Материалы для проведения лекционных занятий по теме: «Социальная навигация»

Всю свою жизнь человек взаимодействует с различными организациями. В их составе мы работаем, с ними согласуем наши жизненные планы. Поэтому от умения правильно оценивать социальные организации разного типа, строить работу с ними и внутри них в значительной степени зависит успех всей нашей жизнедеятельности.

Обобщая различные подходы к описанию организаций, нами в качестве их инвариантной основы были выделены:

• цель;

• стратегия организации;

• состав и структура;

• корпоративная культура;

• социально-психологический климат.

Цель организации. Согласно ставшему классическим определению Честера Барнарда, организацией называется объединение двух и более людей, сознательно координирующих свои усилия для достижения общих целей. Поэтому при анализе организации как социальной системы ядром ее характеристики являются общие цели.

Для выявления декларативных целей организации можно использовать устав организации, учредительный договор, рекламную продукцию, содержание официальных выступлений руководителей.

Для выявления реальных целей можно воспользоваться такими традиционными для психологии методами как опросы людей внутри и вне организации, наблюдение на рабочих местах за реальным поведением, структурированные интервью с руководителями организации, групповые семинары в различных подразделениях организации, контент-анализ рабочих документов (особенно отчетов) отдельных членов, подразделений и организации в целом.

Цель - феномен психологический. Это образ желаемого результата, который осознается и используется членами организации как основной ориентир для управления своим поведением. В результате жизнедеятельность организации зависит от согласованности таких образов у членов организации и их способности эту цель достигать, характера противоречий, которые возникают между целями людей из внешнего окружения и целью данной организации.

Если в головах руководителей стратегические целевые ориентиры отсутствуют, то действия членов организации начинают приобретать полевой характер, то есть в качестве основных ориентиров для людей начинают выступать сиюминутные конъюнктурные цели. В результате часто наблюдается существенная дезорганизация данной общности.

Организационный психолог уже на диагностическом этапе своей работы может воспользоваться для структурирования получаемой информации и оценки ее значимости следующим перечнем проблем, непосредственно связанных с целевыми ориентирами организации.

Первая проблема связана с иллюзорным пониманием целей партнеров. Основной путь ее решения - это скрупулезное выяснение того, что партнер имеет в виду под общими целями.

Организационное поведение может радикально меняться в зависимости от того, как соотносятся реальные потребности члена организации и цели самой организации. По мере жизнедеятельности организации в ней могут создаваться как благоприятные, так и неблагоприятные условия для удовлетворения актуальных потребностей человека. В первом случае он будет дорожить членством в организации, стремиться удержаться в ней. Во втором случае он может действовать вопреки целям организации вплоть до борьбы с ней и до полного разрыва с организацией.

Вторая проблема - неумение соотнести желаемое с реальными возможностями, то есть проблема постановки задач (задача - цель, поставленная в конкретных условиях).

Третья проблема - соответствие целей организации реальным потребностям этой организации и того сообщества, в котором организация существует. Установление степени такого соответствия или несоответствия с учетом показателей степени сплоченности организации позволяют организационному психологу делать реалистичные прогнозы относительно того, как на данную организацию будет реагировать общество, окружающая среда. Для построения такого прогноза можно воспользоваться известной типологией групп, созданной под руководством А.В. Петровского, модифицированный вариант которой представлен на рисунке.

На рисунке показаны такие разновидности групп, как группы диффузные, групповые новообразования, группы, члены которых ориентированы исключительно на получение личной выгоды, групповые образования мафиозного типа и группы, относящиеся к разряду коллективов.

Для диффузных групп выраженной ориентации на потребности общества зачастую выделить не удается. Поэтому высокой социальной значимостью для социального окружения эти группы не обладают. В связи с этим отношение к их судьбе носит безразличный характер. Внутри самой группы такого типа связи между ее членами слабо структурированы. Поэтому распад таких групп, как правило, происходит безболезненно и для ее ликвидации больших усилий не требуется.

Показанные на рисунке группы - новообразования обычно создаются для удовлетворения конкретных социальных нужд. В связи с этим общество проявляет определенную заинтересованность к существованию такой группы. Однако на этапе становления уровень сплоченности членов такой организации низок. Это может существенным образом сказываться на результативности работы. И тогда у общества будет снижаться заинтересованность в жизнедеятельности такой организации. При низкой сплоченности и невысокой результативности группа оказывается уязвимой перед конкурентами. Это также делает ее дальнейшее существование проблематичным.

Если при формировании группы основную роль играет только личная выгода, то на особую поддержку социального окружения такой группе рассчитывать не приходится. Негативное отношение к подобным группам тем более усиливается, если личные вопросы ее членов решаются за счет общества в целом (как, например, в ситуации с вкладчиками небезызвестной компании МММ). Так как уровень сплоченности подобных групп невысок, то они легко распадаются, если у ее членов исчезает надежда на получение вполне определенного, конкретного результата.

Сплоченные формирования паразитического типа (например, мафия) порождают у общества стремления создавать контр-организации. Задача таких контр-организаций – активная борьба с нежелательными группировками. В качестве профилактики в обществе формируется негативное отношение к таким организациям, создаются и применяются разного рода санкции к их членам.

Группы, относящиеся к разряду сложившихся коллективов характеризуются сильной взаимоподдержкой их членами друг друга, развитым взаимодействием и выраженной позитивной социальной значимостью общих целей.

Стратегия организации. Вторая составляющая характеристики организации - это стратегия. Стратегия включает базовые принципы, согласно которым руководители организации определяют основные направления движения и отбирают приемлемые для себя средства работы, приемы управления. При анализе организации следует прежде всего выделять такие группы принципов, которые направлены на:

1) работу с клиентами, основными потребителями производимых товаров и услуг;

2) организацию основной деятельности;

3) инновационную политику;

4) работу с персоналом.

При оценке и прогнозировании поведения людей, связанных с организацией (и тех, кто входит в нее и тех, кто находится за ее рамками) важно ответить на вопросы: что производим? для кого? из чего? какие имеем конкурентные преимущества? Ответы на эти вопросы находят свое отражение в миссии организации - основной причине ее существования.

При определении миссии организации можно использовать следующую схему анализа.

1). Основная группа потребностей, на удовлетворение которых направлена деятельность организации (следует отметить, что в классических трудах Аристотеля о причинах существования чего-либо этой позиции отвечает ответ на вопрос “во имя чего?”).

2). Товары и услуги, посредством которых удовлетворяется эта потребность.

3). Основные клиенты организации, т.е. та социальная группа, интересы которой являются ключевыми.

4). Конкурентные преимущества организации.

При анализе конкурентных преимуществ важно учитывать взаимодействие, по меньшей мере, следующих составляющих:

• сама организация, производящая определенные товары и услуги;

• потребители этих товаров и услуг;

• конкуренты – производители аналогичных товаров и услуг.

При оценке социально-психологических факторов, сказывающихся на жизнедеятельности организации, основным мерилом конкурентных преимуществ является субъективная ценность производимых данной организацией товаров и услуг для потребителей. При этом организационному психологу следует иметь в виду, что в менеджменте традиционным для анализа стратегии организации является ценовая характеристика производимых ею товаров и услуг. Поэтому, для классических управленцев и экономистов с точки зрения конкурентных преимуществ организации существенна разница между ценовой характеристикой ее продуктов и аналогов, производимых конкурентами. Кроме того, организационному психологу необходимо обращать внимание на привлекательность производимых товаров и услуг для их возможных потребителей. Например, продукт организации может оказаться в данный момент модным, желанным, престижным приобретением для определенной группы покупателей даже тогда, когда в нем нет никакой утилитарной пользы.

При оценке конкурентного преимущества важно также учесть возможность или наличие уже существующей монополизации определенной части рынка, при которой существует круг потребителей товаров и услуг, фактически не имеющих свободы выбора. При этом важно оценить стабильность и объективный характер причин, лишающих определенный круг потребителей свободы выбора. С точки зрения стратегии здесь существенна перспектива сохранения или ликвидации такой монополии.

Для оценки степени эффективности развития организации, ее прогрессивности уже упоминавшиеся выше показатели могут дополнительно и более детально уточняться по следующим параметрам:

- использование в организации высоких технологий и новейших достижений;

- ориентация на актуальные проблемы клиентов;

- комплексный учет нужд сотрудников;

- восприимчивость к социально-экономическим переменам.

Состав и структура организации. Состав и структура организации представляют собой третью составляющую комплексного описания организации. Необходимо разделять формальные и неформальные составляющие структуры организации.

Часто на этапе уяснения состава и структуры организации организационный психолог сталкивается с проблемой простого объяснения сути самих понятий состава и структуры. Наша практика показывает, что достаточно надежными ориентирами при организации работы на этом этапе могут быть следующие простые пояснения: “состав - это то, из чего состоит организация, структура – это то, как составляющие, элементы организации взаимосвязаны”. Такое на первый взгляд несколько упрощенное пояснение, тем не менее позволяет избежать часто встречающегося не только в быту, но и в науке употребления понятий состава и структуры как синонимов.

Формальная структура задана регламентирующими документами (типовые положения об организациях данного вида, устав организации, штатное расписание и т.п.).

Для структурирования информации об организации на этом этапе диагностики консультант может воспользоваться одной из следующих типологических схем.

Во-первых, полезно определить относится ли структура организации к числу линейных, дивизиональных или матричных. Характерным примером классической линейной структуры является отделение в составе армейского взвода.

В основе данной структуры лежит жесткая вертикаль подчинения. Обязательным психологическим условием эффективной работы организации с такой структурой является наличие со стороны руководства установки на повеление (готовность и желание руководства повелевать), а со стороны подчиненных – установки на повиновение (готовность и желание повиноваться).

В больших организациях появляются линейно-штабные структуры, модель которых схематически показана на рис.4.3.

Штабная структура добавляется к линейной обычно в том случае, если становится целесообразным объединить в отдельном подразделении ряд унифицированных функций, связанных с обслуживанием, обеспечением жизнеспособности нормального функционирования как отдельных членов, так и рабочих подразделений организации. Примером таких функций служит расчет и выдача заработной платы.

Уже на этапе диагностики консультанту следует иметь в виду, что одной из типичных психологических проблем организации с линейно – штабной структурой является перехват управленческих функций штабными структурами. Например, часто безо всяких на то оснований главный бухгалтер может присваивать себе часть функций руководителя. Особенно высока вероятность возникновения организационных конфликтов на этой почве, если в организации на должности руководителя и бухгалтера оказываются такие стереотипные персонажи, как “мужик – тряпка” и “баба – стерва” соответственно.

В основе дивизионного принципа структурирования организации лежит ориентация ее деятельности на конкретную группу потребителей, на конкретный вид товаров и услуг, или деление по территориальному принципу. При этом обычно в организации сосуществуют линейные и дивизионные структуры одновременно.

Частой психологической проблемой организаций, построенных по дивизионному принципу, является постоянная внутренняя борьба за право считаться основным подразделением (например, борьба между различными филиалами организации).

При быстрой смене социально-экономических условий возникают проблемы использования разнообразного потенциала организации. В ответ на это в организациях могут возникать проектные структуры. Распространенный вариант проектных структур - построение матричных связей в организации, объединяющих в связи с конкретным проектом отдельные группы или отдельных членов постоянно действующих подразделений. Такие связи действуют только на момент выполнения конкретного проекта и ликвидируются при его завершении.

Ввиду сложности данного типа структурирования наиболее частыми в организации в этом случае оказываются:

1) коммуникативные проблемы;

2) проблемы приоритетности выполняемых функций;

3) проблемы запутанности управленческих схем и ответственности.

В основе таких проблем часто лежит низкий уровень коммуникативной компетентности конкретных руководителей конкретных проектов, недопонимание руководителями личностных особенностей подчиненных.

Принципиально новые возможности для построения эффективных с точки зрения конкретного проекта структурных связей дают активно развивающиеся так называемые виртуальные организации. Суть виртуальной организации заключается в наличии между определенными людьми гласных или негласных соглашений о намерениях. При подходящих условиях в силу таких соглашений создается временная организация, которая легко перестраивается по мере изменения условий реализации проекта. В отсутствии подходящих условий организация приостанавливает свою деятельность. В эти периоды такая организационная структура существует лишь виртуально в контексте договоренностей о возможном взаимодействии в подходящих для этого условиях.

От формальных договорных отношений, в которые могут вступать люди при выполнении конкретного проекта, отношения в виртуальных организациях отличает их увязка с нормами определенной корпоративной этики. Например, возникновение выгодного предложения побуждает людей искать себе партнеров, ориентируясь на вполне определенный круг возможных участников. Такой круг очерчен определенными гласными и негласными обязательствами друг перед другом, причем, сами эти обязательства зачастую носят не юридический, а чисто морально – этический характер. Прототипом организации подобного рода могут служить группы людей, которые собираются для совместного проведения своего досуга (группа туристов, любители командных спортивных игр). Часто именно по такому принципу собираются группы авторов, готовящие совместные публикации (сборники статей, коллективные монографии и т.п.).

Большую помощь организационному психологу может оказать соотнесение структуры консультируемой организации с модельными представлениями людей, которые эту структуру активно формируют. Прежде всего важны представления этих людей о том, какой должна быть организация. Нередко прототипами для такого структурирования оказываются либо механистическая модель организации, либо организмическая модель, либо уподобление организации личности человека (назовем такие прототипы персонологическими моделями).

В том случае, когда прототипом организации оказывается механистическая модель, сама система власти уподобляется некоемому механизму, а отдельные члены и подразделения организации рассматриваются как отдельные детали такого механизма. В таком случае в речи руководителей организационный психолог будет постоянно слышать уподобление отдельных подразделений, членов организации мотору, приводным ремням и т.п.

Сравнение организации со всеми ее составляющими с единым организмом обычно проявляется в том, что руководители используют в своей речи аналогии с кровеносной и нервной системами, обменными процессами, “мозговыми центрами” и т.п.

Различные варианты персонологически ориентированных моделей организации проявляются в речи руководителей в виде аналогий с различными социальными аспектами жизнедеятельности личности (например, жизненные циклы управленческих структур описываются в терминах “детство”, “отрочество”, “ранняя зрелость”, “расцвет сил”; используются понятия о ценностях самой организации, вычленяются элементы ее эго-состояний и т.п.).

Иногда названным подходам пытаются придать характер последовательно сменяющих друг друга парадигм в осмыслении и построении организаций. Однако в историческом плане эти модельные описания существуют скорее рядоположенно. Так, еще Демокрит во главу государственного управления ставил интересы самого государства как своеобразного единого организма. В главенстве общегосударственной пользы над личной видел также залог правильной власти и Аристотель, несмотря на его негативное отношение к предпочитаемой Демокритом демократии. Платон же полагал, что справедливое государство нисколько не отличается от справедливого человека. И в самом описании государственного устройства он активно использовал аналогии с человеческой натурой.

Особую ценность для нас перечисленные модельные описания представляют в связи с тем, что каждая из них предназначена для разрешения вполне определенных противоречий, с которыми сталкивается человек в организации.

В модельных описаниях механистического типа, как правило, стремятся к четкому определению обезличенных функций членов организации. Для таких моделей характерно акцентирование внимания на системе процедур, правил, инструкций, освоение которых и составляет суть работы человека в организации. При таком подходе в работнике высоко ценится логика, рациональность и обезличенное применение определяемых занимаемой должностью правил и инструкций. Предпочтение отдается беспристрастности в социальных отношениях. Люди в таких организациях заняты исключительно выполнением своих функций, а личные взаимоотношения между ними сведены исключительно к взаимодействию на уровне их должностей.

В моделях, построенных на аналогии с организмом, основное внимание уделяется обеспечению жизнеспособности организации. С этой целью рассматриваются вопросы подчинения индивидуальных интересов и устремлений, работников общим целям организации, обеспечения ее автономии. В таких моделях, прежде всего, разрабатываются способы эффективного реагирования на изменения во внешней среде. Большое внимание в них уделяется поиску путей нейтрализации вредных факторов. Как показано, например, в работах Т.Ю. Базарова, в рамках подобных моделей входящие в организацию люди рассматриваются как ее ресурсы. При этом собственные потребности, устремления личности жестко увязываются с жизнедеятельностью организации, подчинены задачам ее выживания.

В персонологически ориентированных организациях акцент делается на творческой инициативе и ответственности их сотрудников, учете их индивидуальных особенностей. В таких организациях в качестве средства повышения эффективности их работы зачастую приветствуется непротиворечивое согласование корпоративных и индивидуальных ценностей. Допускается и нередко поощряется многоплановое взаимодействие членов организации, установление гибких договорных отношений, смена функций работников с учетом как их собственных интересов, так и интересов организации в целом. При определении критериев работы конкретных структурных подразделений предпочтение отдается не столько их изначальному функциональному предназначению, как в механистических моделях, и не столько вопросам их жизнеспособности, как в организмических моделях, сколько вопросам реализации имеющегося у них потенциала, их развитию и самосовершенствованию.

Особый интерес представляет проведение параллелей между организацией и личностью как субъектом активности. В рамках такого подхода рассматриваются вопросы ответственности и конкретных подразделений и организации в целом. В этом случае уделяется большое внимание вопросам принятия ответственных решений и их реализации в ситуациях с высокой степенью неопределенности, разрешению актуальных противоречий в различных сферах жизни общества.

Следует отметить, что ни один из указанных типов модельного описания не является универсальным. Представляется наиболее верным их рассмотрение как взаимодополняющих. Так, например, описание и реализация механистических моделей, по мнению многих специалистов в области управления, оправдано для реализации шаблонных, поддающихся жесткому программированию задач, решаемых преимущественно в стабильной среде. Но и в благоприятных для такой модели условиях одной из психологических проблем становится практически полное игнорирование индивидуальных особенностей сотрудников, редуцирование личности до выполняемой ею функции.

Построенные по механистическому принципу организации очень медленно реагируют на быстро изменяющиеся внешние условия. Характерные для них закономерности функционирования малопригодны для стимулирования новшеств и перемен. В таких организациях мало внимания уделяется отдельному работнику как личности. В их работе нет места учету, анализу и конструктивному решению иррациональных проблем, которыми изобилует жизнь человека.

Если в качестве основных задач рассматриваются быстрота реагирования организации, обеспечение ее выживания в процессе изменений во внешней среде (например, в ситуации угрозы самой организации, ее целостности), то явные преимущества приобретает построение организации по типу организма. Но преобладание такого подхода к описанию и построению любой организации сопряжено с жестким диктатом целей самой организации над целями входящих в ее состав людей. Для обеспечения задач выживания таких организаций при конфликте между ее интересами и интересами отдельных ее членов решения принимаются в пользу организации.

Преимущества персонологически ориентированных организаций обнаруживаются в ситуациях, в которых существенным фактором решения стоящих перед ними задач оказывается учет и эффективное использование индивидуальных особенностей конкретного структурного подразделения, сообщества, входящих в его состав людей. В частности, такие ситуации возникают при разрешении организацией каких-либо противоречий. Однако, преимущества подобных организаций также не безграничны. Например, требующийся для реализации подобных моделей высокий уровень децентрализации системы управления чреват возникновением особых дисфункциональных сбоев в работе организации. В подобных случаях нередко возникает проблема чрезвычайно низкого организационного порядка, состоящая в использовании неоправданно большого числа вариантов решения однотипных задач (проблема бессмысленного “изобретения велосипеда”).

При анализе структуры организации необходимо уделять внимание культивируемым в ней видам обратной связи, т.е. тому, в каком виде и каким образом руководство получает информацию о положении дел в организации, о том, к каким результатам приводят управленческие воздействия. В частности качественное описание преобладающих типов обратной связи можно производить, выделяя такие ее виды, как оценочная, интерпретативная и дескриптивная обратная связь.

Оценочная обратная связь сводится только к оценочным суждениям в отношении действий руководства. В этом случае обратная связь имеет форму высказываний подчиненными оценок типа “плохо – хорошо”, “нравится - не нравится”. По сути, руководитель не имеет информации о той схеме ориентировки, которой будут следовать подчиненные при выполнении полученного задания. Такой тип обратной связи часто создает иллюзию взаимопонимания.

Интерпретативная обратная связь обычно имеет форму гипотетического объяснения подчиненными причин, побудивших начальника к постановке задачи. Например, в ответ на полученное задание подчиненный заявляет руководителю, что по всей видимости это задание выдано потому-то и потому-то. Это может побудить руководителя вступать в обсуждение справедливости такой гипотезы, оправдывать свои действия. В итоге, часто создается иллюзия коллегиального обсуждения вместо реального согласования схем ориентировки начальника и подчиненного.

Дескриптивная обратная связь представляет собой сообщение подчиненным руководителю содержания той схемы ориентировки, которой он будет руководствоваться при выполнении данного задания. Наиболее эффективный вариант данного вида обратной связи содержит:

1) краткое описание сути поставленной задачи;

2) сообщение плана ее решения;

3) указания основных параметров, с помощью которых будет оцениваться результат.

Кроме того, дополнительно могут быть включены уточнения своих полномочий и выяснение видов нежелательных действий.

При выявлении формальных и неформальных составляющих организации психологу обязательно нужно разделять позиции руководителя и лидера.

Руководитель официально назначается и в силу формальной должности автоматически получает ряд формализованных полномочий. Полномочия руководителя зафиксированы в нормативных документах организации.

Лидер - неформальное образование, которое возникает в результате социально-психологических процессов в организации. Лидер всегда связан с конкретной неформальной группой. С его личностными особенностями сама группа связывает надежды на разрешение определенной актуальной проблемы.

В современных книгах по менеджменту как хрестоматийная наиболее часто используется типология стилей руководства Курта Левина, включающая такие типы, как авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный тип руководства характеризуется тем, что решение начальником принимается единолично. От подчиненных руководитель требует только беспрекословное исполнение его повеления. Сильная сторона такого типа руководства - оперативность принятия решения, а его слабая сторона - разрыв обратных связей, плохая информированность о результате, подавление инициативы сотрудников. Авторитарный тип руководства хорошо работает в ситуациях, в которых существует острый дефицит времени на принятие решения.

Для либерального стиля характерно устранение руководителя от принятия решения, что дает возможность подчиненным самим определять, что и как делать. Если в организации много инициативных и ответственных работников, такой стиль очень эффективен. Для эффективного управления такой организацией руководителю достаточно исполнять роль координатора, диспетчера. Если же в организации преобладают безынициативные неквалифицированные сотрудники, то либеральное руководство ведет к застою и распаду.

Демократический стиль руководства характеризуется совместным принятием решений. Руководитель стимулирует коллективное обсуждение проблемы и коллективную выработку плана действий, а затем рассматривает принятое решение как свое собственное. Особенностью этого стиля является большие временные затраты на принятие решения. Однако эти затраты могут окупаться за счет большей продуманности принимаемых решений и благодаря повышенной ответственности за их претворение в жизнь.

Подчиненными тяжело воспринимается неожиданная смена стиля управления по непонятным для них причинам. На этапе ориентировки - авторитарный стиль, на этапе исполнения - либеральный при отсутствии инициативы среди подчиненных. На этапе контроля подчиненные ожидают либерального стиля, а руководитель проявляет авторитарный. При переходе с одного стиля на другой нужно показать объективную необходимость другого стиля. Непредсказуемая смена стиля управления по непонятным причинам может порождать у подчиненных ощущение неуправляемости самого руководителя. Тогда он воспринимается как источник опасности. В результате часто складывается коалиция против такого руководителя. Плохой тот стиль, который в данной ситуации является противоестественным.

Руководитель официально назначается и в силу формальной должности автоматически получает ряд формализованных полномочий. Полномочия руководителя зафиксированы в нормативных документах организации.

Лидер - неформальное образование, которое возникает в результате социально-психологических процессов в организации. Лидер всегда связан с конкретной неформальной группой. С его личностными особенностями сама группа связывает надежды на разрешение определенной актуальной проблемы.

Как уже было подчеркнуто, при выявлении формальных и неформальных составляющих организации психологу обязательно нужно разделять позиции руководителя и лидера. Психолог должен при этом отдавать себе отчет в том, что феномен лидерства представляет собой персонифицированное выражение групповых интересов. По своей сути лидер оказывается средством оперативного решения группой организационных задач.

Существует множество типологических описаний лидерства в организации. Для практической работы организационного психолога наибольший интерес представляют такие варианты подобных типологий, которые можно использовать для непосредственной диагностики актуальных проблем в конкретных неформальных группах. Например, для этого может быть использовано описание различных типов лидерства с акцентом на наиболее значимые в данный момент для организации функции (рис. 4.6).

В ролевом описании с акцентом на наиболее значимой для организации функции выделяют следующие типы лидерства: лидер – вождь; лидер – проповедник; лидер – умелец; лидер – супергерой; лидер – предсказатель; лидер – миссионер.

Лидер – вождь выдвигается в определенной социальной группе в такие моменты, когда у людей не хватает решимости приступить к реализации объективно значимых и уже намеченных планов. В этом случае решительность, целеустремленность, готовность и способность активизировать других людей становятся теми качествами, благодаря которым группа избирает себе лидера указанного типа.

Лидер – проповедник появляется в группах, для которых основной задачей становится поиск новых стратегических целей, смысловых ориентиров. В частности в организациях появление лидера подобного рода обычно сигнализирует о том, что официальное руководство не обеспечивает формирование целостного представления у сотрудников о перспективных направлениях, значимых стратегических ориентирах для совместной деятельности.

Лидер – умелец выдвигается группой из числа тех людей, кто оказывается в состоянии продемонстрировать образцы эффективного решения значимых в данный момент задач. Особенно часто такой тип лидерства можно наблюдать в организациях в периоды массовых сокращений, широкомасштабной смены кадров. Появление лидеров – умельцев означает, что в организации возникает дефицит знаний относительно того, как именно следует решать значимые в данный момент задачи.

Лидер – супергерой играет роль вдохновителя людей на достижение высоких целей. Обычно эту функцию он выполняет путем демонстрации всей своей жизнью принципиальной возможности достижения подобных целей.

Лидер – предсказатель помогает выдвинувшей его на лидерскую роль группе построить прогноз относительно будущего. Появление подобных лидеров знаменует собой возникновение острого дефицита информации по значимым для членов организации вопросам.

Лидер – миссионер задает эталоны повседневного поведения. В данном случае образцы исполнения своих обязанностей, эталонные формы следования определенным правилам лидер демонстрирует на поведенческом уровне. Подобные лидеры появляются тогда, когда в качестве актуальной проблемы для определенной группы людей встает вопрос о практическом претворении некоторой системы морально-этических норм, свода разделяемых ими правил.

При анализе причин появления в определенных группах неформальных лидеров того или иного типа организационный психолог может также воспользоваться описанной ранее управленческой решеткой Блейка и Мутон. Для этого следует произвести оценку соответствия существующей системы управления организацией объективным требованиям к ней с точки зрения актуальных в данный момент задач. Далее следует сопоставить лидерский потенциал действующего руководителя с проблемами определенной неформальной группы. Дальнейшая работа организационного психолога в направлении повышения эффективности совместных действий может строиться путем согласования действий руководителя и лидеров. Помощь психолога в налаживании корпоративных отношений между руководителем и лидерами организации по своей сути является разновидностью сфокусированного воздействия на формализованные и неформальные составляющие организации.

Корпоративная культура организации. По своей сути корпоративная культура представляет собой коллективный опыт членов организации, закрепленный в виде правил, норм поведения, традиций, регламента взаимодействия, принятых форм времяпровождения и т.д.

С учетом ориентиров, используемых в качестве ортогональных осей решетки Блейка и Мутон корпоративные культуры организаций можно подразделить на культуры полезности и культуры достоинства.

Если нормативным поведением становится жесткая ориентация на интересы производства, то создаются предпосылки для формирования культуры полезности. В рамках подобного типа корпоративных культур наиболее ценным в личности считается то, что полезно для основной деятельности.

Если в числе основных ориентиров на уровне норматива становятся интересы людей, то создаются предпосылки для формирования культуры достоинства. В рамках подобного типа корпоративных культур наиболее ценным в организации считается то, что способствует раскрытию лучших сторон взаимодействующей с ней личности.

С учетом доминирующих норм взаимодействия выделяют организации, построенные на основе принципа равенства и на основе принципа свойства.

Суть принципа равенства заключается в предъявлении определенной системы формальных требований сотрудникам организации без учета конкретных персоналий.

Суть принципа свойства состоит в применении совершенно различных критериев оценки действий человека в зависимости от того, к какому кругу он принадлежит, относится ли он к разряду “своих” или “чужих”.

В организациях, где доминирующим является принцип равенства, есть объективные критерии оценки поведения любого человека. Кадровые назначения, распределение материальных благ, оценка эффективности труда и т.д. производятся на основе неких формализованных показателей, которые применяются к данной группе сотрудников вне зависимости от их личностных особенностей. Примером корпоративной культуры, основанной на принципе равенства, может служить классическая бюрократия с ее аттестацией кадров. Основными признаками доминирования корпоративной культуры данного типа являются следующие:

1) наличие четко определенных функций, под которые подбираются их квалифицированные исполнители;

2) наличие специальной подготовки управленческого персонала, дающей формальное право заниматься данным видом деятельности;

3) наличие помещения, в котором официально размещается руководство организации или вся организация, что отражается в наличии официального юридического адреса организации;

4) жесткая регламентация всего распорядка дня в организации (время начала и окончания работы, обеденных и иных перерывов, праздников, выходных дней, отпускных периодов и т.п.)

5) жесткая регламентация отношений, требующая соблюдения формальной подчиненности;

В корпоративной культуре с преобладающими нормами свойства важнейшим критерием является принадлежность человека к определенной социальной общности. Оценки действий членов организации в таких культурах производятся по принципу “свой – чужой”. В чистом виде этот тип корпоративной культуры проявляется в больших семьях, в партиях в момент их создания и интенсивного роста, в мафиозных структурах. В организациях, где корпоративная культура основана на нормах свойства часто процветает протекционизм.

С точки зрения эффективности деятельности организации однозначного выбора в пользу одного из рассмотренных типов корпоративных культур сделать практически невозможно. Однако психологу следует иметь ввиду, что нередко причиной организационных конфликтов становится смешивание норм свойства и норм равенства в рамках одной организации. В этом случае часто дезориентирующее влияние оказывают несовместимые критерии оценки деятельности сотрудников, побуждающие и руководителя и подчиненных к противоречивым действиям. Один из наиболее ярких примеров противоречия такого рода является совместная работа ближайших родственников в одной организации, при которой они вступают в отношения начальник – подчиненный. Не менее драматическим примером противоречивого соединения принципа равенства и принципа свойства может служить ситуация, в которой у мамы – учительницы в ее классе учится собственный ребенок. Как мать свои действия она должна выстраивать прежде всего на основе принципа свойства. Однако роль учителя побуждает ее и в отношение своего ребенка следовать принципу равенства.

С учетом фактора риска принимаемых решений и требуемой скорости принятия решений можно выделить торговые, инвестиционные, спекулятивные и административные корпоративные культуры.

Если характер деятельности организации в качестве оптимальных предполагает высокую скорость принятия решений и преобладание действий с высокой степенью риска, со временем формируется так называемая спекулятивная корпоративная культура. В этом случае решения принимаются, как правило, в условиях острого дефицита необходимой информации и дефицита времени на детальный анализ ситуации. Характерный пример подобной ситуации - биржевая деятельность.

При организации деятельности в соответствии с правилами спекулятивной культура основная роль при принятии решений отводится интуиции. В организациях, где доминирует подобная корпоративная культура нормой является высокая автономия ее членов, обособленность друг от друга. Члены организации в этом случае избегают доверительных отношений и не склонны к совместному времяпровождению вне работы.

Если специфика деятельности предполагает быстрое принятие решений, а преобладающие действия не относятся к разряду рискованных, то создаются предпосылки для формирования корпоративной культуры, которая Р. Рюттингером обозначена как торговая.

В основе принимаемых в контексте торговых корпоративных культур решений, как правило, лежат конъюнктурные соображения, связанные с сиюминутной выгодой. Характерный пример, иллюстрирующий подобные ситуации – деятельность розничных продавцов на рынках. В основе их успеха лежит быстрота расчета, умение молниеносно оценить, что ожидать и что делать с данным конкретным покупателем. Характер такой деятельности не располагает к стратегическому планированию, так как в силу конъюнктурных колебаний рынка отдаленная перспектива реалистичному прогнозу не поддается.

Успех деятельности в целом в рамках торговой корпоративной культуры складывается из умения максимально выгодно распорядиться имеющимися возможностями здесь и сейчас. Суть самой деятельности организации подобного рода может радикально меняться в зависимости от складывающейся конъюнктуры. Это существенным образом сказывается на всем образе жизни членов организации. Например, их совместные празднования каких-либо событий часто отличаются карнавальностью, временами сильно смахивая на оргии. Происходящее во время таких празднеств не принято вспоминать после их завершения и, тем более, использовать в качестве основы для построения деловых отношений.

Если для успеха в деятельности организации не требуется постоянного быстрого принятия решений, но при этом высокое значение имеет отдаленный эффект совершаемых действий, то на лицо предпосылки для формирования корпоративной культуры инвестиционного типа. Примеры подобного рода дают строительство, кораблестроение, наукоемкие производства. В подобных случаях ошибочные действия в настоящем могут сказаться на конечном результате в весьма отдаленном будущем. Поэтому в рамках корпоративной культуры инвестиционного типа у людей формируются стремления постоянно соотносить свои действия с отдаленными стратегическими целями, оценивать последствия предпринимаемых шагов, их влияние на результат работы организации в будущем. Настоящими праздниками в подобного рода организациях оказываются события, связанные именно с основной деятельностью (сдача строительного объекта, защита диссертации, спуск корабля на воду и т.п.).

Если характер основной деятельности организации не предполагает жестких требований в отношении времени принятия решений и если конкретные действия, как правило, не сказываются на результате деятельности всей организации в целом, то создаются предпосылки для формирования корпоративной культуры административного типа. В подобных организациях результативность деятельности сотрудников далеко не всегда напрямую связана с их продвижением по служебной лестнице и вознаграждением за их труд. Значительно большее значение в этом смысле имеет проявление лояльности существующему режиму. Поэтому, например, совместные праздничные мероприятия в подобных организациях часто носят ритуальный характер. При этом значение имеет не повод для празднования, а сам ритуал. Следование такому ритуалу или уклонение от него в значительной мере учитываются в ходе кадровых назначений и перемещений, а также часто сказываются на всей карьере членов организации.

При работе организационного психолога с личностью необходимо учитывать наличие определенных периодов сензитивности в отношении норм организационного поведения. Как правило, представление об эталонном типе корпоративной культуры формируется у человека в первые 2-3 года профессиональной деятельности. В дальнейшем, попадая в различные организации человек интуитивно считает такие эталоны наиболее предпочтительными и на первых порах старается следовать именно заложенным в них нормам. Перестройка своего поведения под нормы новой корпоративной культуры всегда требует определенного времени и нередко носит болезненный характер. Одной из задач организационного психолога как раз и является содействие конструктивной направленности подобных преобразований.

Любые формы работы с организацией должны быть непротиворечивым образом согласованы с ее корпоративной культурой. В противном случае даже безусловно полезные предложения психолога будут под разными предлогами отвергаться как противоречащие системе часто неписаных устоев организации. Если же основным объектом воздействия психолога становятся определенные составляющие самой корпоративной культуры организации, то он должен отчетливо понимать огромную инертность системы уже сложившихся норм и правил. Кроме того, психологу следует учитывать существенное влияние на корпоративную культуру организации ее руководителя, который во всей ее структуре выступает в качестве основного нормозадающего звена.

Социально-психологический климат организации. Социально-психологический климат представляет собой результат интегральной интуитивной оценки членами организации и прошлых результатов деятельности, и текущих дел, и ближайших перспектив с учетом имеющихся возможностей и смысла ожидаемых результатов.

Социально-психологический климат организации играет роль эмоционального мониторинга, интегративной формы текущей оценки положения дел в организации. Психологический климат соединяет в себе оценочную и регуляторную функции самоорганизации определенной человеческой общности. Например, улучшение психологического климата воспринимается членами организации как подтверждение правильности выбранных ими действий. В противоположность этому ухудшение психологического климата воспринимается как предупреждение о преобладании негативных тенденций в жизнедеятельности организации.

Среди факторов, наиболее существенно влияющих на социально-психологический климат можно выделить:

1) уровень соответствия заработной платы субъективным представлениям работников о справедливом вознаграждении за их труд;

2) четкость описания должностных обязанностей работников, их полномочий;

3) четкость и своевременность постановки текущих задач;

4) характер межличностных отношений (прежде всего преобладание симпатий или и антипатий);

5) четкость организации взаимодействия в связи с основной деятельностью;

6) знание или не знание работником своих перспектив, возможность или отсутствие карьерного роста;

7) степень комфортности условий труда;

8) колебания социальной значимости, степени престижности работы в данной организации;

9) степень согласованности профессиональной деятельности работников с их досугом, личной жизнью.

Одним из примеров содержательного описания эмоциональных составляющих психологического климата организации может служить представленная ниже карта-схема А.Н. Лутошкина.

Для заполнения карты-схемы сначала надо прочесть высказывание, которое расположено слева, затем то, которое расположено справа и после этого выразить свое мнение, используя следующую схему оценок:

+3 - свойство, указанное слева, проявляется в коллективе всегда;

+2 - свойство проявляется в большинстве случаев;

+1 - свойство проявляется достаточно часто;

0 - ни это, ни противоположное (указанное справа) не проявляется достаточно ясно или то и другое проявляются в равной мере;

-1 - достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);

-2 - свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

-3 - указанное справа свойство проявляется практически всегда.

Для проведения экспресс-диагностики психологического климата в организации психолог может воспользоваться более компактной методикой парных сравнений. Например, можно использовать приведенный ниже перечень парных сравнений в сочетании с той же системой оценок, что и при заполнении карты-схемы А.Н. Лутошкина.

Экспресс-оценка психологического климата в организации

Нередко о качестве межличностных отношений как одном из существенных психологических факторов, влияющих на климат в организации, судят на основе различных показателей сплоченности ее членов. При оценке степени сплоченности организации могут, например, использоваться качественные показатели следующего типа:

1. Члены организации взаимодействуют согласованно и слаженно, понимают друг друга с полуслова, не упрекают, а поддерживают друг друга.

2. Члены организации взаимодействуют с незначительным рассогласованием, хорошо понимают друг друга, поддержка и одобрение преобладают над упреками, помогают друг другу при необходимости.

3. Члены организации действуют несогласованно, понимают друг друга с трудом, вызывают много упреков, не стремятся к взаимопомощи, оказывают помощь лишь по просьбе.

4. Взаимодействие в организации носит формальный характер, партнеры не хотят понимать друг друга, взаимные обвинения преобладают над дружескими советами, высказывается явное нежелание помогать друг другу.

5. Взаимодействие практически отсутствует, оно носит лишь случайный характер, партнеры конфликтуют, часто встречаются категорические отказы помогать друг другу.

К числу аналогичных методик можно отнести и оценку организации с помощью индекса групповой сплоченности Сишора. Для этого используются ответы на пять блоков (А, Б, В, Г, Д) вопросов типа:

Особенности работы

А. Как Вы оценили бы свою принадлежность к группе?

1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива.

2. Участвую в большинстве видов деятельности.

3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других.

4. Не чувствую, что являюсь членом группы.

5. Живу и существую отдельно от нее.

6. Не знаю, затрудняюсь ответить.

Б. Перешли бы Вы в другую группу, если бы Вам представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

1. Да, очень хотел бы перейти.

2. Скорее перешел бы, чем остался.

3. Не вижу никакой разницы.

4. Скорее всего остался бы в своей группе.

5. Очень бы хотел остаться в своей группе.

6. Не знаю, трудно сказать.

В. Каковы взаимоотношения между членами Вашей группы?

1. Лучше, чем в большинстве аналогичных групп.

2. Примерно такие же, как и в большинстве аналогичных групп.

3. Хуже, чем в большинстве аналогичных групп.

4. Не знаю.

Г. Каковы у вас отношения с руководителями?

1. Лучше, чем в большинстве аналогичных групп.

2. Примерно такие же, как и в большинстве аналогичных групп.

3. Хуже, чем в большинстве аналогичных групп.

Д. Каково отношение к делу в Вашей группе?

1. Лучше, чем в большинстве аналогичных групп.

2. Примерно такое же, как и в большинстве аналогичных групп.

3. Хуже, чем в большинстве аналогичных групп.

4. Не знаю.

При работе с организацией всегда необходимо помнить, что существующий в ней в данный момент социально-психологический климат – явление не самодостаточное. Его нельзя поменять сам по себе в отрыве от реальной деятельности организации и от жизни того сообщества, в котором организация действует. Но с успехом может использовать наблюдения за социально-психологическим климатом в качестве составляющей анализа текущего положения дел в организации, одного из средств выявления актуальных для нее проблем.