7.10. Организационные структуры и принципы построения систем управления
Организационная структура управления – это форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Практически это набор структурных подразделений фирмы, ответственных за выполнение конкретных управленческих функций.
Большая часть исследователей, занимающихся изучением теоретических и практических вопросов создания наиболее рациональных структур управления, сходятся на том, что наилучшей организационной структурой является та, которая позволяет качественно управлять производством самым экономичным путем. Вероятнее всего не существует единой оптимальной структуры управления даже для одного и того же предприятия. Та структура, которая давала Особенно важно последнее положение в период резких изменений в экономической ситуации в стране.
В России сейчас работают новые частные судоходные и стивидорные компании, судовладельцев и грузовладельцев обслуживают частные сервисные фирмы. Для этих компаний и фирм не применимы те громоздкие организационные структуры, которые были характерны для крупных государственных морских пароходств и портов недавнего прошлого. Новым компаниям нужны новые эффективные структуры управления, обеспечивающие, с одной стороны, все потребности в грамотном качественном управлении, и не являющиеся, с другой стороны, слишком громоздкими и дорогостоящими для этих новых небольших компаний. Как этого добиться?
Рис.19 Классификация типов организационных структур управления
Прежде всего необходимо знать, какие типы организационных структур существуют и чем они отличаются друг от друга, какие требования предъявляются к организационным структурам, и какие факторы влияют на эффективность их функционирования, какими методами можно разработать современную организационную структуру управления фирмой.
Все организационные структуры, используемые в мировой практике управления, можно классифицировать по признакам, представленном на рисунке 19. Данная классификация представляет собой “вложенные системы”. Внешний контур используется в очень крупных компаниях, имеющих отдельные предприятия в различных регионах или выпускающих различную продукцию на отдельных самостоятельных заводах. В то же время организационная структура управления фирмой в целом или отдельным ее предприятием строится по одному из принципов, представленных во внутреннем контуре.
Линейная и функциональная структуры управления представлены на рисунках 20 и 21.
Такие структуры используются при управлении небольшими фирмами или структурными подразделениями (отделами) фирм, когда количество работающих в подразделении не превышает диапазона управляемости, т.е. число подчиненных, приходящихся на 1-го руководителя, позволяет последнему справляться со своими обязанностями по руководству коллективом.
Преимущества и недостатки линейной и функциональной структуры.
Преимущества линейной структуры (рис.20) объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
Функциональная структура (рис.21) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести го, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих, задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их Л деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Практически все средние и крупные компании управляются структурами, имеющими линейные и функциональные связи. Эти структуры могут быть линейно-функциональными, линейно-штабными или матричными. Фактически это различные разновидности одной и той же по существу линейно-функциональной структуры, в которой часть управляющих наделена линейными полномочиями – непосредственно линейные руководители, а другая выполняет функциональные обязанности – подготовку высококачественных решений.
Рис. 20 Линейная структура системы управления
На рисунке 22. представлена укрупненная схема управления крупной стивидорной компаний, имеющей территориальные подразделения (районы, комплексы).
Рис.21 Функциональная структура системы управления
Штаб президента компании включает в себя вице-президентов по производству, маркетингу, финансовой деятельности, развитию и кадрам с подчиненными им соответствующими службами.
Штаб управляющего подразделением состоит из заместителей управляющего по производству, технической эксплуатации перегрузочного оборудования и финансовым вопросам с подчиненным им персоналом.
Матричная система управления представлена на рисунке 23. Ниже (на рисунке 24 приведена линейно-функциональная схема организационной структуры системы управления судоходной компанией).
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.
Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.
Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры- Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений.
Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.
Каждая фирма должна иметь такую структуру управления, которая в наибольшей степени соответствовала бы целям и задачам фирмы. Исходя из этого, к организационным структурам предъявляются следующие требования. Организационная структура должна:
1. Быть направлена на реализацию всех целей и задач фирмы и способствовать эффективному выполнению функций и использованию кадров управления.
2. Обладать простотой взаимосвязей как внутри системы, так и с окружающей средой. Все структурные подразделения должны быть сопряжены по целям и задачам. В организационном положении должно четко указываться, какую информацию или документацию и в какие сроки подразделения должны передавать друг другу и во внешние инстанции.
3. Состоять из структурных подразделений с четким распределением прав и ответственности. В системе не должно иметься подразделений, не отвечающих ни за какие функции, и следует стремиться к тому, чтобы было как можно меньше функций, которые выполняются несколькими подразделениями совместно.
4. Включать в себя минимум ступеней иерархической лестницы, т.к. многоступенчатость системы управления препятствует быстрому и правильному принятию и реализации решений, требует дополнительных непроизводительных затрат на содержание управленческого аппарата, увеличивает время реакции системы на управленческое воздействие.
Рис. 22. Укрупненная линейно-штабная структура системы управления стивидорной компанией
5. Состоять из подразделений, в которых сотрудники имели бы относительно равную загрузку. Неравномерность загрузки приводит к наличию звеньев, работа которых лимитирует эффективную работу системы в целом. В то же время незагруженные сотрудники действуют разлагающе на остальных, что приводит к снижению общей эффективности работы фирмы.
6. Обладать гибкостью и способностью реагировать на изменения окружающей Среды – социально-экономических и организационно-технических условий работы фирмы. Организационная структура не должна заковывать в жесткие организационные рамки проявление разумной инициативы работников структурных подразделений.
7. В условиях перехода к рынку организационная структура должна
способствовать использованию, в основном, экономических методов управления, стимулировать сотрудников фирмы за достижение высоких экономических результатов.
Практически все элементы системы управления оказывают влияние на эффективность ее организационной структуры, однако, степень влияния каждого фактора различна.
Важнейшим фактором, определяющим организационную структуру, являются цели и задачи фирмы, следующим – дополняющим – функции управления. От того, насколько хорошо организационная структура соответствует целям и задачам фирмы, будет зависеть эффективность ее функционирования. Организационная структура “должна сама работать” на цели и задачи фирмы; если это не так, требуются большие оперативные усилия персонала для достижения целей фирмы. Исходя из целей и задач распределяются между подразделениями конкретные функции управления, при этом в обязательном порядке должны быть распределены между структурными единицами все функции управления, ни одна функция не должна быть упущена.
линейные связи
функциональные связи
Рис. 23. Матричная структура системы управления
Очень существенное влияние на структуру оказывают кадры управления, т.е. люди, имеющие в распоряжении предприятия. Однако до сих пор многое исследователи считают, что строить структуру управления следует, ориентируясь на цели, а не на конкретных людей, т.к. структура, построенная в ориентации на конкретных людей, перестанет “работать” при изменении кадрового состава (в случае перемещения, болезни, смерти конкретных личностей), а структура, ориентированная на реализацию целей, продолжает нормально работать при любых кадровых изменениях. В определенной степени это мнение можно считать верным, однако, очень многие – особенно небольшие – фирмы считают свой персонал важнейшим капиталом, от которого зависят все конечные результаты работы фирмы.
Методы управления также существенно влияют на структуру. Превалирование организационно-распорядительных (административных) методов управления требует сильно развитого аппарата высшего звена управления. При переходе к экономическим и социально-психологическим методам происходит перераспределение прав и ответственности и усиливаются требования к развитию среднего и нижнего звеньев управления.
Информация, техника и технология управления тоже оказывают воздействие на организационную структуру. Использование современных информационных технологий приводит к повышению производительности труда управленческого персонала, перераспределению информационных потоков, частичному перераспределению функций управления в связи с уменьшением доли рутинных операций, а, следовательно, и к некоторому изменению в организационной структуре.
Существуют четыре основные метода разработки организационных структур, которые в той или иной степени используются в современной практике: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
Метод аналогий используется, когда необходимо разработать организационную структуру для нового предприятия, и имеется предприятие того же назначения с примерно одинаковыми параметрами. При построении организационной структуры методом аналогий необходимо провести анализ, чем новое предприятие отличается от “аналога”, какие недостатки имеются в организационной структуре “аналога”, и формировать структуру управления новым предприятием с учетом результатов анализа.
Экспертный метод используется, прежде всего, при реорганизации организационной структуры предприятия. Группа экспертов анализирует достоинства и недостатки существующей организационной структуры и разрабатывает предложения по ее совершенствованию. Предложения рассматриваются руководством, и после устранения появившихся в процессе рассмотрения замечаний предложения реализуются в виде нового “Организационного положения” предприятия и соответствующих документов.
В бывшем Советском Союзе все изменения в системе управления морским и речным транспортом (как при создании новых производственных единиц – пароходств, портов, СРЗ, так и при функциональных изменениях) проводились на базе использования метода аналогий и экспертного метода. Для этого имелись достаточные основания. Во-первых, оба эти метода достаточно просты и не требуют больших затрат. Во-вторых, Минморфлот, Минречфлот разрабатывал и периодически корректировал типовые организационные положения для производственных предприятий отрасли, которые были доступны для любого пользователя. В-третьих, новые предприятия создавались не часто, и можно было практически всегда подобрать аналог для анализа и создания структуры управления новым объектом.
За последнее время в России появилось большое число частных судоходных, стивидорных, агентских, экспедиторских и прочих компаний, структура которых также разрабатывалась с помощью вышеупомянутых методов. Однако сейчас метод аналогий становится использовать все труднее, т.к. частные компании видят во вновь создаваемых фирмах конкурентов и не хотят выдавать им информацию.
Метод структуризации целей – более сложный. Он предполагает разработку оргструктуры предприятия в два этапа. На первом этапе разрабатывается “дерево целей” фирмы – графическое отображение взаимосвязей целей и задач различных уровней. На втором этапе формируется схема организационной структуры управления, материализуя цели и задачи в структурные подразделения. Делается это таким образом, чтобы все цели и задачи были “накрыты” структурными подразделениями. При этом не должно быть целей, не реализуемых никаким подразделением, и следует избегать подразделений, выполняющих одну и ту же функцию или реализующих одну цель.
Метод организационного моделирования самый сложной и дорогостоящий. Он базируется на разработке формализованных графических или математических моделей распределения полномочий и ответственности при управлением производством. Организационное моделирование проводится в три этапа:
1. Аналитический этап. Анализируются все стороны функционирования системы: цели и задачи предприятия, состояние объекта и субъекта управления, существующие взаимосвязи, функции и методы управления, информационные потоки, методы обоснования и реализации решений, как и в предыдущем методе, разрабатывается “дерево целей”.
2. Этап проектирования. Разрабатывается вариант организационной структуры; производится расчет параметров системы управления - состав и структура подразделений, количество управленческого персонала по подразделениям; формируется информационная система предприятия; определяется загрузка подразделений и сотрудников.
3. Этап реализации. Осуществляется опытное внедрение новой оргструктуры системы управления. Фиксируются все недочеты этой структуры,
анализируются недостатки и вносятся коррективы. После устранения всех недостатков система считается принятой в эксплуатацию.
Метод организационного моделирования позволяет создать наиболее совершенную организационную структуру системы управления, но он очень трудоемок, и поэтому редко используется не практике.
К основным принципам (правило) построения системы управления относится:
1. Принцип сопряжения и соответствия целей, функций, полномочий и ответственности.
2. Все звенья системы управления должны быть соразмерны по трудоемкости и по объему деятельности. Это способствует равномерной загрузке, которая определяет ритмичность работы.
3. Системе управления должна быть присуща иерархическая рациональность (сохранение определенной и обоснованной нормы подчиненности, т.е. минимально возможного в рамках необходимого качества управления и количества ступеней управления). При этом качество стоит на первом месте.
4. Система управления должна быть ориентирована на определенный уровень информационного обеспечения.
5. Следует помнить, что управление не должно и не может быть абсолютно формализованным. Система должна допускать, предполагать и мотивировать неформальное управление (лидерство). Не следует стремиться расписать функции и полномочия до последней детали. Формируя систему управления необходимо заложить в нее возможность формирования и проявления неформального управления.
Система должна быть ориентированна не только на формальную организацию управления, но и на проявление лидерства, возможности неформального решения проблем.
6. Система управления должна учитывать потребность эффективного контроля, без которого невозможно успешное управление. Контроль – это обратная связь, позволяющая корректировать все действия и находить новые решения, а также оценивать ситуации и цели, мотивы, ценности и т.д. Она должна быть построена таким образом, чтобы соответствовать возможностям потребности контроля.
7. Система должна быть приспособленной к меняющимся обстоятельствам работы, потребностям, своевременной реконструкции или модернизации. Ей должны быть присущи максимальная простота и гибкость связи.
8. Система по всем своим характеристикам должна соответствовать механизму и процессу управления.