Этапы карьеры
Этапкарьеры |
Возрастнойпериод |
Краткая характеристика |
Особенностимотивации |
Предварительный |
До 25 лет |
Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности |
Безопасность, социальноепризнание |
Становление |
До 30 лет |
Освоение работы, развитие профессиональных навыков |
Социальноепризнание, независимость |
Продвижение |
До 45 лет |
Профессиональноеразвитие |
Социальноепризнание, самореализация |
Завершение |
После 60 лет |
Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены |
Удержаниесоциальногопризнания |
Пенсионный |
После 65 лет |
Занятиедругимивидамидеятельности |
Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности |
58. Кадровый резерв в системе управления карьерой. Принципы работы с кадровым резервом.
Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.
Основные задачи кадрового резерва:
1) своевременное заполнение вакантных мест новыми работниками;
2) преемственность и устойчивость управления организацией;
3) назначение на должности наиболее адекватных работников;
4) учеба претендентов на должность, постепенное накопление необходимого опыта для занятия более ответственной должности.
Примерно 70% компаний имеют те или иные документы по работе с кадровым резервом: "Положение о работе с кадровым резервом", "Программа развития кадрового резерва", "Программа удержания кадров", "Список на случай замещения вакансий". Примерно в трети компаний руководители имеют собственное представление о кадровых перемещениях.
Только 10% компаний не имеют никаких документов по резерву кадров.
Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:
1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);
2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
5) собственно работа с резервом;
6) контроль за подготовкой резерва;
7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность
Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:
1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);
2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
5) собственно работа с резервом;
6) контроль за подготовкой резерва;
7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность
Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут использоваться такие источники информации, как:
- материалы последней аттестации;
- итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;
- материалы личных дел;
- данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;
- результаты собеседований с кандидатом в резерв;
- отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций.
Для каждого кандидата на выдвижение разрабатывается план индивидуального профессионально-квалификационного продвижения — карьерограмма.
Карьерограмма— это договор между работником и администрацией. Она составляется с учетом:
личных запросов работника,
его образовательного уровня,
профессиональной подготовки,
состояния здоровья,
рекомендаций
Этапы развития работника (например, изменения в квалификации, должности, зарплате, условиях труда и т.п.).
Требования, которым должен соответствовать работник для дальнейшего продвижения по этапам развития (например, какое образование, квалификацию необходимо приобрести, для того чтобы продвинуться по службе, какие виды работ надо выполнить для получения надбавки в оплате труда и т.п.).
В третьем блоке закрепляются обязательства, которые несет администрация в отношении развития работника.
В четвертом блоке указываются меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником требований, а администрацией — обязательств
Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий этой категории, high-flyers, fast-trackemployees и т. д., в русском языке начинает утверждаться термин "хай-по" от английского сокращения high-po (высокий потенциал).
Пример выделения критериев хай-по
Американская многонациональная корпорация относит к числу "хай-по" сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:
1) возраст до 35 лет;
2) наличие по меньшей мере высшего образования;
3) знание английского и еще одного иностранного языка;
4) наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в оганизационной иерархии.
Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации.
Пример: "Дженерал Электрик" имеет две тысячи молодых руководителей, чьему развитию уделяется особое внимание, поскольку именно из их числа будет сформировано высшее руководство компании в будущем. Безусловно, их состав ежегодно изменяется: не оправдавшие надежд удаляются из списка (но не из компании), их места занимают другие претенденты.
Подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется:
пониманию специфики деятельности организации и ее культуры,
полному принятию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.
Также руководство организации стремится познакомить сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах.
Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва – предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т. д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.
Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимом оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя 2020 года представляет собой исключительно сложную задачу.
Некоторые организации используют для отбора молодых сотрудников с потенциалом портреты идеальных руководителей сегодняшнего дня, однако, этот подход не является оптимальным. Будущее может потребовать от руководителей иных характеристик.
Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала.
Психологические методы оценки потенциала приобретают все большую популярность, надежность этого средства определения потенциала возрастает, увеличивается число консультационных компаний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала. Однако при использовании тестирования необходимо учитывать специфику организации.
Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители компании (часто высшие руководители) выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.
Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре.
Следующие практические принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом, сформулированные на основе опыта сотен компаний, могут быть полезны для любой организации:
1. Обеспечить количество. Так, лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу работников организации).
2. Держать список открытым: Возможность попасть в резерв должна быть у всех сотрудников, формально удовлетворяющих критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.
3. Не создавать «касты неприкасаемых»:
включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Не случайно многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв.
4. Не упускать из виду целей развития.
Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей.
5. Обеспечить участие высшего руководства. До тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с "хай-по", она останется абстрактным мероприятием отдела человеческих ресурсов, не оказывающим реального влияния на развитие организации.
Оценка прогресса работника - важный инструмент принятия решения по продвижению этого сотрудника в соответствии с его профессионализмом. Для оценки прогресса и возможностей продвижения используется специальная шкала:
1 — достоин скорейшего продвижения (горизонтального, вертикального);
2— достоин повышения в течение ближайших двух лет и более;
3 — потенциально достоин повышения, но сроки неопределенны;
4 — подлежит горизонтальному перемещению;
5 —в настоящее время и в обозримом будущем продвижение проблематично.
Результатом оценки прогресса кандидатов на продвижение может стать изменение плана индивидуального продвижения, т.е. карьерограммы.