Глава 5. Система мотивации 75

шей компании приняты и, главное, реально работают другие виды мо­тивации, то их тоже, безусловно, можно пробовать использовать на ваше усмотрение.

Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации менеджеров по продажам?

В российских компаниях традиционно профессия продавца пред­полагает невысокую составляющую постоянного оклада в системе мо­тивации, потому что результат работы продавца всегда виден — это объем продаж. Тем не менее система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так и для компании. Выделим пять ос­новных критериев:

• ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые дол­ жны привести к результату;

• управляемость — позволяет корректировать направленные на продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

• справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

• простота/понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результа­ ты и сколько она готова заплатить;

• неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в со­ ответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «иг­ роков».

Принципы разработки системы мотивации

Как мы говорили выше, система мотивации должна удовлетворять как стратегии компании, так и ситуации на рынке персонала. Страте­гия позволит вам определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда — скорректировать итоговое предложение. Ввиду это­го рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (рис. 6).

76

Управление продажами

1 -^_	Определение X — уровня оплаты достижения плановых показателей Ориентиры: • средний уровень зарплат на рынке; • сколько компания готова заплатить за продажу конкрет­ного объема продукции (например, размер скидки посред­нику при продаже такого объема продукции) минус затраты на обеспечение рабочего места одного менеджера.
_5		г
^— 2 *	Определение V — постоянного оклада Ориентиры: • уровень предложений на рынке в аналогичных компаниях; • стоимость выполнения работ, не влияющих на результат работы сотрудника (составление отчетов, участие в выставках, обучение других сотрудников и т. п.).
1		г
3	Определение 7. — премиальной составляющей зарплаты Ориентиры: • средний процент премиальной составляющей на рынке; • до достижения плана процент равен доле (X — V) в плановом объеме продаж; после достижения плана — доле X в плановом объеме продаж, так как после достижения плана менеджер окупает затраты У. Премию за превышение плана логично выплачивать по результатам каждого квартала или полугодия, чтобы учесть месячные колебания.

Рис. 6. Алгоритм определения уровня оплаты продавцов

Как видно, на каждом из шагов мы ориентируемся, с одной сторо­ны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показа­теля на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).

После получения величин V и 2 при достижении плановых показа­телей, равных в сумме X, вы можете их скорректировать, ответив на следующие вопросы:

♦ как будет оплачиваться больничный лист сотрудника;