Глава 5. Система мотивации (и

можность потери шанса на заработок мотивирует не меньше, чем раз­личные варианты его получения.

В любой системе мотивации должно быть предусмотрено, при ка­ких «достижениях» сотрудника компания начнет рассматривать во­прос о его увольнении. Эта информация должна быть прозрачна для всех продавцов, что в том числе позволит значительно снизить соци­альный эффект от увольнения.

Кроме того, как ни парадоксально, в нашей стране данный фактор также стимулирует командное взаимодействие между менеджерами по продажам. Россияне часто искренне сочувствуют и готовы помочь человеку, попавшему в беду. И вполне возможно, что сотрудники от­дела продаж придут на помощь отстающему менеджеру. Понятно, что если такая ситуация будет повторяться, то постепенно помогать будут все меньше, что опять же даст возможность расстаться с таким сотруд­ником с наименьшими последствиями для коллектива.

Как и при любых подобных решениях, важно четко соблюдать грань между справедливостью и формализмом. С одной стороны, скорее все­го никто не осудит руководителя, который «сжалится» над худшим сотрудником и закроет глаза на формальные требования системы мо­тивации, с другой — это даст сигнал всем остальным, что «правила могут быть нарушены». Последствия легко предсказуемы. Стоит со­гласиться, вопреки известной рекламе, что в нашем случае «правила существуют, чтобы их соблюдать».

Конечно, наличие действительно уважительных причин (здоровье, серьезные семейные проблемы) может быть основанием для введения исключений в правила, но эти исключения должны быть либо сразу зафиксированы в виде пунктов в системе мотивации, либо должно быть объявлено, что исключение возможно лишь потому, что не было оговорено ранее, и больше такого повторяться не будет.

Тестирование системы мотивации

После разработки системы важно проверить, пройдет ли она про­верку в следующих ситуациях.

1. Значительное превышение планового объема продаж. Иногда кому-то из менеджеров везет и ему удается совершить очень крупную сделку. Многие российские руководители при этом предпочитают быстро поменять «правила игры», чтобы не вы­плачивать сотруднику высокие комиссионные, что не лучшим об­разом влияет на мотивацию работы всего отдела продаж. Руко-

6-1661

82 Управление продажами

водителю отдела продаж лучше заранее оговорить возникнове­ние таких ситуаций, так как иначе от решения руководителей бо­лее высокого ранга пострадает не только конкретный сотрудник, но и авторитет руководителя отдела продаж.

2. Сопоставление целей сотрудника с целями отдела и компании. Попробуйте поставить себя на место менеджера и определить, как оптимизировать работу, чтобы заработать как можно больше денег. Если при реализации такой стратегии менеджер будет дей­ ствовать в интересах компании, то все нормально, если нет — надо исправлять систему мотивации, потому что в долгосрочном плане все менеджеры придут к такой стратегии опытным путем. Возможно, не стоит при моделировании ситуации доводить дело до абсурда, предполагая, что сотрудник может пойти на наруше­ ние деловой этики или должностное преступление. Такие нега­ тивные ситуации случаются, но разрешать и предотвращать их должна не система мотивации, а корпоративная культура и служ­ ба внутренней безопасности.

3. Сотрудничество между менеджерами. Система должна мотиви­ ровать к сотрудничеству и к отсутствию нездоровой конкурен­ ции между менеджерами, иначе вам не избежать частых конф­ ликтов в отделе. В первую очередь система не должна позволять сотруднику так или иначе присваивать себе чужие результаты работы.

Информация к размышлению

П ример системы мотивации, ориентированной на сотрудничество ме­неджеров. Предположим, что у вас три менеджера занимаются прода­жей одной и той же продукции. Объединим их в команду (установив личный план каждому менеджеру и план на команду в целом) и предло­жим следующую систему выплаты премии по результатам продаж для каждого менеджера: 4 % от объема продаж до выполнения, 5 % при пере­выполнении личного плана продаж. Плюс к этому выплачиваются 1 %, если команда менеджеров в целом не выполнила план, или 3%, если план команды выполнен.

В этом случае менеджер получает следующий процент от своего объе­ма продаж:

• 5% (4 + 1), если он не выполнил личный план и команда тоже не выполнила план продаж;

• 6 % (5 + 1), если он выполнил свой план, но команда в целом — нет;