7.2. Классификация функций управления
Функции управления можно классифицировать по двум основным направлениям:
1. Функции, отражающие этапы и стадии производственного процесса – логистические, производственные или конкретные функции.
2. Общие функции, выполняемые всеми управляющими вне зависимости от того, каким объектом они управляют или на каком уровне иерархической деятельности находятся.
Производственные функции существенно изменяются в зависимости от типа предприятия. Менеджеры промышленных, торговых или транспортных предприятий выполняют различные конкретные функции. Рассмотрим эти функции на основе транспортного предприятия, работающего с соблюдением правил транспортной логистики.
Для обеспечения логистической концепции доставки груза комплексный перевозчик должен выполнить ряд работ по доставке груза от отправителя к получателю, увязанных в единую цепь (подготовка грузовых документов, комплектация и консолидация, таможенная очистка, перевозка, перевалка, складирование, упаковка и маркировка. информационное обеспечение). Управление этими элементами представляет собой конкретные логистические производственные функции: управление перевозками, управление погрузочно-разгрузочными работами, управление складскими (дистрибьютерными) операциями, управление экспедированием груза, управление информационными потоками. В свою очередь каждая из этих логистических функций включает в себя производственные функции, связанные с управлением конкретными элементами соответствующей функции. Например, работа судоходной компании представляет собой законченный цикл действий, включающий:
– подготовку производства: материально-техническое снабжение судов, набор и обучение персонала и т.д.;
– основное производство - перевозка грузов (основная эксплуатационная деятельность);
– вспомогательное производство - техническая эксплуатация и ремонт флота;
– маркетинг транспортных услуг;
– коммерческую и финансовую деятельность.
Все эти виды деятельности требуют соответствующего управления, т.е. выполнением функций по управлению конкретной деятельностью или этапом (стадией производства). Не существуют функции, которые являются общими при управлении всеми элементами соответствующей логистической функции. Единого мнения относительно классификации общих функций управление нет. Выделим шесть основных функций управления: прогнозирование (планирование); организация; мотивация; контроль; учет; регулирование; принятие решений.
7.3. Прогнозирование (планирование)
Прогноз – это научное предвидение будущих процессов и явлений на основе всестороннего анализа. Это предвидение основывается на глубоком познании действительности, анализе информации, расчетах, оценках и сопоставлениях, многовариантности решений. Прогноз, естественно, определяет лишь контуры будущего, а не его детали, воссоздает только модель будущего.
Прогнозы предшествуют планам, содержат оценку хода и последствий выполнения текущих планов. Прогноз и план могут быть разработаны независимо один от другого. Но чтобы план был эффективным, оптимальным, ему должен предшествовать прогноз, по возможности непрерывный, позволяющий научно обосновывать данный и последующий планы.
Классификация прогнозов может осуществляться по различным критериям в зависимости от целей, задач, объектов, методов организации прогнозирования и т.д. Основополагающим является проблемно-целевой критерий: для чего вырабатывается прогноз? Различают два типа прогнозов: поисковый (исследовательский) и нормативный (целевой, программный).
Поисковый прогноз – определение возможных состояний явления в будущем. Такой прогноз отвечает на вопрос: что вероятнее всего произойдет при условии сохранения существующих тенденций? на водном транспорте типичным примером такого прогноза является определение объема перевозок на перспективу на основе технико-экономических изысканий.
Нормативный прогноз – определение путей и сроков достижения возможных состояний явления, принимаемых в качестве цели. Такой прогноз отвечает на вопрос: какими путями достичь желаемого? Нормативное прогнозирование повышает уровень объективности, а следовательно, и эффективности решений. Так, на основе прогнозирования развития транспортного процесса значительно повышается уровень достоверности оперативных (декадных и суточных) планов работы флота.
По периоду упреждения – промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают оперативные (текущие), краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, дальнесрочные (сверхдолгосрочные) прогнозы. Временная градация прогнозов является относительной и зависит от характера и цели прогноза. Оперативные прогнозы содержат, как правило, детально-количественные оценки, их рассчитывают на период, в котором не ожидается существенных изменений в объекте исследования. Типичным примером такого прогноза является прогноз прибытия и обработки судов в портах. Примерами долгосрочных прогнозов являются научно-технические прогнозы.
Прогнозы строятся для того, чтобы при принятии решений относительно будущей деятельности организации была возможность строить эти решения не на каких- либо домыслах и догадках, а по определенному плану, объектами анализа при составлении которого и являются спрогнозированные ситуации. Комплекс процессов, связанных с разработкой и обоснованием этих планов и является планированием.
Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случай непредвиденных обстоятельств.
Сам процесс планирования – это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность. Разумеется, принятие решения в свою очередь представляет собой упорядоченный комплекс действий. Другими словами, планирование есть вполне научный, однозначный, регламентированный процесс. Поэтому он вполне конкретно определяется, если заданы составляющие его осуществления.
Планирование базируется на ряде правил, лишь придерживаясь которых можно обеспечить решение главной задачи. Эти правила получили название принципов планирования.
Ниже остановимся на их кратком содержании.
1. Направленность планов на достижение целей. Каждая фирма, каждая структура имеет свои цели – социальные, экономические и т.д. Необходимо, чтобы разработанный план показывал пути достижения целей, определял способы решения проблемы и необходимые для этого ресурсы.
2. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах составления. Подробный подход
обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, поскольку они им ближе и понятнее, чем “спущенные сверху”.
3. Учет взятых на себя обязательств. Современные фирмы работают на основе договоров с клиентурой, смежниками и т.д. При разработке планов должно быть предусмотрено выполнение всех этих обязательств; в противном случае ваша фирма будет вынуждена платить большие неустойки.
4. Учет факторов, ограничивающих производственные возможности системы. Ни одна фирма не имеет неограниченных возможностей. Всегда имеются ограничения в каком-либо виде ресурсов: материальных, трудовых или финансовых. Именно эти ограничения и будут определять реальные возможности фирмы и должны особо учитываться при разработке планов.
5. Непрерывность планирования. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, соответствующий непрерывному характеру деятельности организации, как непосредственному объекту планирования. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения. В рамках непрерывного планирования, как правило, фирмы разрабатывают долгосрочные (на 3-5 и более лет) и краткосрочные планы. В краткосрочных планах должны находить отражение цели и задачи долгосрочных планов, а выполнение краткосрочных планов должно способствовать реализации перспективных целей фирмы.
6. Гибкость планирования подразумевает в процессе осуществления непрерывного планирования возможность постоянного внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Однако свобода существует лишь в определенных пределах.
7. Координация и интеграция плановой деятельности обусловлены единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации, наличием одной общей цели на всех уровнях системы управления и во всех ее структурных подразделениях. Поэтому планы, составляемые отдельно на каждом уровне в каждом подразделении, должны увязываться между собой, а не противоречить друг другу (интегрироваться в рамках одного подразделения между различными его уровнями и координироваться между самими подразделениями). Только в этом случае планы отдельных подразделений и уровней системы управления будут способствовать достижению общей главной цели фирмы.
8. Директивность планирования. Не смотря на то, что для обеспечения действенности планов их постоянной актуальности и жизненности с целью осуществления эффективной деятельности фирмы необходимо на принципах гибкости планирования, координации и интеграции плановой деятельности, привлечении к разработке и изменению планов наибольшего числа непосредственно заинтересованных в них сотрудников, принятые и действующие на данный момент планы должны иметь обязательный для исполнения характер, особенно когда речь идет о принципиальных вопросах (общая ценовая стратегия фирмы, ее имидж, рекламная стратегия и др.), то есть касающихся всей фирмы в целом. Директивность планирования – необходимость, возникающая прежде всего перед крупными корпорациями, так как обязательства отдельных элементов системы управления по выполнению определенных действий упорядочивают всю ее структуру, хотя с другой стороны в какой-то степени сковывает инициативу отдельных ее уровней и подразделений, снижая тем самым эффективность планирования. Решение этого противоречия состоит в поиске определенного соотношения между так называемым “свободным планированием”, включающим в себя перечисленные выше принципы, и директивным.
9. Экономичность и эффективность планирования. Необходимо научиться разрабатывать планы, способствующие в максимальной степени достижению целей с наименьшими возможными затратами.
Для того, чтобы разработать такие эффективные планы, недостаточно знать только принципы планирования. Необходимо знать, как создавать хорошие планы, то есть знать и научиться использовать тот метод планирования, который наилучшим способом подходит для разработки вашего конкретного плана.
Кратко остановимся на содержании методов планирования:
1. Статистический метод базируется на хорошем знании ретроспективы развития объекта планирования и достаточной уверенности в инерционности его развития в будущем. Например, этим методом достаточно хорошо планировать перевозки грузов морским и речным транспортом в период стабильного развития экономики страны. Однако, если экономика находится в состоянии кризиса или меняется фаза экономического цикла, статистический метод использовать не рекомендуется.
2. Вариантный метод. Можно, конечно, разрабатывать только один вариант плана. Но, как правило, такой план будет очень неустойчив к изменениям внешних условий. При разработке же нескольких вариантах плана мы можем принимать тот его вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретной ситуации реализации плана. Например, любая судоходная компания жизненно заинтересована в обновлении своего флота. Однако заранее не всегда известно, какими финансовыми средствами будет обладать фирма для приобретения флота в плановом периоде. Поэтому зачастую целесообразно затратить несколько большие средства на разработку нескольких вариантов плана развития флота (по объему и их источникам).
3. Экономико-математические методы являются развитием предыдущего метода. С развитием экономико-математических методов (ЭММ) оптимизации систем и ЭВМ появилась возможность производить многовариантные расчеты планов для объектов большой размерности и оптимизировать эти планы. С помощью ЭВМ можно, например, оптимизировать расстановку флота по линиям, расстановку оборудования и докеров по обрабатываемым судам в портах, оптимизировать параметры различных объектов водного транспорта и т.д. Основной сложностью в применении ЭВМ является их достаточная трудоемкость, причем основные затраты труда приходятся не на разработку ЭММ машинных программ, а на подготовку информационно-нормативной базы, позволяющей производить конкретные многовариационные оптимизационные расчеты.
4. Нормативный метод является и простым, и сложным в одно и тоже время. При наличии хороших нормативов можно достаточно быстро и просто рассчитать любой план, но для создания системы “хороших нормативов” нужно затратить не мало времени и средств. Нормативы должны быть не только одноразово подготовлены, но необходимо разработать и ввести систему поддержания нормативов в актуальном состоянии, так как жизнь не стоит на месте, и нормативы, используемые для планирования, очень быстро устаревают. Практически перед каждым руководителем стоит вопрос: “как повлияет изменение ресурсов фирмы на производственный потенциал?”. Нормативный метод позволяет достаточно быстро решить эту задачу. Для этого необходимо, чтобы в фирме поддерживалась система нормативов использования ресурсов, в частности флотов, портов.
5. Балансовый метод используется для определения пропорций народного хозяйства или отдельных его подразделений. Раньше в бывшем Советском Союзе при подготовке пятилетних планов разрабатывались межотраслевые балансы, балансы производства и потребления по основным видам массовых продуктов: зерна, стали, угля, нефти, и т.д., балансы наличия и использования трудовых ресурсов. Разработка баланса – задача очень большой размерности, и может быть решена только с использованием ЭММ и ЭВМ. Классическая “Транспортная задача” также относится к разряду балансовых.
6. Программно-целевой метод представляет собой комплексный способ обоснования планов и используется при разработке крупных программ, имеющих большое значение для страны. Примерами такого планирования могут служить программы освоения космоса в бывшем СССР и программа “Аполлон” в США, программа борьбы со СПИДом, разработанная всемирной организацией здравоохранения, а также не слишком удачная программа строительства БАМ и полностью проваленный программы “Жилье – 2000” и “Продовольственная программа”. При нормальной разработке планов с помощью этого метода сначала четко формулируется цель планирования – создание или развитие определенной системы, а затем определяются все ресурсы, которые необходимы для выполнения программы. В дальнейшем осуществляется системное управление выполнением принятой программы.
Решения, связанные с деятельностью организации, имеют определенную направленность и продолжительность во времени. В связи с этим планирование, как процесс принятия решений, в рамках непрерывного осуществления плановой деятельности, состоит из ряда более мелких планов, связанных с принятием решений по текущей деятельности организации в рамках одного целостного плана. Система планирования – это оболочка, в рамках которой функция “планирование” осуществляется в виде системы таких планов.
Рассмотренную систему планов принято представлять в виде следующей схемы:
До развала бывшего Советского Союза в нашей стране существовала централизованная система планирования, возглавляемая Госпланом, который осуществлял руководство разработкой и контролировал выполнение перспективных и текущих планов по всем отраслям экономики страны. В настоящее время не существует ни Госплана, ни централизованного планирования. При этом многие предприятия прекратили разработку перспективных планов, что явно противоречит логике цивилизованного поведения.
Любая преуспевающая капиталистическая фирма разрабатывает перспективные (стратегические) планы. Обычно такие планы разрабатываются на срок от 2 до 5 лет с целью определить стратегию развития и поведения фирмы в изменяющихся рыночных условиях. Определяются стратегические цели компании, способы их достижения, необходимые финансовые ресурсы и т.д.
В текущих планах уточняются и конкретизируются цели и задачи, поставленные в перспективных планах. В России обычно текущий план составляется на 1 год, за рубежом (managerial) – 1-2 года. В этих планах расставляются приоритеты работы компании, распределяются трудовые и финансовые ресурсы по подразделениям и видам деятельности фирмы на промежуточном этапе. Большинство предприятия водного транспорта составляют текущие (годовые) планы, но степень их разработанности весьма различна. Для улучшения конечных результатов необходимо существенно повысить качество разработки планов, направив их, прежде всего, на обоснование способов достижения цели в конкретных (ожидаемых, прогнозируемых) условиях планового года.
Практически все даже самые маленькие предприятия, связанные с работой транспорта, составляют оперативные планы. Они включают в себя месячные с разделением на декады (недели) и суточные планы. В этих документах разрабатывается конкретный план действий в реальных условиях ближайшего периода. Отличительной чертой оперативных планов является то, что именно они будут выполняться. На разработку оперативных планов отводится очень немного времени, но они должны быть отработаны с большой точностью. Например, в стивидорной компании по часам расписывается работа докеров и перегрузочной техники по конкретным судам, агентские формы планируют конкретное фиксированное время проведения определенных операций по обслуживанию судов и т.д. От того, насколько хорошо будут реализованы оперативные планы, зависит финансовый успех и престиж вашей фирмы.
Несколько особое место отводится разработке бизнес-плана. Этот вид планов является новым для нашей страны. Бизнес-план разрабатывается на различных этапах планирования, когда необходимо получить или привлечь дополнительные средства для развития предприятия. Раньше в нашей стране для этой цели разрабатывались “Технико-экономические обоснования”, но бизнес-план и по форме и по содержанию существенно отличается от ТЭО. Рассмотри его краткое содержание.