7.9. Принятие решений

По существу, вся деятельность менеджеров сводиться к принятию решений и организации их выполнения. Поэтому управленческие решения довлеют над объектом управления на всех стадиях управления.

Принятие решения – это личная функция руководителя (менеджера), которую он обязан выполнять в процессе управления. Функция принятия решений направлена на определение наилучшего или приемлемого способа действий для достижения одной или нескольких целей. Если фактическое состояние дела не соответствует желаемому, возникает проблемная ситуация, выработка плана на устранение которой и составляет сущность задачи принятия решений. Проблемная ситуация возникает при следующих обстоятельствах:

– функционирование системы в данный момент не обеспечивает достижения поставленных целей

– функционирование системы в будущем не обеспечит достижения поставленных целей

– необходимо изменение поставленных целей

Выявление проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений. Решение есть предписание к действию. С содержательной точки зрения решением может быть курс или способ действия, план работы, вариант проекта и т.д. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека и имеет характерные признаки: наличие возможности выбора, ориентировка на сознательное достижение целей, сформировавшаяся установка к действию. Перечисленные признаки подчеркивают особенности решения как продукта мысленно-психологической деятельности человека. Первый признак определяет необходимость существования альтернативы для осуществления выбора. Если нет альтернативы, то нет выбора, а следовательно, нет и решения, поскольку отпадает всякая необходимость в мыслительно-волевом акте. Важной особенностью решения является целенаправленность и сознательность выбора. Бесцельный выбор, импульсное действие не определяют решение. Важен волевой акт при выборе решения. Решение должно приводить к действию, поэтому человек, принимающий решение, формирует его мотивировано, в состоянии готовности к действию.

Обобщенной характеристикой решения является его эффективность. Эта характеристика включает в себя эффект решения, определяющий степень достижения целей, и совокупность затрат ресурсов для принятия и реализации решения. Таким образом, эффективность решения – это степень достижения целей, отнесенная к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их достижение.

Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо (индивидуальное ЛПР) или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение (групповое ЛПР). Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формировании решений привлекают экспертов – специалистов по решаемой проблеме.

Принятие решений происходит во времени, поэтому существует понятие “процесс принятия решения”. Этот процесс состоит из последовательных этапов и процедур и направлен на устранение проблемной ситуации. Основными этапами процесса принятия решения являются: постановка задачи, формирование решения, выбор решения. Перечисленные этапы, образуя последовательную цепь, имеют между собой обратные связи, что обеспечивает итеративный, циклический характер процесса принятия решения. Так, например, на этапах формирования и выбора решения может возникнуть необходимость в корректировке постановки задач.

На этапе формирования альтернативные варианты решений оценивают на основе предпочтений ЛПР. Предпочтения – это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе (на основе знаний, опыта, проведения расчетов и экспериментов) и субъективном понимании ценности, эффективности решений, отражающем психологические особенности мышления людей.

Выработать и принять управленческое решение – это принять определенное постановление (письменное или устное), в котором перед объектом управления сформулирована цель, поставлена та или иная задача. В управленческом решении также очень часто дают общее направление работ по реализации цели, выполнению задач, предусмотрено обеспечение объекта управления необходимыми материалами, финансовыми и трудовыми ресурсами, определены лица, ответственные за выполнение решения. Решения принимает соответствующий субъект управления – орган, организация или отдельный руководитель. Таким образом, решение – это основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя, процесс его целенаправленного воздействия на коллектив. Исключительная роль решений в управлении обусловливает связь с ним всех работников управления, всех его структурных подразделений.

От того, насколько обоснованы принимаемые решения, как они реализуются, во многом зависит повышение эффективности системы управления производством и, в конечном счете, всей хозяйственной деятельности. Поэтому решение должно отвечать определенным требованиям.

Прежде всего управленческое решение должно быть научно обоснованным. Решение будет выполненным тогда, когда оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, Среды, в которой он функционирует, когда для выполнения имеются объективные возможности, когда оно принято в соответствии с закономерностями, тенденциями развития производства. Требование научной обоснованности не исключает интуитивных или волевых, субъективных в своей основе решений. Интуиция, основанная на огромном опыте и знаниях руководителя, используется тогда, когда возникает необходимость принять мгновенное решение в условиях дефицита информации, особенно в оперативном управлении.

Управленческое решение должно быть полномочным. Оно должно приниматься органом или лицом, имеющим право принять именно это решение, т.е. облеченным властью или, по крайней мере, авторитетом. Только власть, подкрепленная правовыми нормами, делает решение обязательным для объекта управления. Авторитет не делает решение обязательным, однако способствует тому, чтобы рекомендации, содержащиеся в решении, были должным образом восприняты и реализованы исполнителями. Особенно эффективным является решение, которое принято органом или руководителем, обладающим и властью, и авторитетом.

Решение должно быть законным, т.е. соответствующим действующим законам и нормативным актам. Малейшее проявление беззакония противоречит сущности научного управления, делает решение неправомочным, а следовательно, и не обязательным для выполнения. Не только научная, но и правовая обоснованность решения, (строгое соответствие его законности, объективным закономерностям и тенденциям развития – непременное требование к решениям.

Непротиворечивость, строгая согласованность во всех без исключения звеньях – еще одно важное требование к управленческому решению. Оно должно быть точным и ясным, не допускающим никаких разночтений, причем данное решение должно согласовываться с ранее принятыми решениями. Если данное решение не соответствует ранее принятым, то эти должны быть отменены или в новом решении должны содержаться указания, касающиеся процедуры применения прошлых решений в существующих условиях, указания на то, как согласовать данное решение с принятыми ранее. В противном случае исполнители будут вправе по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать старое и новое решения. Решение должно быть своевременным, т.е. приниматься с учетом состояния объекта на данном этапе его развития, с учетом требований времени конкретно-исторических условий. Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму, как нечто непреходящее. А это значит, что управленческие решения должны быть гибкими, подвижными, должны приниматься тогда, когда в них ощущается настоятельная необходимость, отменяться, если не соответствуют духу времени, корректироваться соответственно изменениям в обществе. Запоздалое, поспешное или устаревшее решение ничего, кроме вреда, процессу развития общества и управления принести не может.

Принятие решений – постоянная забота менеджера. Он принимает решения по самым различным вопросам – организационным, кадровым, технологическим, снабженческим и просто житейским. В одних случаях менеджер делает это единолично, в других – со своими помощниками, в третьих – с привлечением экспертов и общественности. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.

Эффективность решений

Несмотря на тот факт, что эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов, в теории менеджмента особо выделяются два из них. Во-первых, качество решения, связанное:

а) с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация;

б) с учетом возможностей исполнителей решения.

Это будет фактор качества (“К”). Во-вторых, степень принятия этого решения людьми, фактор (“П”). Отсюда эффективное решение (“ЭР”) может быть представлено формулой: ЭР = П * К. Когда один из названных факторов стремится к минимуму - эффективность решения падает.

В условиях рыночных отношений, управленческие решения, требующей высокой степени принятия решения их людьми, составляют основной массив всей совокупности решений. По нашим подсчетам в процветающих зарубежных фирмах большинство решений (до 90 %) характеризуется высокой степенью “П” и “К”. К сожалению в условиях нашей действительности этот процент значительно ниже.

У нас наблюдается такая разновидность решений:

а) решения, учитывающие фактор “принятия” их трудовыми коллективами;

б) решения, не обусловленные фактором “принятия”;

в) профессионально-качественные решения;

г) решения, не обусловленные фактором “качества”.

Как следует из данных этой классификации в наших условиях принимается лишь 20 % эффективных решений. Представляется, что в реальности таких решений, которые принимаются на наших предприятиях и в учреждениях. Какие же это решения?

Решения типа “а” (рис. 18), которые предполагают высокую степень “принятия”. Во-первых, – это те, что вызывают социальные изменения в коллективе, в именно – решения по нововведениям. Во-вторых, решения, связанные с оценкой трудовой деятельности работников, порождающие отношения людей к производству. Решения типа “б”, не обусловленные фактором “принятия” – это те, что связаны с самоуправлением. К этой группе примыкают решения типа “г”, т.е. те, что не обусловлены фактором “качества”. По существу такие решения касаются строго регламентированных процедур, например, о выдаче зарплаты, об увольнении работника, об исполнении “спущенных” указаний и т.п. Далее решения типа “в”. Это профессионально-качественные решения, касающиеся техники, технологии, снабжения, ремонта и т.д. Такие решения, как правило, принимаются нашими руководителями единолично. Таких руководителей достаточно много, что не очень благоприятно для условий рыночных отношений. Наконец, решения типа “д”, обусловлены высокими данными “принятия” и “качества”. Они связанны, как указывалось, с важнейшими социально-экономическими факторами производства. У нас такие решения пока стоят в ряду последних.

Степень принятия

р ешения людьми

а) высокая степень «П» нововведения оценка деятельности	д) высокая степень«П» и «К» кадровая политика развитие организации
б,г) решения, не обусловленные факторами «П» и «К» самоуправление регламентные процедуры	в) высокая степень «К» техника технология

Качество решения

Причина того, почему мы испытываем дефицит в решениях с высокой степенью “П” и “К” обусловлено ранее господствующим централизмом в экономике. А это, как известно, порождало очень много пороков, самым неблагоприятным из которых является отсутствие заинтересованности работников. В условиях централизма «П» и «К» управляющие направлены главным образом на показатель, а не на конечные результаты. В условиях централизма целью процедуры принятия решений зачастую бывает не выбор наилучшей альтернативы, а реализация воли центра. В условиях рыночных отношений это губительно.

Принципы принятия решения. Процедуры принятия управленческих решений реализуются в соответствии с требованиями вполне конкретных принципов. Зная принцип можно с большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения. Известно не менее дюжины принципов, однако наиболее распространенными считаются принципы единоначалия, единогласия, большинства, консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. С точки зрения менеджмента оно может быть оправдано, если оценивается как качественное (высокое “К”). Тем не менее решения подобного рода подвергаются конструктивной критике. Зачастую это связано с тем, что единоличные решения часто принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения. Около 90 % действий такого менеджера состоят из команд и приказов. Отсюда возникает напряженность в рабочих группах. Межличные отношения в группах при авторитарном управлении характеризуются отсутствием доверительности и повышенной конфликтности.

В условиях рыночных отношений принцип единоначалия при принятии решения ограничен. Время единовластия в западных странах ушло в прошлое.

Принцип единогласия. В условиях рыночных отношений такому принципу в полном объеме проявиться очень трудно. Суть его заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Это случается довольно редко, поскольку участники принятия решения, если они являются приверженцами демократического стиля мышления, обычно имеют свое отличное от других мнение. Единогласие часто имеет место лишь при принятии решений в экстремальных условиях, а также при отсутствии “коалиции” или противоборствующих групп. В наших условиях единогласие приобрело уродливую форму “одобрям”, что нанесло громадный ущерб не только нашей экономике, но и всему нашему сообществу. Тем не менее многие наши управляющие и парламентарии проявляют наклонности придерживаться этого принципа.

Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными “коалициями”, т.е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения, как индивидуальные, так и групповые. В связи с этим при принятии решений прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно просто большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Несмотря на тот факт, что принцип большинства применяется с незапамятных времен, он не обеспечивает принятия высоко качественного решения. Дело заключается в том, что за бортом остаются мнения меньшинства, которое в дни революционных изменений нередко отстаивает лучшую альтернативу. Принцип большинства получил название в парламентской борьбе, в сфере бизнеса он весьма ограничен. Этот принцип годен скорее для проведения решений, чем для их принятия. В наших условиях он осуществляется в форме подавляющего большинства.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую – то группу лиц или отдельных людей, предоставляющих свои ведения решаемых проблем. Демократически воспитанное общество такого обращения с собой просто не допустит. Во-вторых – это возрастание технико-экономических условия принятия решений. И то, и другое требует бережного обращения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и “незначимых” проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: “мозговая атака”, “синектика”, “интервью”, “групповая работа” и т.д.¹Термин “Ринги” в “Большом японо-русском словаре” трактуются как “полученные согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания”. Процедура “ринги” состоит из ряда этапов²

Первый этап – это руководство фирмы совместно с привлеченным специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: “Начать выпуск принципиально нового двигателя”.

Второй этап – передача проблемы “вниз” – в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий этап – “нэмаваси”, буквально “обрубание корней”, т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности – это “сглаживание углов”, т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, отрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

Четвертый этап – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый этап – доработка документа, который называется “рингисе”, визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру “ринги” относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя в японской печати можно встретить критику в адрес процедуры за ее чрезмерную громоздкость за то, что “рингисе” часто перегружает каналы информации, об отказе от ее использования нет и речи. В обозримом будущем японцы от “ринги” не откажутся. Они считают, что “ринги” помогает им учитывать весь спектр мнений по разрабатываемым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какие – либо даже самое не значительное мнение – это слишком большая роскошь.

Управленческие решения классифицируют по следующим признакам: субъекту и объекту управления, времени действия, масштабам действия и социальной значимости, степени определенности информации.

Решения могут быть приняты определенным субъектом: государственным органом, общественной организацией, менеджерами всех рангов и т.д.

Содержание решений зависит от того, для кого решения эти предназначены, т.е. от объекта управления.

Они могут быть рассчитаны на длительный срок (долгосрочные, текущие, перспективные). Например, решения, принятые при разработке долгосрочных и годовых планов работы отрасли, предприятия. Могут быть и краткосрочные решения, которые выполняются в течении квартала, Месяца, недели, суток. Например, решения, принятые при разработке технических планов работы пароходств, сменно-суточных планов работы портов, решение диспетчерского аппарата по оперативному управлению работой флота. Краткосрочные решения определенных вопросов, в свою очередь, могут быть непрерывными, принимаемыми в течение всего транспортного цикла, и разовыми.

Деление решений по масштабам действия и социальной значимости означает следующее. Одни решения содержат лишь общую цель, дают общее направление работы по достижению цели, общие указания и рекомендации, другие более конкретны, более детализированы. Одни решения являются исходными, определяющими (основные направления развития общества и др.), другие – производными, конкретизирующими исходные решения (планы развития и работы отраслей, подотраслей, предприятий и т.д.).

По степени обязательности выполнения ответственными лицами решения могут быть категоричными, обязательными, имеющими форму совета, пожелания. Во втором случае выполнение решения не является строго обязательным: вопрос о его выполнении или невыполнении решает исполнитель.

Решения подразделяют в зависимости от общих функций управления (прогнозирования, планирования, организации, мотивации регулирования, контроля и учета, ) на экономические, организационные, технологические и финансовые. Экономические решения принимают при разработке планов развития объектов управления. К этому виду относятся решения по вопросам планирования социального развития коллектива, оплаты труда, экономическим показателям и т.д. Организационные решения направлены на формирование структуры управления производством, распределение прав и обязанностей исполнителей и т.д. Технологические решения связаны с выбором рациональной технологии производства (перевозок, перегрузочных работ), сроков выполнения работ и т.д. Финансовые решения – это составление балансов и отчетов, формирование и распределение различных фондов, получение и погашение кредитов, установление нормативов отчислений прибыли в бюджет и т.д.

Решения различают также по степени определенности информации.

Руководители принимают решения в условиях различной информированности. Степень определенности информации – это степень полноты достоверности данных, необходимых доля принятия решения. Решения могут приниматься в условиях определенности, вероятной определенности и неопределенности.

Управленческие решения разделяют также по количеству лиц, принимающих решения (индивидуальные, коллективные), числу целей (одноцелевые, многоцелевые), содержанию в зависимости от сферы деятельности (политические, идеологические, технические, военные) и другим признакам.

Классификация задач принятия решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям типов задач.

Постановка задачи принятия решений.

Задачи принятия решений по степени определенности информации классифицируют на три группы: задачи, решаемые в условиях определенности; задачи, решаемые в условиях вероятной определенности, и задачи, решаемые в условиях неопределенности.

Задача принятия решений в условиях неопределенности является более общей и включает в себя как частные случаи задачи принятия решений в условиях определенности и вероятной определенности. Принятие управленческих решений в организационных системах соответствует условиям неопределенности, поэтому теория принятия решений посвящена задачам именно этого класса. Теория эта будет рассмотрена в главе 9.

При рассмотрении концепции принятия решений основное внимание уделяется роли ЛПР и экспертов, принципам оценки вариантов решений, выработке единственного решения и этапам уменьшения неопределенности. Основные положения концепции принятия решения следующие:

– в задаче принятия решений ЛПР играет основную роль, оно принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность;

– эксперты выполняют вспомогательную роль, осуществляя информационно-аналитическую работу по уменьшению неопределенности, и несут ответственность за свои рекомендации;

– измерение качества решений осуществляется на основе формирования альтернативных вариантов и их сравнительной оценки;

– в условиях неопределенности может не существовать единственного оптимального решения; для лиц, принимающих решения и имеющих разные предпочтения, решения будут различными.

Постановка задачи принятия решений индивидуальным ЛПР может быть представлена формулой:

( S0, T, R  S, Ц, Г, V, f, К ) (1)

где S₀ – исходная проблемная ситуация, описываемая содержательно и при возможности посредством количественных характеристик;

Т – время, которым располагает ЛПР для принятия решений;

R – потребные для принятия решений ресурсы;

S,Ц,Г,V,f,К – элементы, которые следует определить.

Проблемная ситуация, время и ресурсы обычно известны, поэтому обозначающие их символы расположены в формуле слева от вертикальной черты. Если время и ресурсы неизвестны и их нужно определить, то символы Т и R нужно перенести за вертикальную черту.

В зависимости от характера задачи время на принятие решения может составлять секунды, часы или годы. В качестве ресурсов для принятия (но не реализации) решения могут быть использованы возможности мышления либо одного ЛПР, либо в сочетании с возможностями группы экспертов, электронно-вычислительной техники, автоматизированных систем управления с необходимым финансовым и материально-техническим обеспечением.

1. Исходная проблемная ситуация в реальных управленческих задачах часто ясна не полностью. Для ее более четкого определения выдвигают гипотетические ситуации Si (i = 1,2,...n), образующие конечное множество S=(S1,S2,...Sn). Каждую ситуацию описывают по содержанию и посредством количественных характеристик, среди которых важное место занимает характеристика достоверности возникновения ситуации - вероятность ситуации Pi. Набор ситуаций (версий, гипотез) должен охватывать все возможные события, дополнительно определяющие проблемную ситуацию S0. Если перечень всех возможных ситуаций составить затруднительно, то вводят ситуацию под названием “Остальные, пока неизвестные, ситуации”, приписывая этой ситуации определенную вероятность возникновения.

Сумма вероятностей альтернативных ситуаций, составляющих полную группу, равна единице: Pi = 1 (здесь - число ситуаций, составляющих полную группу).

2. Дополнительное определение проблемной ситуации путем формирования возможных альтернативных ситуаций уменьшает исходную неопределенность, поскольку составлен перечень содержательных событий и неопределенность сведена только к вероятностям их возникновения. Дополнительное определение проблемной ситуации позволяет более четко сформулировать множество целей (Ц=(Ц1,Ц2,...ЦR), преследуемых при принятии решения. Эти цели выражают желаемый результат деятельности ЛПР по устранению проблемной ситуации. Описывают множество целей качественно и количественно. Например, целям могут быть приписаны приоритеты, характеризующие их важность. В конкретной проблемной ситуации решение всегда принимают в условиях ограничений: финансовых, материальных, правовых и т.п. При постановке задачи необходимо сформулировать множество ограничений Г=(Г1,Г2,...Гi), отражающих реально действующие ограничивающие условия. Для достижения целей формируют множество решений Vi=(V1,V2,...Vm), из которых должно быть выбрано единственное оптимальное решение Vпр. В множество решений включают и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация. Решения Vi описывают по содержанию и посредством характеристик.

Для сравнительной оценки качества решений на основе предпочтений ЛПР вводят функцию предпочтения f. Для каждой цели Ц, ситуации Si и решения Vi функция предпочтения f(Ц,Si,Vi) оценивает полезность, ценность решения в данной ситуации для достижения данной цели. Эта оценка может носить качественный характер, тогда все решения Vi упорядочивают по предпочтению, или количественный характер, тогда можно сравнивать, на сколько или во сколько раз одно решение лучше другого. Выбирают оптимальное или приемлемое решение Vпр по критерию выбора К, формулировка которого является функцией ЛПР. На основе критерия определяют наилучшее решение.

Кратко сформулировать постановку задачи принятия решения индивидуальным ЛПР можно следующим образом. В условиях исходной проблемной ситуации S0, имеющихся времени Т и ресурсов R необходимо дополнительно описать ситуацию множеством ситуаций S, сформулировать множество целей Ц, ограничений Г, решений V, оценить предпочтения решений и найти оптимальное или приемлемое решение Vпр из множества решений, руководствуясь сформулированным критерием выбора К.

Постановку задачи принятия решений групповым ЛПР записывают таким образом:

( S0, T, R  S, Ц, Г, V, f, F, (f), П ) (2)

Каждый член группы имеет свою функцию предпочтения fS (S=1,2,...d) , где d – число группы, поэтому обозначение f(f1,f1,...fd) есть множество индивидуальных предпочтений. В связи с этим возникает необходимость согласования индивидуальных предпочтений путем построения функции группового предпочтения F(f). Функцию группового предпочтения определяют на основе принципа группового выбора (согласования) П. Принцип согласования – это наилучшее или приемлемое согласование индивидуальных предпочтений в групповом предпочтении.

Таким образом, постановка задачи принятия решений групповым ЛПР формулируется следующим образом. В условиях исходной проблемной ситуации S0 имеющихся времени Т и ресурсов R необходимо дополнительно описать ситуацию S0 множеством ситуаций S, сформулировать множество целей Ц, ограничений Г, решений V, дать индивидуальную оценку предпочтения решений и групповую оценку предпочтений F (f), руководствуясь принципом группового согласования П, и найти оптимальное или приемлемое решение, наилучшим образом отвечающее групповому предпочтению.

Пример. Задача подбора руководителя. Проблемная ситуация S₀ заключается в том, что необходимо подобрать кандидатуру и рекомендовать ее на должность начальника порта. В порту много высококвалифицированных специалистов, но недостаточно высока организация труда, и психологический климат в коллективе не отвечает необходимым требованиям. В данном случае исходная проблемная ситуация полностью определена и достоверна, поэтому нет необходимости дополнительно описывать ее гипотетическими ситуациями. Время на принятие решения Т – месяц, поскольку с открытием навигации (через три месяца) порт должен принять под обработку флот. Для помощи в подборе кадров привлекаются работники отдела кадров пароходства.

Цели, преследуемые при принятии решения о назначении:

Ц1 – улучшить эксплуатационно-экономическую работу предприятия путем совершенствования организации труда;

Ц2 – создать благоприятный психологический климат, поднять творческую активность коллектива.

Достижение этих целей требует наличия определенных качеств (характеристик) у кандидатов на должность начальника порта. Кандидаты должны удовлетворять следующим ограничениям: Г1 – возраст не старше 45 лет, Г2 – высшее образование, специальность – инженер по эксплуатации водного транспорта. Вариантами решений в данной задаче являются кандидаты на должность: V1 – лицо А; V2 – лицо В и т.д.

Для определения предпочтений решений необходимо построить систему характеристик кандидатов и провести их сравнительную оценку. Критерием выбора одного кандидата на должность может служить максимум предпочтений характеристик этого кандидата.