Глава 14. Глыба гранита

Опыт конкуренции с японскими фирмами на протяжении последних двух десятилетий помог американцам гораздо лучше понять сущность японской экономики и ее отличительные черты. Различия между экономическими системами Японии и китайских обществ, как и фамилистических обществ вообще, гораздо менее очевидны, но они важны для правильной оценки того влияния, которое культура оказывает на экономику. Среди американцев и европейцев распространено мнение, что большинство азиатских экономических систем одинаково. Такая точка зрения и в Европе, и в Америке вдохновляется сторонниками идеи «восточноазиатского», которым Азия представляется единым, неделимым регионом. Однако на самом деле в том, что касается спонтанной социализированности и способности членов общества создавать и управлять крупномасштабными организациями, Япония гораздо больше похожа на Соединенные Штаты, чем на Китай. Отличия между Японией и Китаем, особенно в отношении семейной структуры, показывают чрезвычайное влияние японской культуры на экономическую жизнь, что дает основание для сравнения Японии с теми западными обществами, для которых характерен высокий уровень доверия.

Первая существенная черта современной японской структуры промышленного производства состоит в том, что в ней доминируют крупные организации. Быстрое развитие экономики из преимущественно сельскохозяйственной в современную индустриальную, произошедшее при Реставрации Мэйдзи в 1868 году, тесно связано с ростом дзайбацу — огромных семейных конгломератов, к примеру «Mitsubishi» или «Sumitomo», главенствовавших в японской промышленности до Второй мировой войны (дзай по-японски означает «состояние» или «деньги», а бацу — «клика»). До Второй мировой войны десять крупнейших дзайбацу обладали 35% оборотного капитала в финансовом секторе, 49% — в тяжелой промышленности и 35% — в экономике в целом(1)*. К концу войны «большая четверка» — «Mitsui», «Mitsubishi», «Sumitomo» и «Yasuda» — полностью контролировала четверть всего оборотного капитала Японии(2)*.

Дзайбацу были распущены во время американской оккупации, но постепенно восстановились уже в качестве современных кейрецу. Японская промышленность продолжает быстро развиваться, и сейчас частный сектор в Японии гораздо более концентрирован, чем в Китае. Десять, двадцать, сорок крупнейших японских компаний являются вторыми по величине годового дохода после компаний, занимающих те же позиции в Соединенных Штатах; 10 крупнейших японских предприятий получают в 20 раз больше прибыли, чем 10 крупнейших гонконгских фирм, и в 15 раз больше, чем 10 тайваньских.

Можно возразить, что, хотя японские компании в среднем гораздо больше китайских, по общемировым стандартам они сравнительно невелики.

Таблица 1. Совокупная концентрация промышленного производства: Япония на фоне других индустриально развитых стран, 1985

Страна; Средний размер ведущих фирм (число занятых) [Первые 10 - Первые 20]; Занятость в ведущих фирмах по отношению к занятости в экономике в целом, % [Первые 10 - Первые 20]

Япония; [107106 - 72240]; [7,3 - 9,9]

США; [310554 - 219748]; [13,1 - 18,6]

ФРГ; [177173 - 114542]; [20,1 - 26,0]

Великобритания; [141156 - 108010]; [23,1 - 35,3]

Франция; [116049 - 81381]; [23,3 - 35,3]

Южная Корея; [54416 - ...]; [14,9 - ...]

Канада; [36990 - 26414]; [15,3 - 21,9]

Швейцария; [60039 - 36602]; [49,4 - 60,2]

Голландия; [84884 - 47783]; [84,5 - 95,1]

Швеция; [48538 - 32893]; [49,4 - 66,9]

Источник: F. М. Scherer and David Ross, Industrial Market Strusture and Economic Performance, 3d ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1990), p. 63.

Таблица 1 приводит данные по крупнейшим компаниям десяти промышленных стран с точки зрения не получаемой прибыли, а уровня занятости. В среднем по этому показателю самые крупные японские компании оказываются меньше американских, немецких, английских и французских. Японские компании меньше и по проценту занятости в промышленности в целом, что становится особенно очевидным, если сравнивать Японию с такими небольшими европейскими государствами, как Голландия, Швейцария или Швеция.

Однако подобное сравнение обманчиво, поскольку не учитывает природы японских сетевых организаций. Некоторые представленные в таблице компании рассматриваются как отдельные организации — например, «Mitsubishi Heavy Industries» («MHI») и «Mitsubishi Electric Co» (MELCO), — хотя на самом деле они связаны друг с другом в одной кейрецу. Компании, входящие в кейрецу, нельзя назвать полностью независимыми, и в то же время они далеки от слияния. Так или иначе, эта форма организации позволяет им делиться капиталом, технологиями и персоналом между собой, но не с фирмами, не входящими в сеть.

Для иллюстрации значения такой формы организации можно привести следующий пример. В конце 80-х «Toyota», крупнейшая японская корпорация по уровню продаж, произвела за год 4,5 млн машин при занятости 65 тыс. человек. В свою очередь, «General Motors» собрала 8 млн автомобилей при 750 тыс. занятых на производстве рабочих. Получается, что, имея всего лишь двойной перевес по уровню производительности, американская компания содержит штат сотрудников, в десять раз перекрывающий штат японской компании(3)*. Часть указанных отличий можно объяснить большей производительностью «Toyota»: на заводе этой компании в г. Такаока на производство одного автомобиля тратится 16 человеко-часов, а на заводе «General Motors» во Фрэмингэме, штат Массачусетс, на это требуется 31 человеко-час (данные за 1987 год)(4)*. Однако более важен другой факт: «Toyota» львиную долю запчастей для своих автомобилей получает от субподрядчиков, в то время как «General Motors» сам является владельцем большинства заводов по производству необходимых элементов для своих транспортных средств. «Toyota» — главная компания в одной из так называемых «вертикальных кейрецу»; по сути, она осуществляет только разработку и сборку готовой продукции. Однако это предприятие связано с сотнями независимых субподрядчиков и поставщиков запчастей в рамках неформальной, но прочной сети. Благодаря участию «Toyota» в структуре кейрецу ей удается выгодно использовать эффект масштаба в плане разработки, производства и сбыта продукции организации, которая всего лишь вполовину меньше, чем «General Motors», но имеет в десять раз меньше сотрудников. По любой оценке, «Toyota» — очень большая организация.

В Японии много больших корпораций, и факт их сосуществования с довольно обширным сектором мелкого бизнеса может вызвать удивление. В самом деле, мелкий бизнес сам по себе всегда был существенным аспектом промышленной структуры и в этом качестве — предметом интенсивного изучения. В соответствии с данными переписи 1930 года, примерно треть работающего населения Японии была занята в маленьких независимых частных предприятиях, а 13% всей продукции производились на предприятиях со штатом менее пяти человек(5)*. Как и в Китае, эти фирмы обычно принадлежат одной семье и ею же управляются; они содержат розничные магазины, рестораны, магазинчики, торгующие лапшой навынос, кустарные производства (включая маленькие слесарные цеха, занимающиеся металлообработкой) и традиционные ремесла вроде текстильного и гончарного. Многие уверены, что эти маленькие традиционные предприятия постепенно исчезнут с развитием индустриализации, как это произошло в Индии. Однако в целом пока этого не происходит. К примеру, в 1930-е годы традиционные независимые ткачи завоевывали рынок быстрее, чем крупные текстильные предприятия(6)*. В период между 1954 и 1971 годами число производственных предприятий в Японии удвоилось; в это же время в Соединенных Штатах рост составил лишь 22%(7)*. В 1967 г. в Японии на предприятиях с численностью сотрудников менее 10 человек было занято 16% населения; в Соединенных Штатах эта цифра составляла только 3%(8)*. В связи с этим Дэвид Фридман даже утверждает, будто сущность японского «чуда» составляют именно компактные динамичные компании, а не широко известные гигантские корпорации(9)*. С такой точки зрения японская промышленная структура оказывается весьма схожей с промышленной структурой Китая с ее мириадами мелких семейных предприятий.

Однако подобное рассмотрение преувеличивает роль мелкого бизнеса в Японии. Хотя количество небольших производственных предприятий впечатляет, многие из них не могут считаться действительно независимыми компаниями, поскольку связаны с более крупными фирмами через сети кейрецу. Эти отношения подразумевают более постоянное и тесное сотрудничество, чем то, которое существует между мелкими предприятиями в американских промышленных районах вроде «Силиконовой долины». Поставщики и субподрядчики больших фирм очень сильно зависят от них не только в отношении заказов, но также в вопросах кадров, технологии и административного консалтинга. Поскольку членство в кейрецу предполагает взаимные моральные обязательства, участники такой структуры не имеют права продавать свою продукцию там, где хотят, или самостоятельно устанавливать более конкурентоспособную цену. По сути, они работают скорее как вспомогательные предприятия в американской системе вертикальной интеграции, чем как действительно независимые мелкие предприятия.

Более того, ошибочно считать, что мелкий бизнес служит движущей силой японской экономики в том же смысле, в каком это справедливо для Гонконга или Тайваня. Основная масса мелкого японского бизнеса сосредоточена в относительно малодоходной и непрестижной сфере, включающей розничную торговлю, ресторанное дело и другие типы услуг. В производственной сфере мелкие фирмы обычно объединяются для совместной работы в области машиностроения, с которым и в Японии, и в других странах всегда лучше справлялся именно мелкий бизнес. Вместе с тем большинство важных технологических нововведений и продуктивных решений было совершено именно крупными, ориентированными на экспорт и в высшей степени конкурентоспособными компаниями.

Рассмотрим для примера производство компьютерной техники. Несомненно, в этом секторе экономики большие размеры — не просто преимущество, но, как правило, и гарантия качества. В Соединенных Штатах господство компании «IBM», которая в 1970-е годы контролировала более 80% рынка, постепенно ослаблялось рядом мелких начинающих компаний. Одной из таких фирм была «Digital Equipment» («DEC»), которая в 1970-х завоевала значительную часть рынка сбыта компании «IBM», выпустив технологию нового поколения — мини-компьютер. В конце 80-х годов «DEC», в свою очередь, была потеснена на рынке продукцией новых мелких предприятий — «Sun Microsystems» и «Silicon Graphics». В каждом из этих случаев разросшаяся компания уже не могла быстро обновляться и менять ассортимент продукции, поэтому новые технологические решения разрабатывались более компактными и динамичными фирмами.

Японское же производство компьютеров, напротив, оккупировано четырьмя крупными производителями — «Nippon Electric Company» («NEC»), «Hitachi», «Fujitsu» и «Toshiba», — каждый из которых, по сути, занимается разработкой отдельного технологического открытия, сделанного в прошлом. В Японии отсутствует «второй ярус» мелких, динамичных и агрессивных компаний, которые бросали бы вызов главенству большой четверки. Именно ввиду этого обстоятельства крупные компании вынуждены приобретать мелкие американские фирмы (так, например в 1990 году «Fujitsu» купила небольшую «HAL Computer Systems», базирующуюся в «Силиконовой долине»)(10)* или заключать альянсы с крупными (наподобие объявленных в 1994 году союзов «Hitachi-IBM» и «Fujitsu-Sun»)(11)*, чтобы утвердиться на новых рынках. Хотя время от времени в Японии и появляются из ниоткуда мелкие компании, которые стремятся занять место лидера в промышленности, все же такие случаи редкость. Зачастую мелкие фирмы принимают участие в инновационных проектах, однако, как правило, это происходит под руководством более крупного партнера, и именно он является истинным лидером и двигателем процесса. Сама по себе способность мелких японских предприятий кооперироваться с более крупными компаниями в сети кейрецу является важной организационной инновацией, но, несмотря на это, в японской экономике по количеству выпускаемой продукции и в области нововведений лидируют именно крупномасштабные организации.

Вторая значимая черта промышленной структуры Японии тесно связана с первой; суть ее состоит в том, что семейное управление было заменено профессиональным относительно рано. Япония быстро приспособилась к корпоративной форме организации; на сегодняшний день там существует множество профессионально управляемых, многофилиальных, иерархических предприятий в акционерной собственности. Приспособленность к корпоративной форме организации, в свою очередь, позволила японским компаниям вырасти до действительно крупных размеров, и это явилось обязательным условием их роста в областях, которые характеризуются масштабностью, капиталоемкостью и сложностью производственных процессов.

Как и во всем остальном мире, практически все японские корпорации основаны семьями. Более того, большая часть дзайбацу оставалась семейными предприятиями вплоть до их роспуска после войны. К примеру, 11 ветвей семьи Мицуи являлись коллективными собственниками 90% имущества своей организации; более того, между ними существовало формальное соглашение о совместных действиях. Компания-дзайбацу «Mitsubishi» контролировалась двумя ветвями семьи Ивасаки с равномерным распределением управления; интересы фирмы «Sumitomo» представлялись одним-единственным человеком, каковым являлся глава семьи(12)*.

Однако, хотя дзайбацу всегда оставались семейными предприятиями, они довольно рано пришли к профессиональному управлению. Наемным администратором был так называемый банто, который часто не был связан с семьей, контролирующей бизнес, родственными узами. В его задачу входил лишь надзор за этим предприятием. Роль банто, которая четко определилась задолго до Реставрации Мэйдзи и начала индустриализации, коренным образом отличает Японию от Китая(13)*. Скажем, в XVIII веке в Осаке купцы заключили между собой пакт, который, не позволяя передавать дело детям, поощрял широкое использование наемных банто. Эти администраторы проходили курс обучения, в основном по традиционным специальностям, и, хотя их статус походил на статус вассала при феодальном сеньоре, при принятии решений, связанных с управлением, они обладали значительной долей автономии. Старая пословица хорошо демонстрирует опасения японцев по поводу чрезмерной семейственности: «То, что отцы наживают тяжким трудом, дети пускают по ветру в одно мгновение»(14)*. Конечно, в японском бизнесе существует семейственность, но она гораздо менее распространена, чем в Китае. Многие крупные японские фирмы запрещают сотрудникам заключать браки между собой, а при найме на работу значение имеют объективные критерии — наличие университетского диплома или экзамены на право занять должность(15)*. «Несемейная» ориентация японских предпринимателей отражена в решении Соитиро Хонда (основателя компании «Honda Motors») не допускать своих сыновей к управлению компанией, чтобы она не стала династической(16)*.

Профессионализация управления происходила несколькими путями. В традиционных семейных фирмах до Реставрации Мэйдзи оплачиваемые администраторы нанимались руководством на длительное время; в ХХ веке уровень образованности и опыта таких исполнителей постепенно возрастал. В фирмах, основанных после 1868 года, учредитель руководил компанией совместно с профессионально обученными менеджерами среднего звена. Такой путь использовался и в Китае, однако в Японии второе поколение собственников обычно отступало на задний план, превращаясь в пассивных акционеров, а реальный контроль передавался в руки наемных менеджеров. Наконец, в акционерных обществах, контролируемых не более чем одной семьей, профессиональные менеджеры становились держателями простых акций, а иногда и собственниками с исполнительными функциями(17)*. Дзайбацу приходили к профессиональному управлению в различные периоды времени; например, в синдикате «Mitsubishi» это случилось гораздо раньше, чем в более традиционно ориентированной компании «Mitsui», но в целом все эти фирмы отказались от того, чтобы высшие должности в управлении занимали члены семьи, уже к началу 1930-х годов(18)*.

В Японии переход от семейной собственности к акционерной еще по сей день далек от завершения. Хотя семейные собственники в дзайбацу и других компаниях давно отстранены от собственно управления, они неохотно расстаются с правом формального контроля над своими компаниями. Несмотря на введение, еще до периода Мэйдзи, юридических положений, касающихся организации акционерных обществ, многие семьи оставались единственными акционерами своих предприятий. Члены семьи и наемные служащие периодически были вынуждены покупать простые акции, обычно небольшими пакетами, поскольку существовали серьезные законодательно закрепленные ограничения на этот счет. Эта ситуация сохранялась до конца эпохи Эдо и отразилась на положении с правом голосования и на общей расстановке сил. Неравенство среди акционеров при голосовании было отменено после принятия в 1893 году Коммерческого и в 1898-м Гражданского кодексов(19)*. После этого, во избежание ослабления контроля, многие семьи приняли соглашения, которые предписывали коллективное держание акций и не позволяли наследникам продавать свою долю на сторону. Внутри семейных дзайбацу обычно существовали соглашения, которые предписывали, чтобы прибыль, полученная от капиталовложений, вкладывалась только в компании, являющиеся филиалами дзайбацу(20)*.

Семейное владение компаниями внезапно закончилось в Японии с началом американской оккупации в 1945 году Администраторы школы «Нового курса», советники генерала Дугласа Макартура, полагали, что большой капитал, сконцентрированный в компаяиях-дзайбацу, имеет недемократический характер и служит поддержкой японскому милитаризму (что было одним из их самых несущественных идеологических предрассудков). Собственники больших семейных концернов должны были передать свои акции специальной Комиссии по ликвидации дзайбацу, которая потом продавала их всем желающим(21)*. В то же самое время среди акционеров и главных менеджеров дзайбацу, которые руководили компаниями до и после войны, была проведена чистка. Невероятная нехватка управленческих кадров в крупнейших японских компаниях по большей части восполнилась более молодыми менеджерами среднего звена, не имевшими в собственности очень больших пакетов акций предприятия. Под их руководством дзайбацу приняли вид кейрецу, однако владение компаниями все еще оставалось весьма разобщенным. Земельная реформа, разрушившая крупные сельскохозяйственные поместья, непомерно высокий налог на имущество, снижение цен на обыкновенные акции после войны привели к тому, что некоторые крупнейшие компании оказались на грани гибели(22)*.

В результате этих событий в послевоенный период стали появляться фирмы, более похожие на современные корпорации (в определении Берла и Минса), чем на те, которые существовали до войны. Японские предприятия в большинстве своем имели профессиональное управление, а собственниками были другие люди, и, следовательно, в них существовало разделение функций собственности и управления. В Японии показатель семейной собственности стал чрезвычайно низок (если смотреть с точки зрения общей капитализации рынка) на фоне других промышленных стран, и в 1970 году лишь 14% акций принадлежали семьям или членам семьи(23)*. Хотя сама японская промышленность характеризуется высокой концентрацией, собственность на нее сосредоточена в руках очень большого количества людей. Собственниками большинства японских корпораций являются различные институты: пенсионные фонды, банки, страховые компании или другие корпорации (особенно в рамках той же кейрецу, к которой принадлежит компания; часто практикуется перекрестное держание акций). Из-за большого размера японским компаниям запрещено применять систему централизованного управления, которая очень распространена среди многих семейных предприятий с иерархической многофилиальной структурой.

Широкое распространение профессионального управления даже в доиндустриальный период позволило японцам создать невероятно прочные экономические организации. К примеру, универмаг «Daimaru» был основан пару веков назад семьей Симомура, а компании-кейрецу «Mitsui» и «Sumitoma» еще старше. «Sumitoma» была основана в Киото Сога Рёмоном как предприятие по добыче меди. Эта компания быстро расширялась и начала оказывать банковские услуги и торговать. В то время появлялось и исчезало множество мелких предприятий, крупные японские фирмы обладали значительным запасом прочности, который усиливался взаимной поддержкой, оказывавшейся друг другу партнерами по кейрецу. Крупные фирмы и институциональная преемственность привели к тому, что Япония обрела способность довольно быстро создавать торговые марки. В отличие от китайских, японским компаниям удалось основать крупные конкурентоспособные предприятия в Соединенных Штатах, Европе и других частях мира.

Стала ли крупная японская промышленность результатом продуманной правительственной политики или она есть следствие культурных факторов? Ответ состоит в том, что в Японии, как и в Корее, государство действительно играло определенную роль, помогая крупной промышленности, но очень большое количество японских фирм выросло помимо его вмешательства. В самом начале периода Мэйдзи правительство играло важную роль, поддерживая некоторые крупные семейные предприятия-дзайбацу. Промышленные компании хан (то есть областей), которые до 1868 года в основном принадлежали местным правительствам, были в 1869-м распущены, а их имущество в конечном итоге было приватизировано. Другие предприятия, принадлежащие центральному правительству в Токио, были проданы несколькими годами позже, после провальной попытки японского правительства установить систему государственного капитализма. Вместе эти два вида государственных промышленных предприятий составили ядро большого количества крупных частных фирм. Можно добавить, что японское правительство тесно сотрудничало с дзайбацу, предоставляя им кредиты и заказы. Этот путь был повторно пройден после Второй мировой войны, когда Государственный банк Японии гарантировал кредиты нескольким крупным банкам, которые предоставляли займы под маленький процент крупным корпоративным клиентам. Известно, что японское правительство весьма тесно сотрудничало с крупными фирмами и никогда не предпринимало шагов против крупного бизнеса, характерных для политики многих американских администраций.

Правительственная политика просто поддержала тенденцию, которая уже существовала в японском частном секторе, и при всей похожести такого положения дел на положение дел в Китае ситуация продолжала развиваться и без помощи государства. В Японии государство никогда не играло решающей роли в субсидировании крупной промышленности, как это было, например, в Корее или во Франции. Правительственная поддержка имела эпизодический характер и никогда не была напрямую связана с периодами роста крупной промышленности. Поскольку японские фирмы всегда имели профессиональное управление и административную иерархию, они никогда не сталкивались с проблемой спада предпринимательской энергии после ухода основателя, как это имело место в китайских компаниях. Многие уникальные организационные характеристики крупных японских компаний — практика «сетевых» организаций, взаимная поддержка контрактами, пожизненная занятость, перекрестное держание акций и т. д. — являются изобретениями японского частного сектора.

Крупный масштаб и существование административной иерархии — не всегда преимущество. Мы уже отмечали, что в Японии не хватает слоя агрессивных маленьких компаний в компьютерной промышленности и высокотехнологических областях. Четыре крупные японские компании по производству компьютеров были созданы по модели «IBM», и все они страдали от присущей «IBM» инертности и медлительности при освоении новых технологий и рынков. Поскольку в Японии сильно развита корпоративная бюрократия, принятие решений занимает слишком много времени; стремление к полному взаимопониманию в японской культуре приводит к тому, что этот процесс излишне затянут, решения низкого уровня должны пройти как минимум дюжину инстанций для получения резолюции(24)*. Маленькие семейные фирмы с менее разветвленной администрацией зачастую реагируют на ситуацию быстрее.

С другой стороны, именно масштабность позволила Японии занять свое место в тех ключевых областях экономики, в которые она при ином раскладе не смогла бы попасть. Понятно, что завоевание американского рынка автомобилей и полупроводниковой промышленности, предпринятое в 1970— 1980-е годы японскими компаниями, могло быть осуществлено только действительно крупными корпорациями, располагающими серьезными технологическими ресурсами и большими капиталами. Для того чтобы отвоевать себе долю на рынке, японские полупроводниковые компании (например, «NEC» или «Hitachi») должны были серьезно снизить цены и, следовательно, резко сократить размер прибыли, иначе американские компании немедленно предъявили бы им обвинение в демпинге(25)*. Они могли себе позволить пережить период низкой доходности, потому что их затраты в этой области могли быть возмещены более прибыльной продукцией — скажем, бытовой техникой. Плюс к этому, кроме капиталов самого предприятия, эти компании поддерживались партнерами по кейрецу. Корейские полупроводниковые компании могут попытаться повторить этот подвиг, поскольку они не уступают японским в размере и склонны к расширению в еще большей степени, чем японские. Однако довольно трудно представить даже крупные тайваньские или гонконгские компании, которые решатся на этот шаг без постоянной правительственной поддержки.

Японские фирмы были способны расти вне семейной организации, поскольку сама японская семья сильно отличается от китайской. И именно к этой проблеме мы сейчас обратимся.