Диверсифікація товарної політики

В изначаючи оптимальну номенклатуру, різні фірми додержу­ються власних напрямків товарної політики. Якщо попит на окремий товар постійно зростає протягом багатьох років, фірма має можливість спеціалізуватися на його виробництві і постійно збільшувати його випуск. Ці фірми вважаються спеціалізованими (однопродуктними). Так, наприклад, близько 95% загального об­сягу продажу фірми «Тойота» становить продаж легкових авто­мобілів, що і є ознакою однопродуктної фірми.

Проте нині скрізь у світі переважає тенденція диверсифікації, тобто розширення товарної номенклатури, створення нової про­дукції для нових ринків. Диверсифікація дає переваги в конку­рентній боротьбі, бо збільшує можливості маневрування за умов змінної кон'юнктури, забезпечує стійку позицію на ринку, зни­жує ризик інноваційних продуктів, підвищує ефективність вико­ристання результатів науково-дослідних робіт, дає змогу підпри­ємству проникати в інші галузі. Розрізняють три види стратегії диверсифікації товарної політики.

Стратегія концентричної (горизонтальної) диверсифікації. Підприємство додає до товарів своєї номенклатури нову продук-

170

цію, яка виробляється із використанням тих самих технологій або потребує аналогічних маркетингових програм. Наприклад, під­приємство з виготовлення побутових пластмас починає виробни­цтво деталей із тих самих матеріалів для машинобудування.

Стратегія вертикальної диверсифікації базується на тому, що виробнича програма доповнюється продукцією попередніх та наступних етапів. Скажімо, виробництво напоїв доповнюється виготовленням пляшок, створенням мережі власних кафе.

Латеральна (поздовжня) диверсифікація здійснюється то­ді, коли підприємство приймає рішення увійти в галузі, які не мають нічого спільного з його головною діяльністю, а тому не­має жодного взаємозв'язку між традиційною та новою продук­цією. Така диверсифікація є дуже ризикованою, і наважуються на неї лише фірми зі значним науково-технічним та технологіч­ним потенціалом.

Отже, диверсифікація завжди має на меті одержання макси­мального зиску від власних товарів на наявних ринках, розши­рення збуту, збагачення асортименту фірмових товарів.

Треба зазначити, що питання аналізу господарського порт­феля напрямків діяльності фірми, вибір її стратегії щодо про­дукту або ринку, є одними з головних складових стратегічного маркетингу, розробка теоретичних засад якого досі перебуває в стадії становлення. Так, японські фахівці з-поміж диверсифі-кованих компаній виділяють:

1. компанії з домінуючим продуктом, на який припадає від 70% до 95% загального обсягу продажу;

2. компанії з технологічно пов'язаною (до 70%) продукцією. Прикладом є колишні суднобудівні фірми «Міцуї», «Міцубісі», що диверсифікували своє виробництво для стабілізації обсягів продажу і рівня попиту, створивши виробництво в галузях, тех­ нологічно подібних до суднобудування: виготовлення металевих конструкцій, будівництво виробничих підприємств і т. п. Нині в цих всесвітньо відомих фірмах безпосередньо на суднобудування припадає лише 20—30% загального обсягу продажу і вони успі­ шно працюють. Аналогічні компанії («Куре», «Сасебо»), що своєчасно не диверсифікували своє виробництво, були поглинуті іншими корпораціями або збанкрутіли;

3) компанії, що виробляють різноманітну продукцію, розрахо­ вану на те саме коло покупців (не менше 70% загального обсягу продажу). Це, наприклад, компанії, що випускають комплекти спортивного знаряддя, одягу та взуття для гірськолижного спор­ ту: лижі, черевики, окуляри, костюми і т. п. Ці вироби мають різ- ПІ

не призначення і технологію виготовлення, але реалізуються в тих самих крамницях;

4) компанії, що виробляють продукцію, пов'язану технологією виробництва і системою збуту (не менше 70% продажу). Так, фі­ рма «Кенон» виробляє фотокамери, копіювальні апарати, кальку­ лятори, які мають подібну технологію виробництва і одну систе­ му збуту. Загальний їх продаж становить понад 70% товарної ре­ алізації фірми;

5) компанії, що виробляють найрізноманітнішу продукцію. Наприклад, фірма «Убе Косан» (Японія) має виробництва доб­ рив, пластмас, цементу, обладнання.

Економісти Японії дослідили взаємозв'язок між типами ди­версифікації та ефективністю діяльності 102 компаній обробної промисловості за 18 років. Дослідження засвідчили, що зі збіль­шенням рівня диверсифікації норма прибутку на сукупні капіта­ловкладення спочатку зростає, але згодом зменшується. Найвищу ефективність мають компанії, що виробляють продукцію майже однакову за системами збуту та за технологією («Соні», «Міцубі-сі»): у цих компаніях ефективніше використовується технологіч­ний потенціал, виробничі та збутові потужності. На другому міс­ці — компанії з домінуючим продуктом і з високим рівнем спеці­алізації («Тойота», «Ніссан»). Найнижча ефективність у компа­ній, що виробляють різноманітну продукцію.

Загалом маркетингові стратегії диверсифікації можна відобра­зити у вигляді матриці відомого американського економіста А. Ансоффа, яку він оприлюднив у Гарвардському університеті 1957 року (табл. 30).

Таблиця ЗО

МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ

	Товари, що виробляються	Нові товари
Наявні ринки	Стабілізація позицій	Диверсифікація за товарами
Нові ринки	Диверсифікація за ринками	Повна диверсифікація

Матриця свідчить, що підприємство може мати чотири стратегії: 1)зробити спробу здобути максимально можливі переваги,

використавши товари, що вже виробляються, та ринки, що вже

контролюються;

2. розширити географію ринків для майбутніх дій;

3. збагатити асортимент виробництва товарів;

172

4) здійснити повну диверсифікацію — запровадити нові това­ри на нові ринки.

З допомогою стратегії диверсифікації зменшується підприєм­ницький ризик у разі насичення ринку та кон'юнктурних коли­вань попиту. З'являються додаткові можливості залучити вільний капітал, використати податкові переваги, завантажити резервні виробничі потужності.