3.4.1. Методи виділення проблем та їх оцінка

Для виділення проблем удосконалювання керування з загального списку проблем варто конкретизувати зміст окремих функцій керування.

Функція планування (включаючи прогнозування) спрямована на розробку і забезпечення реалізації процедур розробки прогнозів і планів, їхнє забезпечення, вибір планових показників і нормативів, забезпечення комплексності і безперервності планування, взаємо узгодженість планів різної діяльності і спрямованості.

Функція організації спрямована на створення передумов ефективної роботи, забезпечення господарської діяльності фірми всім необхідним, удосконалення структури і комунікацій, розподіл прав і обов'язків.

Функція мотивації (активізації і стимулювання) – використання економічних методів керування (відповідна оплата праці, преміювання, пільги, штрафи), створення і використання творчого клімату в колективі, використання соціально-психологічних методів керування.

Функція координації і регулювання – забезпечення протікання керованих процесів у рамках параметрів, заданих планом. Вона спрямована на забезпечення постійного оперативного керівництва підлеглими. А в основі даної функції — інформація про діяльність об'єкта керування, що надходить по каналах зворотного зв'язку.

Функції обліку, аналізу і контролю включають вимір, реєстрацію, обробку й аналіз даних, що характеризують різні причини відхилень від плану, і заходи для їх усунення.

3.4.2. Аналіз виявлених проблем і їхня оцінка

На основі викладеного можна сформулювати таку послідовність процедур, виконуваних при складанні переліку проблем і його структуризації:

1. Виявлення проблем і формування їхнього переліку на підставі експертного опитування по кожнім напрямку діяльності організації.

2. Встановлення і вимір причинності і передумов між проблемами переліку (каталогу). Ця процедура також здійснюється на основі експертного опитування.

3. Побудова структури проблем, що визначає раціональну послідовність рішення проблем з погляду причинно-наслідкових зв'язків і можливості максимального використання впливу часткового чи повного вирішення попередніх проблем на більш повне й ефективне вирішення наступних проблем.

4. Аналіз побудованого структури проблем і його коректування з можливим поверненням процедур 1-3, тобто подальше уточнення каталогу проблем, коректування результатів виміру відносин, а також структури проблем у цілому.

5. Для кожного напрямку діяльності організації і функції керування беруться проблеми нульового рівня, тобто базові проблеми (якщо на нульовому рівні проблем мало, то можна до них додати і проблеми першого рівня), і для них повторюються процедури 1-4. У результаті одержуємо структуру базових проблем у цілому для організації.

6. Аналізуються проблеми нульового рівня як найбільш важливі для всього підприємства.

Проведене в такий спосіб виявлення проблем, визначення їхнього взаємного впливу дозволяють створити необхідні передумови для розробки шляхів (тобто способів і засобів) їхнього рішення.

Щоб проблеми були приблизно одного масштабу, доцільно їх формулювати для одного рівня керування, наприклад, організації. У протилежному випадку проблеми вдосконалювання керування в організації, у цілому перекриють проблеми вдосконалювання керування в її окремих підрозділах.

Спочатку визначається мета вирішення базових, кардинальних проблем, виявлених з урахуванням діючих законів ринку. Тут основним для підприємства буде не його можливості виробництва, а необхідність реалізації продукції через ринок, тобто виробництво тієї продукції, що необхідна споживачу у визначеному обсязі і необхідній якості, що створює досить великі складності нашим виробникам, не знайомим із законами маркетингу.

В даний час практично будь-який планово-управлінський документ, присвячений питанням маркетингу (план маркетингової діяльності, програма виходу на визначений ринок з визначеною продукцією і т.п.) містить як мінімум простий словесний перелік цілей. Однак посилення в планово-уп­равлінській діяльності орієнтації на кінцеві результати, використання спеціальних методів керування (керування по цілях, керування за результатами й ін.) вимагають використання (при побудові системи цілей) спеціальних методів і підходів:

• метод структуризації цілей, при здійсненні якого на кожнім рівні використовуються заздалегідь обрані принципи структуризації;

• метод парних порівнянь, заснований на застосуванні відносин "причина – наслідок", тобто логіко-значеннєве моделювання;

• структуризація цілей на основі лінгвістичного аналізу формулювань, починаючи з головної мети;

• спільне застосування першого і другого методів. Розглянемо коротко кожний з них.

Перший метод (метод структуризації цілей) призначений для побудови дерева цілей (графа цілей). Першим завданням його застосування є встановлення повного набору елементів (мети, цілі, заходу і т.п.) на кожнім рівні структуризації і установлення взаємозв'язку між ними. Іншим завданням є наступне визначення важливості (пріоритетів) окремих елементів дерева цілей. Другий метод був використаний при виявленні проблем. Зміст третього методу визначення цілей розглянемо на прикладі. Припустимо, що нам необхідно структуризувати на основі лінгвістичного аналізу наступну загальну мету "Підвищення ефективності маркетингової діяльності".

На першому рівні структуризації за допомогою класифікатора поняття "ефективність", що міститься в пам'яті ЕОМ, здійснюється деталізація загальної мети на підрозділи: "підвищувати економічну ефективність маркетингової діяльності", "підвищувати соціальну ефективність маркетингової діяльності" і т.п.

На наступному рівні структуризації за допомогою того ж класифікатора поняття "економічна ефективність" класифікується на такі складові елементи, як "підвищення прибутку", "збільшення частки ринку" і т.п.

Подальша структуризація цілей може здійснюватися подібним же чином, наприклад, у напрямку окремих груп послуг і ринків.

Даний метод у маркетинговій діяльності використовується рідко в зв'язку з динамічністю його процесів і необхідністю на цій основі виконання трудомістких робіт зі складання каталогів елементів дерева цілей і складністю структуризації.

Зміст четвертого методу цілепокладання (вибору цілей) полягає в наступному:

• визначають структуру дерева цілей;

• вибирають принципи структурування окремих рівнів дерева цілей;

• структурують найбільш складні в логічному і смисловому змісті фрагменту дерева цілей;

• застосовують метод логіко-значеннєвого моделювання для окремих галузей дерева цілей, що володіють достатньою чіткістю і визначеністю.

Визначивши належним чином з постановкою цілей, приступають до їхнього формулювання.

Приведені вище методи цілепокладання можна використовувати при реалізації наступних підходів до формування системи цілей:

1. Ієрархічне розгортання генеральної мети, заданою вищестоящою системою в дерево структури цілей.

2. Побудова системи цілей, виходячи з представлення об'єкта цілепокладання у вигляді системи.

3. Побудова системи цілей, виходячи з представлення об'єкта цілепокладання як рівноправний елемент деякої асоціації, члени якої мають свою мету.[2, с. 13-117]

Перший підхід використовувався широко в нашій країні, його зміст визначається принципами централізованого планування і керування. У цьому випадку мета задається зверху, а мета самого об'єкта дослідження спрямована на досягнення цих же цілей.

Суть другого підходу полягає в наступному. Організація, для якої будується система цілей, представляється у вигляді системи, що включає саму організацію, її зовнішнє середовище і відносини організації з зовнішнім середовищем.

Серед цілей самої організації виділяють мету, що характеризує розвиток організації (перша група цілей), ефективність її функціонування (друга група цілей). Ця мета ніби характеризує внутрішню функцію організації.

Зовнішню функцію характеризують узагальнені цілі, спрямовані на задоволення запитів споживачів (у номенклатурному й об'єктному аспекті — третя група цілей), а також узагальнені цілі, спрямовані на випуск високоякісної продукції (послуг) у широкому змісті слова (четверта група цілей).

П'ята група цілей спрямована на підтримку раціональної взаємодії з зовнішнім середовищем (мета захисту природи і раціонального використання природних ресурсів, дотримання інтересів населення регіону і т.п.).

Взаємодію з зовнішнім середовищем характеризують також дві групи цілей, спрямованих на придбання ресурсів і їхнє ефективне використання (шоста і сьома група цілей).

Таким чином, на першому рівні дерева цілей з'являється у узагальнених цілей. Подальша їхня структуризація може здійснюватися на основі розглянутих раніше методів цілепокладання.

Основний зміст третього підходу по цілепокладанню полягає в наступному. На першому рівні дерева цілей формулюються як рівноправні цілі вищестоящої організації, до складу якої входить досліджувана організація; мета фірм, що контактують з досліджуваною організацією, включаючи територіальні органи керування, збутові і постачальницькі організації, банки і т.п.; мета самої досліджуваної організації.

Мета досліджуваної організації повинна складатися з урахуванням думки керівників структурних підрозділів і співробітників. Цим реалізується такий принцип керування, як сполучення інтересів суспільства, колективу й особистості, а також принцип самоврядування.

Подальша структуризація цілей може здійснюватися за допомогою одного з розглянутих методів.

Основна відмінність усіх розглянутих підходів до цілепокладання полягає в різних вимогах до формування першого рівня дерева цілей. Це твердження справедливе і щодо мети нульового рівня (генеральної мети).

Пояснимо це на прикладі.

Відповідно до першого підходу до цілепокладання, генеральною метою діяльності підприємства є задоволення споживачів у визначеній продукції (послугах) при її високій якості і низькій собівартості.

Якщо фірму розглядати як систему (другий підхід), то генеральна мета повинна бути сформульована в такий спосіб: "задоволення споживачів у визначеній продукції і низькі витрати при забезпеченні всіх умов надання послуги і соціально-економічного розвитку підприємства".

Якщо ми розглядаємо фірму як елемент асоціації рівноправних організацій (третій підхід), то ціль його діяльності можна виразити так: "задоволення потреб у визначеній продукції високої якості і низької собівартості при забезпеченні всіх умов надання і соціально-економічного розвитку підприємства з задоведенням інтересів інших членів асоціації".

З урахуванням викладеної концепції необхідно творчо підходити до визначення цілей і завдань при розгляді кожної конкретної ситуації.

Наприклад, при визначенні цілей маркетингової діяльності, крім цілей для самої фірми (прибуток, частка ринку, окупність вкладень у ту чи іншу сферу діяльності, підтримка престижу фірми і т.п.), формулюється мета, що визначає взаємодію з зовнішнім середовищем. При цьому необхідно враховувати спо­лучення поставлених цілей фірми з цілями її філій і відділень при їхній наявності.

Виявлення проблем, аналіз проблемної ситуації і формування цілей дозволяють приступити до розробки варіантів рішень.

Розробка варіантів рішень — це пошук різних шляхів, способів рішення проблеми для досягнення поставлених цілей. Дану процедуру виконують експерти шляхом логічного мислення, інтуїції, проведення дослідження й експериментів.

Формування рішень — це творчий процес, що вимагає аналізу і синтезу всіх попередніх елементів: проблем, ситуацій, цілей, обмежень. На основі цього визначається характер розроблювальних рішень (організаційний, технологічний, економічний і т.п.).

Наступним етапом є визначення типу рішення.

Перший тип — це стандартні рішення, прийняті в типових ситуаціях.

Другий тип можна назвати "рішенням удосконалення".

Третій тип — оригінальні, творчі, унікальні рішення.

Для вибору типу рішення варто звернутися до минулого досвіду (метод

прецеденту). Якщо проблемна ситуація неодноразово зустрічалася, то можна скористатися стандартним рішенням, що є оптимальним для даної ситуації.

Більшість проблемних ситуацій мають вже аналоги в минулому; вони не цілком ідентичні, не схожі і мають деякі особливості, тому для них необхідно тільки конкретизувати рішення стосовно до даної ситуації (другий тип — удосконалення).

Оригінальні рішення особливо необхідні в так званих тупикових проблемних ситуаціях, коли відомі шляхи вирішення не проходять і необхідно знайти принципово новий підхід. Такі рішення мають велику цінність і для звичайних проблемних ситуаціій, якщо вони забезпечують більш високу ефективність досягнення мети.

Для розробки оригінальних рішень часто застосовуються різні інтуїтивні прийоми і методи, зв'язані з творчим мисленням як керівника, так і фахівців, причому розробка і прийняття рішень може бути як індивідуальним, так і колективним. Нерідко інтуїтивні методи добре поєднуються зі строгими математичними прийомами, що істотно підвищує якість і надійність прийнятих рішень.

Визначення області і типу рішення дозволяє безпосередньо приступити до формування альтернатив. При цьому часто виникає питання: «Чому необхідно формувати не один, а кілька варіантів рішення»? Адже на практиці часто обмежуються розглядом одного варіанта. Справа в тім, що в дійсності є завжди два варіанти: можна нічого не робити і надати дану проблему природному ходу подій, і друге — прийняти визначене рішення. Таким чином, коли розробляється одне рішення, то воно вже має альтернативу — не приймати рішення.

Наявність двох варіантів дозволяє прийняти кращий з них. Цей вибір обмежений, тому виникає потреба в поліпшенні умов вибору за рахунок декількох альтернативних рішень.

Обґрунтування кількості альтернативних рішень залежить від часу, ресурсів і очікуваного ефекту від обраного рішення. Очевидно, якщо цей ефект невеликий, то витрачати ресурси на пошук багатьох варіантів нераціонально.

Звичайно варіантів, відмінних по змісту, небагато (кілька одиниць). Якщо рішення зв'язане з певними ресурсів, то варіантів рішень може бути стільки, скільки видів ресурсів. Число варіантів, що відрізняються один від одного окремими параметрами, нескінченно велике, оскільки можливо незліченне зна­чення величин видів ресурсів, що розподіляються.

Скільки ж повинно бути варіантів, щоб з визначеною впевненістю сказати, що повнота безмежно достатня? Для цього служать два крайніх варіанти рішення: бездіяльність і досягнення цілей за будь-яку ціну. Тоді проміжні варіанти легше буде одержати.

При формуванні варіантів рішень варто звернути увагу на два фактори — раціональність досягнення цілей і можливість реалізації рішення. Для оцінки цієї можливості використовують ймовірність його здійснення. Ця ймовірність може бути вимірювана суб'єктивно ЛПР ( особа, що приймає рішення) чи експертами на основі аналізу різних причин, що можуть вплинути на реалізацію рішення. Вважається, що: якщо імовірність 0,9, то здійснення рі­шення є практично достовірною подією; якщо значення ймовірності дорівнює 0,1 чи менше, то реалізація проекту практично неможлива.

У випадку, якщо ймовірності всіх альтернатив є порівняно низькими і вони відкидаються, то варто направити зусилля на пошук нових взаємозв'язків між частинами вже наявного незадовільного рішення, зробити переоцінку управлінської ситуації чи зробити спробу розглянути ситуацію з іншої сторони

Пошук нових взаємозв'язків між частинами наявного незадовільного рішення можна здійснити за допомогою матриці, що дозволяє досліджувати впливи, що вказують на зв'язок кожної частини елемента рішення зі всіма іншими частинами.

Приміром, альтернативне рішення під впливом більшого чи меншого числа протидіючих чи супутніх факторів. Чи використання так званих «примусових відносин», по яких здійснюється пошук уявних асоціацій шляхом попарного зіставлення всіх елементів деякого комплексу.

Іноді використовують переоцінку управлінської ситуації, тобто зміні погляду на умови й обставини, а також на результати своєї діяльності, для чого необхідно перебороти консерватизм і інерційність мислення ЛПР. Досягти цього можна, написавши пропозицію, що характеризує утруднення з наступною заміною буквально кожного слова на його синонім, знаходячи нове, навідне на думку. Чи неодноразово повертатися до «функціональної первинної потреби», що повинна бути виконана, щоб продовжити процес керування. Таким чином, можна знайти новий напрямок пошуку, якщо очевидна область не дала прийнятного рішення.

Плануючи рішення якої-небудь проблеми, розроблювачі ретельно вишукують можливості перебування кращого варіанта досягнення поставленої мети, а потім, настільки ж сумлінно виключають їх усі, крім двох — трьох. У цьому процесі можуть бути відкинуті багато альтернатив.

ЛПР і розроблювачі рішень не повинні забувати відкинуті альтернативи.

По-перше, вони повинні розуміти, що відхилені варіанти не потрібні в цьому і тільки в цьому випадку і розглядати відмовлення завжди як пробний, наприклад, у силу оперативності даного процесу (як було сказано раніше). Крім того, можуть виникнути нові обставини чи з'явитися нові потреби, для яких одна з відкинутих альтернатив може дати найкраще рішення.

По-друге, відкинуті альтернативи можуть пригодитися вже зараз; принаймні, вони можуть пригодитися в майбутньому. Виходить, їх необхідно врятувати від забуття.

По-третє, виключені альтернативи являють собою результати творчого мислення. Тому що творча думка – це головний товар, що може бути дорожче золота і який необхідно зберігати з великою старанністю .

По-четверте, існує проблема людських відносин, що можуть бути порушені при відторгненні альтернативи, висунутої конкретним індивідуумом.

Причини відмовлення від альтернативи повинні бути сформульовані як можна ясніше, притім не без причин й об'єктивно. Варто прийняти всі необхідні міри проти того, щоб надмірна критика гальмувала і майбутню творчу думку чи перешкоджала вільному припливу ідей від імені (особи), чия ідея (аль­тернатива) була відкинута.

Одним зі способів реалізації цих мір є фіксація необхідних даних і їхнє збереження в базі даних чи у якій-небудь формі в ПК для майбутнього використання.