Глава 8. Оперативное управление — II 139

всегда осмысленная в рамках конкретной фирмы. В самом деле, вы собираете информацию не для проведения анализа, а для выполнения текущей деятельности. Поэтому стоит искать золотую середину, а зна­чит, собирать именно ту информацию, использование которой может дать вполне ощутимый экономический эффект.

И в-третьих, что самое важное, если вы читали эту главу, пропуская все описания методов из-за их сложности, то скорее всего вам не стоит их использовать, так как вы не будете уверены, что на основе получен­ных результатов можно принимать решения. Данные методы являют­ся мощным инструментом, но совершенно бесполезным в неподготов­ленных руках. Приведенные краткие описания методов нужны лишь для понимания их сути, но не заменят глубоких знаний об их особен­ностях, необходимых для реальной работы.

По той же причине, если вы принимаете решения в компании, не поручайте применение этих методов вашим сотрудникам. Если вы до конца не понимаете, «как это все там считается», то отношение к полу­ченным сотрудниками результатам будет аналогичным.

Особенностью всех описанных в данной главе методов является необходимость их постоянного применения и регулярная модифика­ция под потребности вашей компании. Каждый полученный и под­твержденный практикой результат, скорее всего, приведет к опреде­ленным организационным решениям, что, в свою очередь, приведет к пересмотру используемых методов анализа. Понятно, что если, напри­мер, после анализа факторов, влияющих на объем продаж, вы придете к выводам, что стоит повысить цены на часть продукции, осуществите эту меру и получите реальный прирост, то через некоторое время та­кой анализ стоит повторить, чтобы увидеть, какие еще факторы оста­лись «неиспользованными». Скорее всего, к этому моменту вы сможете уже более точно определить список факторов (с учетом предыдущего опыта) и правила «взвешивания» оценок экспертов, а это и есть моди­фикация метода.

Тем не менее ни в коем случае не стоит думать, что применение дан­ных методов — основной резерв повышения эффективности продаж. Существует еще много других возможностей, о которых мы погово­рим в следующих главах.

Глава 9 Прогнозирование продаж

О бладая информацией о продажах, накопленной в информацион­ной системе, мы можем намного точнее подходить к определению стратегических целей и планов продаж, в том числе в разрезе разных групп продуктов, регионов и т. п. В этой главе будут рассмотрены клю­чевые вопросы, на которые надо ответить, прежде чем начинать про­гнозировать, и основные методы, которые могут использоваться для выполнения таких работ.

• Зачем прогнозировать продажи, и кто должен этим заниматься?

• Какие данные лучше использовать для прогнозирования?

• Каков экономический смысл различных методов прогнозирования, и как можно трактовать результаты?

Прогнозирование является «обоюдоострым» процессом. Результа­ты прогнозирования могут быть использованы как для улучшения ка­чества принимаемых решений, так и для различных «политических игр», присущих, к сожалению, многим компаниям. Поэтому сначала осторожно обсудим основополагающие вопросы.

Зачем прогнозируют продажи?

Понимание целей такого нетривиального процесса, как прогнози­рование, позволит значительно упростить этот процесс и повысить его точность, как мы увидим ниже в этой главе. Поэтому давайте отбро­сим все стереотипы, оставшиеся со времен вуза или последнего обще­ния с консультантами, и попробуем честно ответить на данный вопрос.

Информация к размышлению

Н е надо путать прогноз и план! Прогноз продаж — это величина объема продаж, которую возможно достигнуть при выполнении неких условий или при реализации некоторых событий. Данная величина может ис­пользоваться для уточнения плана продаж.

План продаж — это величина объема продаж, которую необходимо достигнуть, выполнив некоторые действия. На план продаж «завязано» практически все планирование в компании, он часто используется в рас-