23. Звітність за результатами виконання бюджетів (репортинг).

Репортинг—аналіз та подача звітності за результатами виконання бюджетів та періодичний аналіз фінансових показників.

Бюджетний контроль — це порівняння фактичних показників фінансово-господарської діяльності з плановими (бюджетними) на предмет перевірки їх узгодженості за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень з метою вироблення пропозицій щодо коригування бюджетів чи фінансово-господарської діяльності підприємства.

Результати бюджетного контролю доцільно оформляти у вигляді звіту (рапорту) про виконання бюджетів. Аналіз відхилень при цьому візуалізується у формі діаграм, графіків, рисунків. У звітах поряд з фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо коригування бюджетів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності. Звітні аналітичні матеріали з виконання зведеного і функціональних бюджетів представляють керівництву підприємства для оперативної корекції зведених бюджетів підприємства та бюджетів структурних підрозділів чи центрів відповідальності. Результати аналізу виконання бюджетів, відносних показників і коефіцієнтів можуть зумовити необхідність розробки нового варіанта бюджету, який повинен починатися з вибору заданих значень.

Управлінський звіт про фін рез-ти складається в розрізі окремих центрів відповідальності, за характером витрат, в розрізі торгових марок. При розробці управлінської звітності слід визначити перелік та зміст звітів, необхідних для оцінки госп операцій; визначити форми звітів та терміни подання; розрахувати потреби у часових та людських ресурсах для виконання даних звітів, пошуків шляхів автом-ції, подальше доопрацювання звітів відповідно до потреб менеджменту під-ва.

Типові причини незадоволення якістю репонтгентів: занадто багато показників, нечітка структура звіту, використання кожного разу нових показників, відсутність даних про динаміку в розрізі окремих періодів, відсутність порівняльних даних щодо інших підприємств.

24. Безбюджетна діяльність (beyond budgeting).

Ознаки:

Розвиток відкритої культури підприємництва на основі масштабного делегування повноважень та відповідальності на децентралізований рівень.

Розмежування прогнозування та оцінки результатів діяльності

Менші витрати на планування, ніж в традиційному бюджету ванні

Концентрація на відносні, орієнтовані на ринок фінансові і не фінансові цільові показники

Постійна (перманентна) перевірка та вдосконалення стратегії на рівні центрів відповідальності та використання ковзного прогнозування

Гнучкий порядок алокації ресурсів, який адаптується менеджментом, залежно від зовнішніх факторів впливу;

Запровадження внутрішніх ринків, на яких окремі центри прибутковості (чи затрат) виступають як клієнти чи постачальник, і тому знаходяться в умовах постійної конкуренції

Тісна прив’язка оперативної діяльності до стратегічних цілей завдяки використанню BSC

Відмова від систем стимулювання, які знаходяться в прямій залежності від рівня виконання планів. Натомість, переорієнтація систем мотивації на вартісні показники ефективності окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому.

Традиційні для бюджетування функції здійснюються за допомогою інших інструментів та методів. Без бюджетна діяльність передбачає формування системи центрів відповідальності та трансфертного ціноутворення, використання ковзного прогнозування, розмежування прогнозування та оцінки результатів діяльності, переорієнтацію систем мотивації на вартісні показники ефективності окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому та тісну прив’язку оперативної діяльності до стратегічних цілей за допомогою BSC