3.3. Поиск идеи проекта

Одним из ключевых моментов является поиск идеи проекта.

Любое предприятие, если оно хочет уце­леть в стихии рыночной экономики, постоянно должно реализовывать новые проекты, в противном случае ей грозит банкротство.

Любой проект начинается с какой-то идеи, поэтому важ­но определить факторы и создать условия мотивации появ­ления новых идей. К таким факторам относят:

• инициативу предпринимателей;

• избыточные финансовые ресурсы;

• неудовлетворенный спрос;

• реакцию на административное давление;

• интересы кредиторов.

Основные источники идей условно могут быть разделены на две составляющие: внешние и внутренние (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Основные источники идей

С момента появления идеи проекта эксперт-аналитик проекта должен провести дополнительную экспертизу и по ее результатам подготовить заключение о целесообразности дальнейшей работы по реализации идеи. Заведомо неприем­лемые идеи должны быть отклонены.

3.4. Организация управления проектами

Успех реализации проекта во многом зависит от его орга­низационной структуры. Наиболее часто используются функциональная и про­ектная структуры.

В функциональной структуре управление осуществляет­ся линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей подразделений, выполня­ющих порученные им функции (рис. 3.3).

Преимущество функциональной структуры является повышение эффективности деятельности аппарата управления за счет углубления профессиональной специализации работников.

Недостаток — проблема межфункциональной координации, решить которую может руководство высшего уровня, а оно чаще всего перегружено. Использовать такую структуру ре­комендуется в тех организациях, для которых характерен устоявшийся стабильный режим работы, малая зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации про­изводства, последовательный темп развития организации.

Рис. 3.3. Функциональная структура управления

Для управления реализацией сложных или больших про­ектов наиболее эффективной организационной формой явля­ется проектная структура управления, под которой понима­ют совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и другими ресурсами, выделенными для обеспечения процессов проектирования, строительства (реа­лизации) и внедрения проекта в заданные строки и с высо­ким качеством (рис. 3.4).

В этом случае для решения поставленной задачи создает­ся специальная группа, которая после завершения работ по проекту распускается, при этом персонал возвращается в свои специализированные подразделения. Для решения пер­спективных задач в организации создается специальное подразделение по стратегическому менеджменту, а управляющий проектом сосредоточивает свое внимание на выполне­нии конкретных задач.

Рис. 3.4. Проектная структура управления

Управляющий проектом — это главная фигура в процессе реализации проекта. Он представляет интересы заказчика, наделяется соответствующими полномочиями, несет ответ­ственность за эффективное использование выделенных ре­сурсов и конечные результаты

Основными функциями управляющего проектом являются:

1. Участие в оценке жизнеспособности проекта;

2. Выбор проектировщиков и подрядчиков;

3. Организация предпроектных работ;

4. Контроль за ходом разработки проектно-сметной доку­ментации;

5. Подготовка документов для заключения контрактов;

6. Участие в составлении всех планов;

7. Оформление договорных отношений с подрядчиками;

8. Контроль за ходом и качеством выполнения работ в процессе реализации проекта;

9. Участие в сдаче проекта в эксплуатацию и анализ его функционирования.

Эффективность деятельности управляющего проектом во многом зависит от состава всей команды управления про­ектом.