Глава 11. Продажи через партнеров v75

2. для вашей компании нерентабельно работать с определенными сегментами клиентов (например, с территориально удаленными клиентами или некоторыми отраслями), то есть работа с некото­ рыми сегментами клиентов для вас настолько затратна, что ли­ шена коммерческой привлекательности, и вы можете легко пере­ дать ее другой компании. Например, часть клиентов вашей ком­ пании находится на Дальнем Востоке, и транспортные затраты по доставке туда продукции в требуемых объемах чрезвычайно велики; или сервисное обслуживание клиента в Калининграде требует содержания там целого штата специалистов, что неэф­ фективно ради этого одного клиента. Частным случаем этой ситуации является недоступность части клиентов для вашей компании. Например, это может быть обусловлено необходимо­ стью получения лицензий/разрешений/аккредитации для рабо­ ты с частью клиентов;

3. ваши конкуренты предоставляют клиентам значительно более высокий уровень обслуживания определенных сегментов, что грозит вам потерей части заказов в перспективе, и вы не хотите их терять. Например, ваш конкурент смог обеспечить регуляр­ ные поставки во множество мелких торговых точек и предлагает им товарные кредиты, и вы не хотите потерять этот сегмент кли­ ентов, которые пока сами ездят за продукцией к вам и оплачива­ ют ее на месте.

Во всех остальных случаях стоит еще раз серьезно задуматься, преж­де чем принимать решение о создании партнерской сети! Даже если к вам часто обращаются с предложением заняться дистрибуцией вашей продукции или стать партнером по другим направлениям, проверьте — возможно, вам будет более выгодно улучшить деятельность своих соб­ственных подразделений, чем отдавать соответствующую работу, а значит, и соответствующие доходы «на сторону».

Если же вы уверены, что сеть нужна, пойдем дальше.

Вы бы сами захотели стать своим партнером?

И это, пожалуй, самый важный вопрос всей главы. При построении партнерской сети его следует задавать себе в самом начале, но, к сожа­лению, это делается очень редко. Соответственно, в большинстве слу­чаев именно этот факт является основной причиной низкой эффек­тивности работы таких сетей.

176 Управление продажами

Встаньте на сторону потенциальных партнеров. Представьте, что вы хозяин компании, которая могла бы заняться продажами некой про­дукции. Какие шаги вы сделаете, чтобы принять решение?

Для начала вы постараетесь оценить возможную прибыль от данно­го направления бизнеса, затем оцените затраты и риски. Для получе­ния необходимой информации вы обратитесь к своим знакомым из других компаний, поручите своим сотрудникам изучить данный во­прос, а также попробуете поговорить с кем-нибудь, кто уже занимает­ся продажами такой продукции. И на основе всего этого примете ре­шение. Решение о начале контактов с компанией-производителем заинтересовавшей вас продукции.

Если внимательно перечитать предыдущий абзац, то видно, что потенциальный партнер просто разрабатывает бизнес-план работы с вашей компанией, как бы он сам такую деятельность ни называл. Непонятно только, почему это делает он, — сделать это должны имен­но вы!

Во-первых, это поможет вам самим определить, может ли сотруд­ничество с вами приносить прибыль другой компании, что поможет вам при продвижении идеи партнерства. Во-вторых, вы намного ква­лифицированнее сможете оценить затраты и риски подобной деятель­ности, чем любой специалист, который столкнется с этим в первый раз. И в-третьих, вы получите реальные оценки того, на каких услови­ях может строиться разделение прибыли от такой деятельности меж­ду вами и партнером, что поможет определить условия партнерства.

В бизнес-плане партнера необходимо обязательно осветить следу­ющие вопросы:

• необходимый уровень инвестиций — сколько потребуется вло­ жить средств партнеру, чтобы начать и поддерживать работу с ва­ шей компанией;

• необходимый персонал — уровень квалификации и стоимость персонала, который будет обеспечивать такую работу;

• план затрат/доходов — разнесенные по времени затраты и про­ гнозы доходов, сроки выходов на получение операционной при­ были и окупаемость;

• поддержка со стороны поставщика — то, что ваша компания бу­ дет делать для поддержки работы партнера. Фактически — какие затраты вы будете нести на поддержку каждого партнера, каким технологиям работы вы его обучите, как будете продвигать свою продукцию и т. п.;