Глава 10, Взаимодействие с другими подразделениями 163

ные вопросы по вашей продукции. Более того, мнение специалиста по сервисному обслуживанию будет в глазах клиента иметь больший, чем ваше, «вес», так как данный специалист фактически выступает от лица других клиентов вашей компании. Ну а если сотрудник отдела серви­са оставит о себе хорошее впечатление, то клиент будет уверен, что, после того как он заплатит деньги, он получит желаемые результаты.

В-третьих, как мы упоминали выше, отдел сервиса может стимули­ровать повторные продажи. Если вы будете вовремя получать от них информацию о том, что кому-либо из клиентов стоит что-то предло­жить, вы сможете существенно увеличить объем продаж.

И, конечно, менеджеру по продажам будет полезно узнать, что ду­мает лично о нем клиент, которому он что-то продал. Иногда стоит даже поменять курирующего клиента менеджера, если у клиента ос­тался сильно негативный «осадок» от продукции, и попробовать «реа­нимировать» ситуацию, начав с белого листа.

Чем вам могут быть полезны другие подразделения?

Бухгалтерия.

Они будут и должны постоянно отвлекать вас от работы, если вы не научитесь с ними сотрудничать. Они обязаны следить за всем, что мо­жет стать проблемой для компании с точки зрения взаимоотношений с государством, ведь если вы неправильно оформите продажу, то ваше личное удовлетворение со временем сменится абсолютно противопо­ложными эмоциями от потерь вашей компании в связи с этой ошиб­кой. Налоговая инспекция ошибок не прощает.

Понятно, что продажи — процесс творческий, но данный факт не отрицает того, что все формальности должны быть абсолютно точно выполнены. В связи с этим в ваших интересах получить от бухгалте­рии предельно точные требования к вам по тем вопросам, за правиль­ность которых отвечают они. В большинстве случаев их требования довольно просты, и надо всего лишь заставить себя научиться их вы­полнять.

Отделы доставки, логистики, секретариат...

Существуют группы подразделений, которые важны вам в боль­шей степени тогда, когда в курилке состояние дел в вашей компа­нии вы называете словом «бардак». Если дело обстоит именно так, то вам придется выстраивать личные отношения с такими подразделе­ниями, чтобы все работы, связанные с вашей, выполнялись качествен­но и в срок.

164 Управление продажами

Система мотивации сотрудников таких подразделений редко при­вязана к результатам работы компании, а значит, и к результатам ра­боты отдела продаж. Поэтому «заставить» их работать качественно иногда удается далеко не очевидными способами.

Как выстраивать отношения с другими подразделениями?

Мы много говорили о личных отношениях, но правильнее все же закрепить все принципиальные моменты в виде официальных доку­ментов вашей компании.

В первую очередь это касается организации взаимодействия. Со­трудник отдела продаж должен иметь все основания обратиться за помощью в другое подразделение (а точнее, потребовать выполнения неких работ), что подразумевает закрепление соответствующих обя­занностей в должностных инструкциях этих подразделений.

Во вторую очередь система мотивации, принятая в компании, дол­жна способствовать взаимодействию с отделом продаж. В большин­стве случае необходимые изменения в систему мотивации других под­разделений проще всего ввести именно по инициативе отдела продаж.

В-третьих, все сотрудники за пределами отдела продаж должны точ­но знать, что если у них появляется информация о потенциальном клиенте, то первым делом они должны прийти в отдел продаж, а не пытаться своими силами что-либо продать. В большинстве случаев такая «самодеятельность» заканчивается неудачей, но что хуже, неред­ко это закрывает «двери к клиенту» для отдела продаж. Важно отме­тить, что отдел продаж не обязательно будет тут же брать инициативу на себя, но всегда поможет правильно организовать процесс продажи, даже если на первых стадиях он будет выполняться только сотрудни­ком другого подразделения.

И, в-четвертых, конечно же, надо выстраивать отношения на взаимо­выгодных условиях. Взаимовыгодность в данном случае подразумевает, что отдел продаж так же оказывает содействие другим подразделениям в реализации их задач, как и требует от них помощи в своих вопросах.

Чем вы будете полезны другим подразделениям?

Любишь кататься, люби и саночки возить. Каждое из подразделе­ний ждет (или будет ждать от вас) взаимности.

Отделу маркетинга от вас нужна в первую очередь информация. Часть этой информации вы им дадите, если просто скажете, что вам

Глава 10, Взаимодействие с другими подразделениями 1j>5

нужно для работы, и потом оцените, насколько точно они выполнили ваши пожелания. А вот другую часть сведений вы будете заносить в свою информационную систему, и отдел маркетинга сможет сам их оттуда взять. Наладив хорошие коммуникации с маркетологами, вы всегда можете быть уверены, что и они будут рады прийти вам на по­мощь. Ведь результат вашей работы — это и результат их работы.

Отдел сервиса будет ценить, если вы будете говорить клиенту прав­ду о вашей продукции и не будете ее перехваливать, обещая «горы зо­лотые», потому что показывать клиенту эти горы придется именно отделу сервиса. Также отделу сервиса важно, чтобы вы заносили в ин­формационную систему подробные данные о клиенте, его интересах и потребностях, так как это сможет помочь сотрудникам отдела сервиса быстрее и более качественно отвечать клиенту на его вопросы.

Бухгалтерия будет ценить вас за то, что вы будете правильно офор­млять все документы и не отвлекать их вопросами в день выдачи зар­платы или сдачи годового отчета, а все остальные будут просто ценить ваш положительный эмоциональный заряд.

Из-за чего возникают конфликты, и как их предотвращать

Отдел продаж, как говорилось в начале главы, почти всегда являет­ся потенциально «конфликтным» подразделением: он либо «забирает себе» все достижения компании, либо является «козлом отпущения». Либо является то тем, то другим в зависимости от результатов продаж.

Кроме того, особенно если ваша компания занимается прямыми продажами, продавцы скорее всего являются более высокооплачивае­мыми сотрудниками в среднем по компании, так как вклад продавца в результат более заметен и оттого считается более значительным. Понятно, что данный факт (если он известен в компании) не может радовать другие подразделения. В том числе не многие российские ге­неральные директора легко смирятся с фактом, что кто-либо из ме­неджеров по продажам будет зарабатывать больше их.

В табл. 26 приведены наиболее типичные конфликтные ситуации, типичные причины их возникновения и возможные методы устране­ния. Дополните данную таблицу на основании своего опыта, и вы по­лучите хороший инструмент для предотвращения конфликтных си­туаций. Обратите внимание на то, что всегда имеет смысл сначала погасить конфликт, а затем обязательно постараться устранить при­чину.

Подводя итоги этой главы, отметим, что компания — это единое це­лое. В плохо организованной компании не может быть великолепного

Таблица 26 Конфликты, их причины и методы устранения

Содержание конфликта	Причины возникновения	Как его устранить
Отказ сотрудников других подразделений сотрудничать с менеджерами по продажам	Нечетко определены функции отдела продаж и взаимодействие между подразделениями	Формализовать все необходимые решения и донести их до сотрудников компании
Претензии отдела сервиса к отделу продаж в части завышения ожиданий клиента от вашей продукции	Недостаточные профессиональные навыки сотрудников отдела продаж, плохое взаимодействие с отделом сервиса	Детально разобрать возникшие с клиентами ситуации, провести дополнительное обучение в отделе продаж
Претензии менеджеров по продажам к подразделениям, осуществляющим поставку продукции или оказание услуг, следствием чего является негативное отношение клиента	Недостаточный контроль качества продукции, отсутствие ответственности сотрудников за результат работ	Вынести проблемы на верхний уровень компании, выяснить и проанализировать причины, принять организационные меры и донести решения до всего персонала
Отдел продаж отказывается сотрудничать с отделом маркетинга, так как, по их мнению, «продавцов хотят заставить работать неэффективно»	Отсутствие делового сотрудничества между отделами продаж и маркетинга, работа отдела маркетинга в отрыве от отдела продаж. Нередко все просто упирается в конкретных персон — руководителей соответствующих подразделений	Обсудить проблему на уровне руководителей подразделений,а при необходимости — с привлечением высшего руководства, выработать меры по улучшению сотрудничества и налаживанию отношений