- •15Вм 5-94723-798-9 © зао Издательский дом «Питер», 2005 Оглавление
- •Глава 1. Стратегия продаж 13
- •Глава 2. Организационная структура отдела продаж 27
- •Глава 3. Подбор персонала 42
- •Глава 4. Обучение персонала 58
- •Глава 5. Система мотивации 72
- •Глава 6. Информационные технологии 87
- •Глава 7. Оперативное управление продажами 106
- •Глава 8. Оперативное управление — II 126
- •Глава 9. Прогнозирование продаж 140
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 154
- •Глава 11. Продажи через партнеров 168
- •Глава 12. Продажи государственным органам 190
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 202
- •Глава 14. Мифы о продажах 215
- •Глава 1 Стратегия продаж
- •Глава 1. Стратегия продаж 15
- •Глава 1, Стратегия продаж 17
- •Глава 1. Стратегия продаж
- •Глава 1. Стратегия продаж
- •Глава 1. Стратегия продаж 25
- •Глава 2
- •Глава 2. Организационная структура отдела продаж 29
- •Глава 2. Организационная структура отдела продаж
- •Глава 2. Организационная структура отдела продаж
- •Глава 2, Организационная структура отдела продаж 39
- •Глава 2. Организационная структура отдела продаж 41
- •Глава 3
- •Глава 3, Подбор персонала 43
- •Глава 3. Подбор персонала
- •Глава 3, Подбор персонала 47
- •Глава 3. Подбор персонала 49
- •Глава 3. Подбор персонала
- •Глава 3. Подбор персонала 53
- •Глава 3. Подбор персонала 55
- •Глава 3. Подбор персонала 57
- •Глава 4
- •Глава 4. Обучение персонала 5?
- •Глава 4. Обучение персонала
- •Глава 4, Обучение персонала 63
- •Глава 4. Обучение персонала 67
- •Глава 4. Обучение персонала 69
- •Глава 4. Обучение персонала л
- •Глава 5
- •Глава 5. Система мотивации 73
- •Глава 5. Система мотивации 75
- •Глава 5. Система мотивации 77
- •Глава 5. Система мотивации 79
- •Глава 5. Система мотивации (и
- •Глава 5, Система мотивации 83
- •Глава 5. Система мотивации 85
- •Глава 6
- •Глава 6. Информационные технологии 89
- •Глава 6, Информационные технологии
- •Глава 6, Информационные технологии 93
- •Глава 6. Информационные технологии
- •Глава 6. Информационные технологии 97
- •Глава 6. Информационные технологии 99
- •Глава 6. Информационные технологии
- •Глава 6. Информационные технологии 103
- •Глава 6. Информационные технологии ]0ъ
- •Глава 7
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами 1_17
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами 123
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 8
- •Глава 8. Оперативное управление — I
- •Глава 8. Оперативное управление —
- •Глава 8. Оперативное управление — II 135
- •Глава 8, Оперативное управление — II п7
- •Глава 8. Оперативное управление — II 139
- •Глава 9 Прогнозирование продаж
- •Глава 9. Прогнозирование продаж
- •Глава 9. Прогнозирование продаж
- •Глава 9. Прогнозирование продаж 145
- •Глава 9. Прогнозирование продаж 147
- •Глава 9. Прогнозирование продаж 149
- •Глава 9. Прогнозирование продаж
- •Глава 9. Прогнозирование продаж 153
- •Глава 10
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями Ijjjj
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 1_57
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 1jj9
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 16j[
- •Глава 10, Взаимодействие с другими подразделениями 163
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями [67
- •Глава 11
- •Глава 11. Продажи через партнеров ш)
- •Глава 11. Продажи через партнеров 174
- •Глава 11. Продажи через партнеров v73
- •Глава 11. Продажи через партнеров v75
- •Глава 11, Продажи через партнеров v77
- •Глава 11. Продажи через партнеров 179
- •Глава 11, Продажи через партнеров
- •2. Партнерские сети аналогичных компаний.
- •3. Партнерские сети компаний, которые продают комплементар ные товары.
- •Глава 11, Продажи через партнеров 183
- •Глава 11. Продажи через партнеров 185
- •Глава 11. Продажи через партнеров
- •Глава 11, Продажи через партнеров 1jJ9
- •Глава 12
- •Глава 12. Продажи государственным органам
- •Глава 12. Продажи государственным органам
- •Глава 12. Продажи государственным органам
- •Глава 12. Продажи государственным органам н[7
- •Глава 12. Продажи государственным органам 199
- •Глава 12, Продажи государственным органам 201
- •Глава 13
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 203
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 205
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 207
- •Глава 13, Продажи крупным клиентам 209
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 2ц
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 2|3
- •Глава 14
- •1. Хороший продавец может продавать что угодно.
- •2. Чем больше контактов с клиентами, тем больше продаж.
- •3. При продаже лучше всего выходить сразу на генерального дирек тора или другое лицо, принимающее решение по данному вопросу.
- •Глава 14. Мифы о продажах 217
- •4. «Открытые» вопросы дают намного больше информации, чем «закрытые».
- •5. Важнейший навык продавца — умение завершить сделку.
- •6. Первые 60 секунд контакта с клиентом очень сильно влияют на результат сделки.
- •7. Чтобы стать хорошим менеджером по продажам, надо им ро диться.
- •8. Возражения заказчика — знак его заинтересованности в вашей продукции.
- •9. При продаже никогда не стоит сравнивать свой товар с товара ми конкурентов.
- •Глава 14. Мифы о продажах 2jj)
- •10. Больше внимания стоит уделять более крупным клиентам.
- •3.2. Агенты
Глава 7. Оперативное управление продажами
ния в системе мотивации. Особое внимание стоит уделить следующим моментам (иначе данные будет невозможно использовать для принятия управленческих решений):
корректность занесения информации в систему — можно конт ролировать выборочно, а в случае нарушения налагать незначи тельные взыскания;
полнота заполнения — можно контролировать на момент закры тия процессов, то есть с того момента, когда результат работы со трудника начинает влиять на его зарплату.
Идеально, если зарплата менеджеров по продажам будет рассчитываться на основе данных информационной системы. Это будет дополнительным стимулом для того, чтобы полно и своевременно заносить туда информацию. А функцию контроля корректности возложить на руководителя отдела продаж, связав это с его системой мотивации.
Подводя итоги, отметим, что описанный в данной главе подход является классическим с точки зрения управления продажами. Здесь мы привели лишь основные его возможности. Более подробно ознакомиться с ним можно в предлагаемой литературе и на специализированных семинарах.
| Хотите знать больше?
О «Управление продажами», Издательский дом Гребенникова, www.salesmanagement.ru.
Это одно из самых профессиональных изданий, посвященных различным аспектам управления сбытовой деятельностью. На сайте издания можно посмотреть анонсы статей, но сами материалы доступны только в печатном виде.
О Семинар «Эффективное использование системы Sales Expert для организации и управления сбытом и анализа маркетинговой деятельности компании», компания «Про-Инвест-ИТ», www.pro-invest.com/it.
На семинаре рассказывается на примере программного продукта Sales Expert, каким образом система управления процессами продаж может использоваться в работе отдела сбыта. Как правило, на семинаре присутствуют консультанты компании, которые могут объяснить, какой конкретно процесс продаж может подойти вашей фирме.
Глава 8
Оперативное управление — II
И вот у вас, наконец-то, вроде все налажено: сотрудники почти в автоматическом режиме приносят деньги в компанию, вы без особых усилий управляете этим процессом, план выполняется, особых проблем не предвидится... Но ведь надо что-то делать, иначе скоро вам сократят зарплату за слишком скучающий вид на рабочем месте! Значит, придется искать:
новые подходы к управлению процессами продаж;
новые направления анализа информации о клиентах.
Анекдот в тему
В риэлтерскую фирму приходит устраиваться агентом но продаже молодой человек. После собеседования он просит познакомить его с лучшим агентом по продажам в компании. Подводят его к столу, за которым сидит худощавый мужчина лет 40 в потрепанном свитере и джинсах. Он с монотонностью станка поднимает трубку, набирает номер:
— Здравствуйте, вы не хотите купить квартиру? Нет? Спасибо. До свидания!
Кладет трубку и набирает следующий номер... И так без остановки всю первую половину дня на протяжении всего года. Спустя три месяца молодой человек узнает, что тот менеджер стал продавать в два раза больше, и снова приходит посмотреть на него. Тот, как и ранее, с монотонностью станка поднимает трубку, набирает номер:
— Здравствуйте, вы не хотите купить квартиру? Нет? А у вас есть знако мые, которые хотели бы купить квартиру? Нет? Спасибо. До свидания!
Кладет трубку и набирает номер снова.
Мы не сможем предложить «стройную» концепцию дальнейшего повышения эффективности работы отдела продаж, не имея информации о специфике вашей компании и продукции, уровне внедрения различных технологий управления продажами и возможностях используемой информационной системы. Поэтому в данной главе приведены наиболее известные универсальные подходы, которые могут приме-
Глава 8. Оперативное управление — II ^27
пяться в большинстве ситуаций, но итоговый выбор, конечно, остается за вами.
Эта глава является довольно сложной, содержит различные математические методы и требует внимательного чтения. Если вас это не интересует, ее можно пропустить и сразу переходить к следующей главе.
Прогноз продаж на основе вероятности
Кроме упомянутых ранее характеристик процессов продаж, можно выделить также следующие важные показатели:
q — количество (в денежном выражении) продуктов, которые хо чет купить клиент в рамках определенного процесса;
р — вероятность завершения данного процесса успехом;
t — плановая дата завершения процесса продажи.
Все эти три показателя могут быть оценены менеджерами в процессе работы с клиентами и скорректированы по мере надобности. Имея такую информацию, вы можете получить прогноз продаж на определенный период как сумму произведений стоимости товаров на вероятности их продажи по всем процессам, которые должны завершиться за этот период:
прогноз продаж за период с tt no t2 = Y (pq)-
te[t,l2]
Не всегда, особенно на ранних этапах работы с клиентом, можно точно определить, сколько и каких продуктов вашей компании клиент планирует купить. Соответственно и величина q не может быть точно определена. В этом случае используйте вместо q средний размер продажи по вашей компании, обозначив его как q . Тогда формула расчета прогноза продаж станет еще проще:
прогноз продаж за период с t, по £, = V (^ ).
<е[(,<2]
Учитывая то, что величина t — планируемая дата завершения процесса продажи — также определяется менеджером субъективно и уточняется в процессе работы с клиентом, можно утверждать, что наиболее точно даты закрытия процесса будут определены для процессов, которые уже близки к завершению. То же можно сказать в общем случае и про остальные показатели, используемые для расчета. Ввиду этого данный метод прогнозирования объема продаж стоит использовать преимущественно для краткосрочных прогнозов.
128
Управление продажами
Информация к размышлению
К ак оценить вероятность продажи? Даже люди с техническим образованием не всегда могут точно оценить, с какой вероятностью данный процесс продаж завершится успехом. Действительно, вероятность 20 % — это много или мало?
В этом случае проще использовать не количественные, а качественные оценки вероятности. Например, показатель «Вероятность продажи» может иметь пять степеней — очень высокая, высокая, средняя, низкая и очень низкая. При первом расчете прогноза продаж эти степени можно интерпретировать как 90, 60, 40, 10 и 5 %.
Сравнивая прогнозный результат с фактическим, можно скорректировать эти цифры. Обращаю ваше внимание на то, что если пытаться решить задачу подбора значений вероятностей математическими методами, то она не будет иметь однозначного решения (по сути, у вас будет одно уравнение с пятью неизвестными). Поэтому вам придется использовать весь свой опыт и интуицию, чтобы подобрать значения, наиболее точно отражающие субъективные оценки вероятностей успеха, выставляемых менеджерами по продажам.
«Воронка продаж» по результатам процессов
Если у вас различные продажи могут существенно отличаться по итоговому результату, т. е. один клиент может купить на 100 тыс., а может и на 2 млн руб., то имеет смысл использовать «воронку продаж» при оценке результатов процесса. В этом случае вы оцениваете не количество процессов на каждом этапе, а сумму планируемых поступлений по продажам, находящимся на определенном этапе (табл. 20).
Таблица 20
Сумма планирумых поступлений по процессам
на разных этапах
Этап |
Эталон, тыс. руб. |
Реально, тыс. руб. |
Инициирование интереса |
900 |
760 |
Презентация продукта |
450 |
560 |
Согласование условий |
180 |
190 |
Оплата и отгрузка |
90 |
50 |
«Воронка продаж» из предыдущей главы, если ее пересчитать по оценкам результатов процессов, может принять следующий вид (рис. 17).