Глава 5, Система мотивации 83

• 7 % (4 + 3), если он не выполнил свой план, но команда в целом вы­ полнила;

• 8 % (5 + 3), если команда в целом выполнила план и он выполнил свой личный план.

При такой системе, чтобы получить максимальный процент премии, менеджер заинтересован не только в максимальном объеме личных продаж (ведь процент премии считается от его личного объема), но и в выполнении общего плана команды по продажам, так как последний су­щественно влияет на размер премии. Причем, как можно несложно по­казать, такая система больше стимулирует лучших сотрудников, так как для них прирост в доходах от увеличения процента превышает прирост от увеличения личного объема продаж.

4. Бартерные сделки — в некоторых случаях компании выгоднее про­ дать товар по бартеру, чем за деньги. Соответственно, такие сдел­ ки тоже должны учитываться в системе мотивации, иначе менед­ жеры будут их избегать.

5. Получение оплат. Обратите внимание на то, чтобы плановые по­ казатели стимулировали менеджеров к получению оплат от кли­ ентов, а не просто к увеличению числа отгруженных товаров.

6. Поиск новых клиентов. Часто опытный менеджер нарабатывает себе большую клиентскую базу, которая обеспечивает ему боль­ шой объем продаж, и теряет мотивацию к поиску новых клиен­ тов, что замедляет развитие компании в целом. Рекомендуется либо вводить повышенные премиальные за продажу новым кли­ ентам, либо устанавливать норматив по числу продаж новым кли­ ентам за отчетный период.

Связь системы мотивации с организацией продаж

Хотя основную часть вопросов, связанных с организацией продаж, мы будем рассматривать в последующих главах этой книги, уже сей­час важно принимать во внимание, что система мотивации не суще­ствует в отрыве от процесса продаж и даже работы компании в целом. Например, вы можете предложить продавцам великолепную мотива-ционную схему, но окажется, что они не в силах достигнуть высоких результатов, так как:

• производство не справляется с объемом заказов;

• качество продукции значительно сужает круг потенциальных кли­ ентов;

84 Управление продажами

♦ служба сервиса не успевает обслуживать всех клиентов и т. д. и т. п.

Получается, что серьезная часть усилий продавцов уходит впус­тую — фактически компания не может так или иначе обслужить всех привлеченных продавцами клиентов. Но самое плохое с точки зрения системы мотивации то, что продавец не может прыгнуть выше планки, которая установлена ему извне и на которую он не может повлиять.

Как правило, основным ограничением является именно технология организации продаж. Если вам объективно необходимо, чтобы прода­вец как минимум один раз в неделю лично общался с клиентом, то из этого следует, что он не сможет общаться, например, более чем с 40 клиентами одновременно, а значит, достигнув этого уровня, он дос­тигнет и предела в зарплате. Соответственно, схема мотивации долж­на предполагать либо «обходные пути» для таких ситуаций, либо за­ранее определять предельное значение.

Сложно придумать более сильно демотивирующий фактор, чем ког­да результатом многомесячных усилий продавца является в первую очередь осознание того, что цель, к которой он стремился, для него недостижима не по его вине. И особенно сильный негативный эффект это будет иметь, если окажется, что его руководитель заранее знал об этой ситуации.

Мотивируя людей на достижение высоких результатов, обязатель­но проверяйте, чтобы эти результаты были достижимы и чтобы про­давцу ничто внешнее, неподконтрольное ему не мешало их достигнуть.

Как изменять систему мотивации?

После определения системы мотивации внимательно перечитайте предыдущие параграфы главы еще раз, обращая внимание на все заме­чания, потому что изменять систему мотивации желательно как мож­но реже. Даже если ваша компания окажется в кризисе, снижение зар­плат — это последнее направление снижения издержек, так как потеря персонала еще более усугубит любой кризис.

Информация к размышлению

П ризнаки наличия и отсутствия мотивации. Грант Стюарт в книге «Эф­фективное управление сбытом» приводит характерные черты в поведе­нии менеджеров по продажам, которые могут косвенно характеризовать наличие или отсутствие мотивации. Наличие мотивации:

• высокие результаты и стабильность в работе;

• энергия, энтузиазм и решительность в достижении успеха;