61 Мотивация деятельности в менеджменте

Важнейшим условием достижения целей орг-ции яв-ся обеспечение заинтересованности работников (материальное и моральное) в достижении этой цели. Для успешного достижения целей деят-ти менеджер должен уметь простимулировать труд работников, т.е. побуждать их к активной работе ч/з моральные и материальные стимулы; уметь промотивировать труд работника, т.е. создание у него внутренние потребности к работе.

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации. Мотив -внутренняя потребность к действию. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Успешность мотивации состоит в убеждении работника в том, что его личные цели и потребности являются составными частями организационных целей и неотделимы от них. Выделяют два основных типа мотивации: 1) внешней — путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.); 2) внутренней мотивации человека — путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. Все виды потребностей человека разделяют на три категории: физиологические, психологические, социальные.

Исторически развитие концепций мотивации связано в основном с ХХ веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производства. Ф. Тейлор не смог выйти за рамки методологии «кнута и пряника» Эксперименты Э. Мэйо на. прядильной фабрике (1923—1924), а затем в Хотторне (1920—1930-е годы) убедительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов зависит эффективность их работы, а следовательно, и доходы организации. Появились понятия о первичных (физиологических) потребностях в пище, жилье и т.п. и вторичных потребностях внутреннего характера (в уважении, достижении цели, результата и т.д.).

Современный менеджмент имеет примерно 10 теорий

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ теории: Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу. (потребности: физиологические, в безопасности, в общении,в общественном признании, в самореализации). А. Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу — вверх.

В теории Альдерфера пирамида потребностей содержит только три уровня — это потребности роста,связи,существования. При этом первый уровень аналогичен первому и второму уровням в пирамиде Маслоу, второй уровень (потребности связи) аналогичен потребностям в общении, а третий (потребности роста) — потребностям в статусе и самореализации. Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что последовательность потребностей развивается не только снизу — вверх, а возможно их развитие и в противоположном направлении.

Модель мотивацши Герцберга построена на сочетании двух видов факторов: 1) внутренних, или мотивирующих — удовлетворенность результатами труда, творческие стремления в работе; 2) внешних, или стимулирующих («факторов здоровья») — заработная плата, статус, условия труда, взаимоотношения и т.д. Герцберг считал, что одних внешних факторов недостаточно для мотивации и только побуждением к использованию внутренних факторов не возможно добиться повышения эффективности трудовой деятельности.

Макклеланд предложил теорию приобретенных потребностей, к которым относил достижение (постановка целей и их достижение), соучастие (сотрудничество с коллегами и партнерами) и властвование (желание взять на себя большую ответственность для решения более сложных, но и более привлекательных для развития бизнеса задач). Мотивируя эти потребности у сотрудников организации, можно реально повысить показатели предпринимательской деятельности организации.

ПРОЦЕССНЫЕ теории кроме потребностей человека учитывают и его поведение, ожидания, восприятие, реакцию. Теория ожидания Врума построена на взаимосвязи трех факторов — результатов, вознаграждения и валентности (удовлетворенности вознаграждением). «Ожидание» здесь рассматривается как вероятность определенных событий для конкретного индивида. Все три фактора и «ожидание» как результат представляются в виде вероятностных величин: от О до 1. Согласно теории Врума, менеджеры должны четко определять критерий вознаграждения за результат. Награда должна быть адекватна результатам труда и соответствовать индивидуальным особенностям работника.

Теория справедливости Адамса основана на том, что «уравниловка» при распределении вознаграждения демотивирует работников, однако неравное вознаграждение должно быть справедливым: за реальные заслуги, квалификацию. Если работники воспримут неравенство распределения вознаграждения справедливым, то тем самым будут мотивированы на повышение собственных результатов труда.

Теория Портера—Лоулера — это попытка комбинирования отдельных положений теорий ожидания и справедливости. Она основана на взаимосвязи пяти переменных: 1) затраченные усилия; 2) результат; 3) восприятие (удовлетворенность результатом, работой); 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения (справедливость вознаграждения). Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведет к удовлетворенности работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником достигнутых результатов.

Теория постановки целей Лока. Теория основана на утверждении, что результативность работы зависит от четырех параметров целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности цели. А качество работы зависит еще и от двух групп факторов — организационных и индивидуальных. Успех достижения целей зависит от их соответствия возможностям организации и конкретного работника. Успех мотивации определяется степенью удовлетворенности работника результатом.

Концепция партисипативного управления — дополняет изложенные выше теории понятием причастности работника к деятельности организации. Эта концепция основана на двух принципах: 1) работник участвует в разработке и принятии решений, целей; 2) работник заинтересован в достижении целей организации.

На практике ряд положений изложенных выше теорий могут быть использованы одновременно. Критерием результативности мотивации всегда служит положительный результат трудовой деятельности.

62 ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом. Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Целевую ориентацию разделяют по .4 уровням: 1целевое управление- цель определяется на всех уровнях управления 2 Программное управление — цель ориентирующая 3 Ситуационное управление – постоянство и неизменность целей.4 программно-целевое управление— цель основополагающая в целевых программах

Особенности целевой ориентации при разработке УР: Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения.

Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом: 1 выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. 2 определить реальность достижения поставленных целей; 3 объединить цели, совпадающие по своему содержанию.4 Если намечено несколько целей, то выделяется главная. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости или трудоемкости. 5.При наличии противоречивости целей их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей.

Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные.

Признаки сходства целей и решений: Направленность на позитивные изменения объекта управления; Ориентация на миссию предприятия; Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления; Ресурсное обеспечение; Временные пределы реализации; Присутствие фактора риска; Ответственность за выбор целей и реализацию решений.

Признаки различий целей и решений: Постановка цели - первооснова организации предприятия; Многовариантность решения и однозначность цели; Эффективность целей -ожидаемая в решениях ~ реальная; Риск в целях предельно элиминирован; Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений; Финансирование целей ориентировочно, решений -реально; Выбор цели - творческое дело человека; выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы; Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различна.

Признаки взаимосвязи целей и решений: Цель - начальный этап выработки решения; Цель - основа контроля за исполнением решения; Цель без решений бесплодна; Решения - механизм реализации целей; Решения - механизм реализации целей; Цели определяют критерии оценки эффективности решений.

Цели, типы решений и методы разрешения: 1 простые Тип решения: делать — не делать. Метод реализации: подбросить монетку, анкетный опрос. 2. умеренно сложные : тип решения: с двумя вариантами. Метод реализации: метод Франклина (на листе бумаги пишется за и против, в течение 3-4 собираются доводы, затем анализируются) аналитически-цифровой метод (выделяются наиболее важные признаки и оцениваются по 10 бальной шкале) 3. сложные Решение с 3 и более вариантами. Метод: сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятностей их достижения.