2. Кадрова політика міжнародних корпорацій

Кадрова політика – це система поглядів, вимог, принципів, що визначають основні напрямки, форми і методи роботи з персоналом. Вона розробляється на двох рівнях: стратегічному і тактичному.

Стратегічні напрямки кадрової політики розробляються вищим керівництвом штаб-квартири міжнародної корпорації з метою своєчасного забезпечення корпорації людськими ресурсами заданої якості й у необхідній кількості; сприяння найбільш повної реалізації людського потенціалу. Вони включають:

• планування кадрових заходів відповідно до перспективного розширення корпорації і проникненням на нові ринки;

• розробка схем кооперації між структурними підрозділами міжнародної корпорації;

• визначення основних вимог до персоналу у світлі перспектив розвитку організації;

• формування нових кадрових структур, розробка процедур і механізмів управління персоналом та ін.

Стратегія управління персоналом базується на економічному стані і цілях корпорації. Вона взаємозалежна з іншими аспектами управління, діяльності корпорації в цілому і її структурних підрозділах.

Тактичні аспекти кадрової політики розробляються керівництвом структурних підрозділів з урахуванням стратегічних установок. Головними напрямками кадрової політики на рівні філій, дочірніх і асоційованих компаній є:

• розробка заходів управління персоналом, необхідних для виконання намічених виробничих задач;

• створення механізмів управлінської і виробничої кооперації між структурними підрозділами компанії;

• формулювання концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання співробітників;

• вибір шляхів залучення, використання, збереження або вивільнення кадрів;

• здійснення навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації;

• створення сприятливих умов праці;

• розвиток соціального партнерства й ін.

У більшості міжнародних корпорацій кадрова політика і її найважливіші напрямки звичайно офіційно з'являються і докладно фіксуються в загалькорпоративних документах. В основі формування тактичної кадрової політики лежать аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу; прогнози розвитку виробництва і зайнятості. Іноді ця робота проводиться за допомогою спеціальних консалтингових організацій.

Кадрова політика міжнародні корпорації знаходиться під впливом ряду факторів, що по походженню можна розділити на внутрішні і зовнішні. У свою чергу, по своїй суті фактори логічно формують чотири групи: економічні, соціальні, інституціональні і функціональні.

Механізм реалізації кадрової політики являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, націлених на рішення кадрових проблем.

У міжнародних корпораціях аналіз кадрової політики поставлений у главу кута досліджень власної діяльності. Основна передумова такого підходу полягає у винятковому значенні персоналу корпорації і її структурних підрозділів у здійсненні стратегічних планів. Аналіз структури й організації роботи кадрів дозволяє визначити й усунути багато недоліків, особливо у виробничій діяльності. Застосовувані методи управління кадрами припускають створення матеріальних і моральних стимулів якісної роботи в противагу адмініструванню. Основні принципи такого підходу включають: створення системи матеріальних стимулів; забезпечення відносини до працівників як до самостійних виконавців; забезпечення широких можливостей просування по службі; створення системи підготовки кадрів.

Уже із середини 60-х рр. у промислових компаніях почали відбуватися помітні зміни структури зайнятості, що характеризуються трьома основними тенденціями, що збереглися і донині:

• збільшення чисельності інженерно-технічних працівників, зайнятих у сфері НДДКР, виробництві і збуті;

• створенням нових робочих місць у комерційних підрозділах унаслідок посилення інтернаціоналізації діяльності компаній і застосування нових систем передачі й обробки інформації;

• ріст попиту на кваліфіковану робочу силу в міру розширення застосування на виробництві гнучких автоматизованих систем, що дозволяють випускати різні види виробів без заміни устаткування.

Збільшення частки кваліфікованих працівників і зменшення частки зайнятих у сфері виробництва, зокрема, некваліфікованих робітників викликано прискореним розвитком НТП, наприклад, появою нових складних технологій, автоматизованого конторського устаткування і т.і.

В даний час навіть гарна професійна підготовка співробітників недостатня для успішного виконання ними своїх обов'язків. Їм необхідно постійно розширювати свої знання й удосконалювати навички. Розвиток НТП викликає необхідність постійного підвищення кваліфікації персоналу і придбання знань у таких областях як автоматизація проектування і виробництва, нові засоби зв'язку і т.і.

Сучасні вимоги до розвитку персоналу й організації в цілому включають:

• необхідність прийняття існуючих ціннісних ориентаций і відповідної типології їхніх носіїв як даності, що існує незалежно від того, подобається вона чи керівництву ні;

• доцільність мобілізації мотиваційних ресурсів, заснованої на обліку зафіксованої ціннісної орієнтації;

• можливість розвитку мотиваційного потенціалу за рахунок узгодження ціннісних ориентаций співробітників з умовами їхньої діяльності.

Такий розвиток, з одного боку, припускає розвиток особистості кожного співробітника (розкриття нових сторін особистості, нових потреб і інтересів та ін.), створення умов для такого всебічного розвитку, заохочення ініціативи і творчого пошуку; з іншого боку – розвиток форм колективної праці, створення організаційного клімату, що виключає страх перед самостійністю, що заохочує активність, турботу співробітників про стан справ в організації в цілому і др. Мотиваційний розвиток припускає роботу на рівні організації і на рівні робочого місця. У першому випадку потрібне включення кожного співробітника в цілісну діяльність організації, що досягається через інформування про стан справ у цілому (економічні успіхи, ступінь задоволення потреби клієнтів та ін.), через орієнтування про перспективи діяльності і міри по підвищенню рентабельності й економії ресурсів з погоджуванням цих показників із благополуччям справ співробітників. В другому випадку потрібна точна інформація про місце співробітника в організації, його внеску в загальний успіх справи, узгодження індивідуальних цілей з цілями загальними, заохочення творчого підходу, створення перспективних схем професійний і службовий рости і т.і.