- •15Вм 5-94723-798-9 © зао Издательский дом «Питер», 2005 Оглавление
- •Глава 1. Стратегия продаж 13
- •Глава 2. Организационная структура отдела продаж 27
- •Глава 3. Подбор персонала 42
- •Глава 4. Обучение персонала 58
- •Глава 5. Система мотивации 72
- •Глава 6. Информационные технологии 87
- •Глава 7. Оперативное управление продажами 106
- •Глава 8. Оперативное управление — II 126
- •Глава 9. Прогнозирование продаж 140
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 154
- •Глава 11. Продажи через партнеров 168
- •Глава 12. Продажи государственным органам 190
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 202
- •Глава 14. Мифы о продажах 215
- •Глава 1 Стратегия продаж
- •Глава 1. Стратегия продаж 15
- •Глава 1, Стратегия продаж 17
- •Глава 1. Стратегия продаж
- •Глава 1. Стратегия продаж
- •Глава 1. Стратегия продаж 25
- •Глава 2
- •Глава 2. Организационная структура отдела продаж 29
- •Глава 2. Организационная структура отдела продаж
- •Глава 2. Организационная структура отдела продаж
- •Глава 2, Организационная структура отдела продаж 39
- •Глава 2. Организационная структура отдела продаж 41
- •Глава 3
- •Глава 3, Подбор персонала 43
- •Глава 3. Подбор персонала
- •Глава 3, Подбор персонала 47
- •Глава 3. Подбор персонала 49
- •Глава 3. Подбор персонала
- •Глава 3. Подбор персонала 53
- •Глава 3. Подбор персонала 55
- •Глава 3. Подбор персонала 57
- •Глава 4
- •Глава 4. Обучение персонала 5?
- •Глава 4. Обучение персонала
- •Глава 4, Обучение персонала 63
- •Глава 4. Обучение персонала 67
- •Глава 4. Обучение персонала 69
- •Глава 4. Обучение персонала л
- •Глава 5
- •Глава 5. Система мотивации 73
- •Глава 5. Система мотивации 75
- •Глава 5. Система мотивации 77
- •Глава 5. Система мотивации 79
- •Глава 5. Система мотивации (и
- •Глава 5, Система мотивации 83
- •Глава 5. Система мотивации 85
- •Глава 6
- •Глава 6. Информационные технологии 89
- •Глава 6, Информационные технологии
- •Глава 6, Информационные технологии 93
- •Глава 6. Информационные технологии
- •Глава 6. Информационные технологии 97
- •Глава 6. Информационные технологии 99
- •Глава 6. Информационные технологии
- •Глава 6. Информационные технологии 103
- •Глава 6. Информационные технологии ]0ъ
- •Глава 7
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами 1_17
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 7. Оперативное управление продажами 123
- •Глава 7. Оперативное управление продажами
- •Глава 8
- •Глава 8. Оперативное управление — I
- •Глава 8. Оперативное управление —
- •Глава 8. Оперативное управление — II 135
- •Глава 8, Оперативное управление — II п7
- •Глава 8. Оперативное управление — II 139
- •Глава 9 Прогнозирование продаж
- •Глава 9. Прогнозирование продаж
- •Глава 9. Прогнозирование продаж
- •Глава 9. Прогнозирование продаж 145
- •Глава 9. Прогнозирование продаж 147
- •Глава 9. Прогнозирование продаж 149
- •Глава 9. Прогнозирование продаж
- •Глава 9. Прогнозирование продаж 153
- •Глава 10
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями Ijjjj
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 1_57
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 1jj9
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями 16j[
- •Глава 10, Взаимодействие с другими подразделениями 163
- •Глава 10. Взаимодействие с другими подразделениями [67
- •Глава 11
- •Глава 11. Продажи через партнеров ш)
- •Глава 11. Продажи через партнеров 174
- •Глава 11. Продажи через партнеров v73
- •Глава 11. Продажи через партнеров v75
- •Глава 11, Продажи через партнеров v77
- •Глава 11. Продажи через партнеров 179
- •Глава 11, Продажи через партнеров
- •2. Партнерские сети аналогичных компаний.
- •3. Партнерские сети компаний, которые продают комплементар ные товары.
- •Глава 11, Продажи через партнеров 183
- •Глава 11. Продажи через партнеров 185
- •Глава 11. Продажи через партнеров
- •Глава 11, Продажи через партнеров 1jJ9
- •Глава 12
- •Глава 12. Продажи государственным органам
- •Глава 12. Продажи государственным органам
- •Глава 12. Продажи государственным органам
- •Глава 12. Продажи государственным органам н[7
- •Глава 12. Продажи государственным органам 199
- •Глава 12, Продажи государственным органам 201
- •Глава 13
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 203
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 205
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 207
- •Глава 13, Продажи крупным клиентам 209
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 2ц
- •Глава 13. Продажи крупным клиентам 2|3
- •Глава 14
- •1. Хороший продавец может продавать что угодно.
- •2. Чем больше контактов с клиентами, тем больше продаж.
- •3. При продаже лучше всего выходить сразу на генерального дирек тора или другое лицо, принимающее решение по данному вопросу.
- •Глава 14. Мифы о продажах 217
- •4. «Открытые» вопросы дают намного больше информации, чем «закрытые».
- •5. Важнейший навык продавца — умение завершить сделку.
- •6. Первые 60 секунд контакта с клиентом очень сильно влияют на результат сделки.
- •7. Чтобы стать хорошим менеджером по продажам, надо им ро диться.
- •8. Возражения заказчика — знак его заинтересованности в вашей продукции.
- •9. При продаже никогда не стоит сравнивать свой товар с товара ми конкурентов.
- •Глава 14. Мифы о продажах 2jj)
- •10. Больше внимания стоит уделять более крупным клиентам.
- •3.2. Агенты
Глава 9. Прогнозирование продаж 147
плановый объем заказов, то лучше, чтобы план был максимально приближен к реальности.
Хотя мы ответили на данный вопрос только с точки зрения руководителя отдела продаж, уверен, что фактически прозвучал предельно полный ответ.
Данные для прогнозирования
Если ваша компания пользуется всеми современными методами организации продаж, то вам будет доступно множество данных, которые можно объединить в четыре группы.
Оценки различных показателей экспертами (сотрудниками ком пании, ее партнерами, клиентами).
Результаты процессов продаж за предыдущие периоды.
Показатели процессов продаж за предыдущие периоды.
Данные из внешних источников (аналогичные данные в откры тых источниках, макроэкономические данные и показатели).
С тем, что данные из групп 2,3 и 4 более объективны, чем данные из первой группы, спорить сложно. Но важно понимать, что значит объективность в данном случае.
Первая группа данных — экспертные оценки — формируется на основе опыта и интуиции людей, которые обоснованно могут считать, что хорошо знают рынок, на котором работают. При построении оценок эксперты будут анализировать не только свою текущую деятельность, но и часть находящихся в их распоряжении данных из других групп. К сожалению, определить, насколько точен каждый из экспертов, можно только методом проб и ошибок, и нет никаких оснований утверждать, что если, например, один из экспертов точно предугадал объем продаж в текущем квартале, то в следующем он будет настолько же точен.
Вторая и третья группы данных отражают ситуацию в вашей компании и связаны с продажей именно вашей продукции. Казалось бы, идеальные данные, но нельзя забывать, что:
данные могут содержать ошибки, явившиеся следствием неакку ратности сотрудников, которые их собирали или предоставляли;
данные характеризуют уже свершившиеся факты и напрямую не дают информации о том, что случится в будущем.
Четвертая группа данных заведомо менее объективна, чем две предыдущие, так как, во-первых, вы скорее всего не сможете ничего сказать о ее корректности (если это аналогичные вашим данные) или
10*
148 Управление продажами
о применимости непосредственно для ваших целей (если это макроэкономические показатели). В обоих случаях это данные по продажам другой продукции, а не исключительно вашей.
Как видно, у каждой из групп данных есть достоинства, но есть и существенные недостатки. Поэтому при выборе метода использования данных для прогнозирования имеет смысл ориентироваться на особенности каждой из групп при интерпретации результатов.
Информация к размышлению
Н а какие прогнозы опираются топ-менеджеры при определении плана продаж? Как правило, на те, которым больше доверяют. Доверие основывается либо на авторитете сотрудника, занимавшегося прогнозированием, либо на использовании методов, которые уже не один раз давали точные результаты.
Если в вашем случае ни одно из условий не подходит, то топ-менеджерам остается только доверять авторитету сотрудника, который отвечает за выполнение данных планов. В большинстве случаев таким сотрудником является руководитель отдела продаж.
Выбор периода агрегации данных
Используя современные информационные системы для управления продажами, вы будете постоянно получать новые данные о результатах и характеристиках процессов продаж. При желании вы можете с помощью технических специалистов получать обновленный вариант прогноза хоть каждую минуту на основе самых свежих данных, но есть ли смысл делать это настолько часто? С другой стороны, очевидно, что чем чаще вы получаете прогноз, тем больше у вас информации о том, насколько точна заложенная в его основу модель, и в случае необходимости можете оперативно ее корректировать.
Как вы видели в предыдущих параграфах, все описанные методики прогнозирования основываются на агрегированных данных за определенный временной период (например, продажи за неделю, декаду, месяц и т. п.) или по определенной группе (средний прогноз продаж от нескольких экспертов). Наиболее сложен в данном случае вопрос о длительности периода агрегации по времени.
Например, если вы в качестве показателя объема продаж используете данные о поступлении денег на счет, а система мотивации ваших менеджеров по продажам рассчитывается по результатам продаж за месяц, то будьте уверены, что в начале месяца менеджеры больше нацелены на поиск новых клиентов, а вот в конце — на «выбивание» пла-