Потенциал для изменения

Некоторые аналитики считают, что организации находятся в постоянном процессе изменения.

Организации постоянно меняются. Перемена внешних условий, а именно конкуренции, инновации, запросов общества и политики правительства, требует от организации новых стратегий, методов работы и продукции, чтобы продолжать оставаться на том же уровне. Внутренние факторы также способствуют изменению, при котором директора и другие члены организации стремятся не просто сохранить свое место, но и расти, чтобы обеспечить себе большую прибыль и моральное удовлетворение (Childand Kieser, 1981: с. 28).

Можно соглашаться или не соглашаться с характеристикой мотивов директоров, но вывод Чайлда и Кизера заключается в том, что организации находятся в постоянном движении. Альтернативу составляет высоколичностный подход к потенциалу для изменения, в котором индивидуумы рассматриваются как постоянно обучающиеся или теряющие навыки. При этом подходе и организация может быть рассмотрена как приобретающая навыки или теряющая их (Hedberg, 1981).

Индивидуума можно считать отправной точкой и для диаметрально противоположной точки зрения, согласно которой организации ограничивают" потенциал для изменения. Например, активных членов организации тормозят в процессе действия. Приверженность новому направлению действия может казаться угрожающей для тех, кто уже потратил определенные усилия для выработки существующего. Противники изменения отстаивают свое мнение и предыдущие поступки, продолжая действовать в той же манере (Staw, 1982). Стоу отмечает, что на уровне организации стандартные рабочие операции трудно поддаются изменению и что существуют мощные коалиции, которые блокируют изменение, если оно не в их интересах. Запускаются те программы, за которыми стоят ключевые фигуры в организации ("Это детище президента"). Таким образом, с точки зрения Стоу, на изменение действуют противоположные индивидуальные и коллективные или организационные силы.

Персонал организации бывает потенциальным источником инерции. Когда персонал подбирают на основе надежности и подотчетности, организационные структуры становятся "воспроизводимыми". Это означает, что будут сохраняться веете же организационные формы, поскольку среди персонала нет дифференциации. Эта тенденция к инерции вследствие унифицированного персонала вероятнее в более крупных старых и более комплексных организациях (Наппап and Freeman, 1984).

Но все не так просто. Мы утверждали, что организациям свойственны парадоксы и противоречия. Это подтверждается и в случае изменения. Рассмотрим крупные организации. С одной стороны, у них есть необходимые для изменения ресурсы, например, вхождение в новые рынки. С другой стороны, они более бюрократические, а значит устойчивые к изменениям (Haveman, 1993).

Для потенциала изменения важен также состав персонала или внутренняя организационная демография (Pfeffer, 1983). На организационную демографию влияет как политика организации по компенсации, продвижению и т. п., так и факторы окружающей среды, например, темпы роста отрасли, в которой работает организация. Организационные демографические характеристики, в свою очередь, воздействуют на характер изменения, поскольку с ними связаны преемственность и властные различия между возрастными группами.

Один из первых аналитиков организационного изменения, Герберт Кауфман, пишет:

Итак, я не говорю, что организационное изменение однозначно хорошо или плохо, прогрессивно или консервативно, полезно или вредно. В любом данном случае оно может принять то или иное направление. Но оно всегда встречает сопротивление сил, удерживающих его под контролем, что резко ограничивает способность организаций реагировать на новые условия - иногда с тяжелыми последствиями (Kaufman, 1971: с. 8).

Кауфман приводит факторы внутри организаций, которые сопротивляются изменению. Это и "коллективная польза от стабильности" или довольство существующими системами, и "расчетливая оппозиция изменению" со стороны групп внутри организации, которые имеют альтруистическую или эгоистическую мотивацию, и простая "неспособность" к изменению (с. 8-23). И наконец, в организациях развиваются "умственные шоры", которые мешают способности изменяться. Это происходит, когда персонал отбирают и обучают для того, чтобы делать то, что делали в прошлом, итак, как это делали в прошлом. Некоторые считают именно этот фактор причиной недавних трудностей в американской автомобильной промышленности. Людей нанимали и обучали для выполнения только одной операции. Изменению сопротивлялись потому, что оно несло неудобство и угрозу.

Основная мысль заключается в том, что организации консервативны по самой своей природе. Этот консерватизм демонстрируют даже те организации, которые пытаются оказать радикальное влияние на общество. История христианской религии или коммунистических режимов является историей консерватизма с наказанием отклоняющихся инквизицией, чистками или ссылкой в Сибирь.

Существуют дополнительные факторы, которые сопротивляются изменению. Кауфман называет их "систематическими препятствиями" изменению (Kaufman, 1971: с. 23-39). Эти препятствия содержатся внутри системы в целом, в которой работает организация. Сюда входят такие факторы, как "невозвратные издержки" или существующие инвестиции; всякие официальные ограничения в виде законов и предписаний; неофициальные и незапланированные ограничения в виде неформальных правил и межорганизационные соглашения, как, например, трудовые контракты.

Другим систематическим препятствием изменению является отсутствие у организаций денежных или людских ресурсов для осуществления изменения, даже если известна его необходимость. Конечно, несмотря на все эти препятствия, организации меняются. Они испытывают давление и в сторону инерции, и в сторону приспособляемости (Gersick, 1994). Эти противоположно направленные силы - за и против изменения - не сбалансированы.