Глава 2

Организационная структура отдела продаж

И так, у вас есть цели, которые вам либо сразу не понравились, либо [Сразу воодушевили. В любом случае именно на них мы будем ориен­тироваться, создавая систему сбыта нашей продукции.

11ачнем мы с формирования организационной структуры подразде-Нсния, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит Мим распределить зоны ответственности и полномочия, а также опре-¹ дел ить базовые механизмы контроля работы такой структуры. [ В этой главе мы получим ответы на следующие вопросы.

• Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

• Что влияет на ее характеристики?

• Какие виды организационных структур существуют?

• Как проводить тестирование и закрепление организационной структуры ?

• Как осуществлять изменения в организационной структуре?

Как писал в одной из своих книг гуру современного менеджмента II Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не при­несет успеха... но плохая организационная структура делает успех Испозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менед­жеры». Цель данной главы — помочь вам сформировать такую струк-|Гуру, которая даст возможность вашим сотрудникам раскрыть свой Иотенциал, принося при этом прибыль вашей компании.

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

11оскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских

компаний существует четкая организационная структура, определим

I сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать од-

28 Управление продажами

нозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отноше­ние к компании:

• акционеры (собственники) — для них наличие прозрачной и ос­ мысленной организационной структуры в отделе продаж являет­ ся своего рода гарантией того, что компания сможет выполнить план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на полу­ чение запланированных доходов. По крайней мере отсутствие оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено акционерами в качестве серьезного риска;

• руководители компании (директора, руководители подразде­ лений) — для них результат работы отдела продаж является ре­ зультатом деятельности компании в целом, в связи с этим руко­ водители других подразделений должны быть уверены, что усилия их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела про­ даж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей при­ вязана к объему продаж компании, а значит, и к результату рабо­ ты отдела сбыта;

• руководитель отдела продаж — вообще, оргструктура собствен­ ного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы он имел возможность эффективного управления сотрудниками, а в результате меньше времени уделял текучке, и больше — во­ просам повышения эффективности работы;

• менеджеры по продажам — для квалифицированного сотруд­ ника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользо­ ваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой ин­ формацией, он может влиять на результаты своей работы, а зна­ чит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно понимая, за что он НЕ отвечает и на что у него НЕТ полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов, которые влияют на результаты его деятельности. На­ пример, если отгрузка товара или выполнение контракта затяги­ вается по причинам, которые менеджер сам устранить не может, он имеет полное право «передать» эту проблему своему руково­ дителю.

Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и от­дела продаж в том числе) является просто необходимым компонен-