынке и реализующих одинаковые варианты стратегии. Количество стратегических групп будет определяться вариативностью реализуемых стратегий. Если фирмы придерживаются одного варианта
стратегий, то выделяется одна стратегическая группа. Если
каждая фирма реализует уникальный вариант стратегии, то на
рынке количество стратегических групп будет равно количеству фирм. Оба рассмотренных варианта представляют собой
крайние случаи. Как правило, на рынке выделяется небольшое
количество групп. В случае, когда анализируемая фирма является подразделением крупной материнской компании, должны
приниматься во внимание отношения, складывающиеся между
ними. Стратегические группы нельзя приравнивать к катего-
30
Кавасаки Г. Указ. соч. — С. 186.
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]